Способы повышения оплаты труда

Аргументы для повышения зарплаты: хорошие и плохие примеры

Вы работаете в компании больше года. Достигнутые цели, довольные клиенты и заказчики, новые задачи — только на заработной плате это никак не сказывается. Забудьте о словах Булгакова: «Никогда ни о чем не просите. Сами придут и сами все дадут». Если надеетесь на телепатическую связь с руководителем, будьте готовы, что бюджет на повышение заработной платы уйдет более настойчивым и разговорчивым коллегам.

Говорить о повышении зарплаты стоит аккуратно и точно.

«Мне назначил встречу С. — аналитик одной из команд. Он пришел к нам восемь месяцев назад, — рассказывает менеджер по персоналу ИТ-компании. — С работой справлялся, но не более. Задач новых брать не хотел, на внутренние тренинги не ходил, коллегам помогать отказывался. И начал с того, что вот прошло время и он ожидает роста заработной платы.

«Индексации», — вот так он выразился. До сих пор удивляюсь, что люди ждут повышения просто за выслугу лет, не прикладывая к этому никаких усилий».

Как не надо просить прибавки

Шантаж: «Либо вы мне платите столько-то, либо я ухожу». Сработает максимум один раз, и то — если вы действительно незаменимы. После этого вы, скорее всего, вы автоматически попадете в кандидаты на скорое расставание.

Каприз: «Я уже три года работаю, где моя прибавка?». Платят за результат, а не за выслугу лет в компании.

Если нет ощутимой пользы, и объем ваших задач существенно не вырос за это время, то работодатель не увидит оснований для пересмотра зарплаты. Исключение — регулярное небольшое повышение зарплат (максимум на 3-5%) в крупных компаниях в связи с инфляцией. Но в компаниях, где это принято, такой пересмотр проводят и так, по инциативе работодателя, без напоминаний от сотрудников.

У вас есть тема для беседы с руководством, если размер вашей зарплаты заметно ниже среднерыночных, то есть зарплат в других похожих компаниях вашего региона за аналогичный функционал специалистам вашего уровня. Правда, чтобы приводить такой аргумент, нужно располагать фактами — например, сослаться на зарплатное исследование. Работодатель не обязан поднимать зарплату до рыночного уровня, но тем, чей труд для компании ценен, этот аргумент дает хорошие шансы на повышение. Руководство поймет, что потеряет вас, как только вы найдете вакансию с более конкурентной зарплатой.

Слухи и сплетни: «А почему Иванову повысили, а мне нет?». Во-первых, такова реальность: у сотрудников на похожих позициях могут быть разные зарплаты, само по себе это не аргумент и не всегда признак несправедливости. Вы уверены, что выполняете такой же объем задач и с таким же результатом, как Иванов? Во-вторых, обычно бонусы и заработная плата — часть коммерческой тайны, которую сотрудники не должны разглашать.

Личные обстоятельства: у вас ипотека, скоро свадьба или пополнение в семье, пожилые родители на иждивении, нужно оплатить обучение ребенка. Всё это не имеет отношения к работе, а платят вам именно за нее, и современные руководители с большим удивлением воспринимают попытки подобных аргументов для прибавки.

«Меня просто поразила одна молодая сотрудница, которая как-то пришла просить повышения зарплаты со списком своих ежемесячных расходов, — рассказывает Марина, руководитель коммуникационного агентства. — Ее аргументом было то, что ей хватает только на самое необходимое, а на дополнительные «хотелки» — нет. Поясню: у нас хороший уровень зарплат в компании, мы платим даже немного выше рынка. Но ведь и уровень расходов у каждого свой: сегодня ей не хватило на поездку на курорт, а завтра она придет просить повышения для покупки машины представительского класса? Я как руководитель и собственник бизнеса, вообще не понимаю, как можно обосновывать повышение зарплаты не своей ценностью для бизнеса, а личными потребностями. Это всё равно что попытаться продать покупателю что-то в магазине со словами: «Купите, потому что нам очень нужны деньги!». Поймите, мы находимся в рыночных условиях».

Закрытые глаза: соседний отдел сокращают, расходы «режут», а тут вы со своим повышением. Осторожно: можно попасть под горячую руку!

Как надо просить прибавки

После оценки, подведения итогов, заключения крупной сделки: «Смотрите, я стабильно перевыполняю план на 20%» или «В этом году я предложила схему оптимизации налогов, которая сэкономила нам N рублей».

При росте количества задач: «Хорошо, я готов взять на себя еще один проект. Но давайте пересмотрим уровень моей заработной платы, так как это увеличит мою нагрузку на 30%». Или так: «Смотрите, вот мой отчет о работе за три квартала текущего года, а вот отчет за тот же период прошлого года. Вот планы, которые мы обсуждаем на следующий год. Количество задач в этом году существенно выросло и продолжает расти. А зарплата осталась на том же уровне. Почему?».

При повышении в должности: «Хочу уточнить, как изменится мой доход при переходе». Бывает, назначая на новую должность с более высоким уровнем ответственности и обширным количеством задач, зарплату увеличивают очень незначительно. А то и вовсе со словами: «Поработай, покажи результат, а там посмотрим». Договариваться нужно сразу, «на берегу».

Лучшее время для подобного разговора — 3–4-й квартал, так как идет планирование бюджета на следующий год.

Если встреча закончилась отказом, обязательно уточните: что вы можете сделать для того, чтобы ваша заработная плата увеличилась? Оговорите сроки, когда можно будет вернуться к этому вопросу.

Рыночные предложения

Вы решились на активный поиск работы. Что сделать, чтобы увеличить свой доход при переходе из одной компании в другую? Как узнать, на какую сумму вы можете рассчитывать?

Источник

Что делать, чтобы росла зарплата

Личный опыт и случаи из практики эйчаров

Если ничего не менять на работе, через год на ту же зарплату станешь жить хуже.

Чтобы так не получилось, приходится расти и показывать руководству, почему тебе нужно платить больше.

Я собрал действия, которые с 2010 года приводили сотрудников в разных обстоятельствах к росту зарплаты.

В статье — мой личный опыт и советы от основателя эйчар-проекта «Антирабство» Алёны Владимирской и директора по персоналу айти-компании «Бит-мастер» Гульнары Плотниковой.

Случаи разные: я маркетолог в интернет-проектах, Алёна рассказала про менеджеров среднего звена, а Гульнара — про программистов.

Отсортированы истории по скорости роста зарплаты, сначала — с мощным эффектом, но требующие больше усилий.

Рост зарплаты: 67% сразу при переходе

Постучался по открытой вакансии. Откликнулся на нее в течение суток, ночью с пятницы на субботу. Утром субботы ко мне в друзья добавился директор, а в воскресенье мы встретились. Через две недели я вышел на работу.

В «Кивитакси» я сразу получил прирост 67% к прошлому заработку. Еще мы обговорили условия, при которых будет рост 50—100% за 2—3 года.

Мне помогли четыре принципа:

1. Постоянно искать. Я слежу за региональным рынком труда и обновляю резюме раз в полгода-год.
2. Развиваться. До «Кивитакси» я делал контент для поддержки продаж, прототипировал сайты и работал с конверсией, наладил взаимодействие с продавцами по обработке лидов — этот опыт востребован на новом месте.
3. Знать рынок. «Кивитакси» — одна из трех ижевских компаний, которым нужен маркетинг внутри и которые продают продукт за рубеж, то есть имеют валютный доход. Поэтому они готовы платить выше рынка, если у тебя для этого достаточно знаний. Я знал, что на их вакансию нужно откликаться.
4. Не спать. Тревел-проекты живут в ритме, когда решения принимаются мгновенно, и я попался в подходящее время. Быстро откликнулся, быстро встретился, быстро вышел на работу.

Рост зарплаты: 100% за полгода работы

Руководитель сетевого салона по продаже мебели хотел управлять еще одним салоном. Ожидал, что это принесет рост зарплаты на 50—60%. Директор сети отказал: считал, что так просядут продажи в первом салоне.

Сотрудник намеревался уйти. В «Антирабстве» его отговорили от этого решения. Помогли составить бизнес-план. В цифрах показали, почему желаемое назначение выгоднее, чем наем на работу нового руководителя, его команды и их обучение. Подключили к планированию двух ключевых подчиненных, которые были готовы пойти вместе с руководителем поднимать второй салон.

С детальным планом удалось убедить директора. За полгода у второго салона выросли продажи. Руководитель получил должность директора всех салонов сети. Рост зарплаты составил 100%.

Источник

Способы решения типичных проблем в системах оплаты труда

Вопрос оплаты труда напрямую связан с управлением человеческими ресурсами. В большинстве компаний сотрудники не знают, за что именно они получают вознаграждение, в том числе денежное. В результате демотивированный персонал выполняет массу действий, имитирующих бурную деятельность. Люди не видят связи между собственным заработком и целями организации. Отрасли и рынки различаются между собой в вопросах оплаты труда. Однако существуют базовые универсальные подходы к формированию системы премирования. Рассмотрим типичные ошибки при разработке и внедрении схем оплаты труда с рекомендациями для их устранения.

Одна из причин низкой эффективности любой организации заключается в отсутствии системы оплаты труда, ориентированной на нужный собственникам результат. Вопрос оплаты труда напрямую связан с управлением человеческими ресурсами. Эта область взаимодействия собственников с наемными менеджерами является наиболее проблемной. Первые из них зачастую занимают позицию «мы и так платим слишком много», а персонал при этом считает себя недооцененным.

Как это не удивительно, но в большинстве компаний сотрудники не знают, за что именно они получают вознаграждение, в том числе денежное. В результате демотивированный персонал выполняет массу действий, имитирующих бурную деятельность. Люди не видят связи между собственным заработком и целями организации. В работе такой компании много показателей-слов и катастрофически мало показателей-цифр. Иногда цифры подменяются эмоциями, личными мнениями и субъективными оценками. Если в компании отсутствует система мотивации на результат, разговоры с сотрудниками будут иметь характер уговоров.

Если стоит задача получить конкретный результат, рекомендуется:

• Разработать инструменты для достижения требуемых показателей и внедрить их в повседневную практику.
• Разработать и внедрить систему мотивации персонала, «привязанную» к конкретным цифрам и показателям, т.е. результатам.

Отрасли и рынки различаются между собой в вопросах оплаты труда. Не существует «золотого правила» или единственно «верного» мотивационного решения. Есть решение оптимальное для данной компании в данный момент времени. Однако существуют базовые универсальные подходы к формированию системы премирования.

Первое место по важности сотрудники отдают наличию конкретной, простой и понятной системе начисления заработанных денег. Она должна быть прямо и недвусмысленно связана с результатами деятельности конкретного человека или структурного подразделения, в котором он трудится, а в целом — с результативностью компании.

Человеческий фактор может погубить любое, даже самое успешное начинание. Поэтому к внедрению схемы мотивации нужно подходить обдуманно, тщательно просчитав и смоделировав схему; рассчитав, когда и какой доход получит сотрудник. Особенное внимание следует уделить крайним вариантам мотивационной схемы: каков будет доход, когда результаты работы минимальны и максимальны.

Рассмотрим типичные ошибки при разработке и внедрении схем оплаты труда.

1. Расходы на фонд оплаты труда (ФОТ) прирастают быстрее, чем прибыль

Рекомендация: прогнозирование различных вариантов выполнения плана (пессимистичный, ожидаемый, оптимистичный варианты) и определение суммы выплат персоналу при каждом из вариантов. Возможно определение градаций выполнения плана. Например — выполнено 95-100% задач — сотрудник получает 100% премии; при выполнении 85-94% задач — сотрудник получает 80% премии; при выполнении менее 50% — сотрудник получает 0.

Особое внимание нужно обратить на ситуацию, в которой прибыль может иметь отрицательный тренд, а расходы на ФОТ — положительный. В этом случае прибыль компании перестает покрывать существующие расходы, в том числе на ФОТ. Это создает финансовые риски и ставит под угрозу существование бизнеса. Проблема кроется в том, что многие компании (особенно малого бизнеса) не обладают элементарными экономическими знаниями и зачастую не в состоянии рассчитать такие показатели, как «норма прибыли» и даже «себестоимость», не говоря уже про анализ соотношения указанных трендов.

Рекомендация: подготовка бюджета доходов/расходов, обучение по общим вопросам бюджетирования.

2. Прямая зависимость дохода от объема продаж (например, премия = % от продаж)

Кроме того, по мере роста компании возникает необходимость мотивирования персонала на другие показатели (часто сразу на несколько). Поэтому при достижении стабильных экономических показателей часто происходит смена схемы оплаты — например переход на оплату на основе KPI.

Рекомендация: добавить в схему дополнительные показатели, по мере развития компании переход на схему оплаты на основе KPI.

3. На размер премии влияет слишком мало или слишком много показателей

Как выделить дополнительные важные индикаторы? Возникает соблазн все разработанные показатели оценки эффективности использовать в системе оплаты одного сотрудника. Схема получается громоздкая и непонятная персоналу. Эффективность ее невысока.

Рекомендация: детально проработать ключевые показатели компании, определить показатели для организации в целом и провести декомпозицию (дробление) этих показателей на показатели структурных подразделений. С помощью мозгового штурма, стратегической сессии с последующим экспертным обсуждением или с помощью привлечения внешнего эксперта с «незамыленным» взглядом можно максимально точно идентифицировать свои показатели эффективности.

4. Несоответствие системы оплаты целям компании

Рекомендация: разработать стратегическое видение развития компании, определить цели по SMART и максимально точно идентифицировать KPI.

5. Частое изменение схем мотивации на основе KPI

Рекомендация: вносить корректировки в систему оплаты раз в год. В ряде случаев, в особенности в стартапах, необходимо проводить аудит эффективности системы мотивации и проводить корректировки два раза в год.

6. Неправильная реализация разработанной системы оплаты труда

Оплата труда является самой чувствительной для персонала темой. Сотрудники всегда с недоверием и опаской относятся к любым изменениям в этой области. Необходимо убедиться, что система оплаты понята как минимум на уровне руководителей подразделений. Если этого не произошло, требуется либо внесение корректировок в схему на основе обратной связи от сотрудников (что свидетельствует о некачественной и недостаточной проработке на этапе разработки), либо проведении дополнительных разъяснений. Как только у сотрудников возникнет дефицит информации, они тут же восполнят его различными демотивирующими пугающими слухами («нас хотят лишить последнего»). Как правило, эти домыслы не имеют никакого отношения к реальности.

К внедрению системы следует подходить не менее внимательно, чем к ее разработке. Неправильно внедренная схема может дискредитировать всю идею перехода организации на более эффективную систему оплаты труда. Это также приведет к снижению результативности, недоверию сотрудников к любым нововведения, а также потере денег и времени. В новой схеме действительно эффективно работающие сотрудники начинают получать больше, а следовательно — работать лучше.

Рекомендация: подготовка детального плана разработки и внедрения новой системы оплаты труда. Ознакомление с этим планом ключевого персонала и постоянное информирование его о ходе реализации проекта, следование плану внедрения.

7. Игнорирование мотиваторов персонала

Рекомендация: выявить мотиваторы сотрудников и привести систему оплаты в соответствие с ними. Идеально, если вы сможете предложить персональное решение каждому, хотя бы на уровне высшего менеджмента.

8. Отсутствие у сотрудника возможности влиять на показатели его дохода

Рекомендация: провести аудит существующих схем оплаты и исключить из них такие показатели.

9. Доход существенно превышает реальную рыночную стоимость сотрудника

Рекомендация: как можно точнее знать, что за люди вам нужны, иметь написанные требования к кандидату. Профессиональное проведение собеседования возможно в несколько этапов с углубленным интервью (особенно для ключевых позиций).

10. Доход зависит от субъективной оценки руководителя

Рекомендация: разработать положение о премировании с понятыми критериями начисления премий.

11. Невыполнение обязательств работодателем перед работником

Рекомендация: профессиональное и ответственное отношение к собственному делу. Тщательная организация работы и планирование ключевых показателей.

Разработка системы мотивации в компании численностью до 300 человек занимает около месяца. Внедрение занимает еще 3 месяца.Помните: в конечном итоге, заработная плата должна отражать производительность, качество и эффективность труда.

Источник