Способы повышения лояльности сотрудников

Как повысить лояльность сотрудников

Альтернативная работа и «супердолжности»

Сегодня многие компании учатся управлять опытом сотрудника — впечатлениями, которые формируются в процессе контакта работника, компании и клиента и связаны в первую очередь с условиями труда, рабочим пространством, культурой взаимодействия внутри компании. Согласно исследованию Deloitte, 84% опрошенных компаний считают этот вопрос важным, а 28% — включают в тройку наиболее актуальных задач. Эксперты рассказали, как можно радикально снизить текучку персонала и как социальная ориентированность предприятия связана с лояльностью персонала и финансовыми результатами.

Пример заразителен

46% компаний занимаются укреплением HR-бренда, по данным HeadHunter. Повышение лояльности сотрудников — хорошая инвестиция, потому что это повышает эффективность команды, качество работы и количество откликов на открытые вакансии. Директор по развитию бизнеса в Kyocera Тарик Альхаурани рекомендует работодателям начать с ответа на вопрос: что вы делаете, чтобы сотрудники были лояльны к компании? Один из принципов философии японского бизнесмена Кадзуо Инамори — подавать пример другим. Сотрудникам крайне важно знать, что они работают под началом успешного профессионала, испытывать гордость за свою команду. Если лидер во что-то верит, то в это верит и его команда. Если он лоялен к компании, то и сотрудники тоже.

Четыре заблуждения руководителя

Многие выдающиеся компании стали выдающимися благодаря среде, где не ищут виноватого, а каждый сотрудник берет ответственность за свою работу. Если сотрудники относятся к работе как к обязательству и личному выбору, то они работают лучше, чем когда работа воспринимается как обязанность.
По мнению бизнес-тренера Владимира Герасичева, главное ­— не давить и уважать. Тогда подчиненные перестанут говорить, что им велели, и смогут считать себя причастными к идее и принятому решению. Чувствуя уважение, они будут проявлять инициативу и вкладываться в результат. Восемь простых правил помогут собственникам бизнеса и руководителям создать настоящую корпоративную культуру и повысить лояльность сотрудников.

Источник

Как повысить лояльность сотрудников. Лайфхак для любого бизнеса

Задача любого собственника бизнеса – создать для своих работников безопасные условия труда и благоприятную рабочую среду. При этом, уровень комфорта в последнее время перестал ограничиваться уютным офисом и доступом к кофе-машине. Все больше наемных сотрудников хотят, чтобы работодатель создал им дополнительный комфорт — позаботился о том, где они будут питаться. РБК Екатеринбург рассказывает, как закрыть эту задачу.

По данным исследования Supejob от 2021 года, 58% россиян в обеденный перерыв едят то, что приносят с собой из дома. Аналогичные данные приводятся в совместном исследовании онлайн-ретейлера «Самокат» и сервиса «Работа.ру», согласно которому собственная столовая есть на работе только у 28% сотрудников, а у 30% — в распоряжении только холодильник и микроволновка. При этом, согласно каждому из исследований, каждый второй работник хочет, чтобы собственник бизнеса заботился о комфортном питании своего персонала.

Однако, согласно Трудовому кодексу, организация питания работников большинства компаний, за исключением некоторых сфер, остается на усмотрение руководства. То есть руководители бизнеса сами вправе выбирать или не выбирать удобный для них вариант в зависимости от количества сотрудников и характера их работы.

Как правило, те бизнесмены, которые отказываются от организации питания для своих сотрудников, имеют большую текучку кадров. Для тех же, кто хочет этого избежать – есть три варианта того, что можно сделать.

Крупным организациям, которые имеют собственное здание, подойдет столовая с полным циклом обслуживания. Примеров того, как она может быть представлена, много: классическая столовая, буфет, шведский стол. Такие форматы дают возможность сотрудникам полноценно и правильно питаться, а это в последнее время, когда вернулась мода на здоровый образ жизни, особенно актуально.

Столовую можно организовать самостоятельно, но реализация таит в себе много подводных камней – от специфики обустройства склада, кухни, моечных, заготовочного цеха и торгового зала, до закупки продуктов и найма кадров.

Более комфортным вариантом будет передача услуги питания на аутсорс. В этом случае все задачи по организации корпоративного питания передаются в руки сторонней компании, которая освободит от организационных вопросов – взаимодействия с надзорными органами, подбора поставщиков и прочего.

Как рассказал представитель уральского «Сбера», при выборе подрядчика по организации питания они отталкивались от опыта компании, потому что проходимость одной столовой в компании составляет порядка двух тысяч человек в день, и от возможности аутсорсера предоставлять то качество блюд, которое подойдет как топ-менеджерам банка, так и рядовым сотрудникам.

«Кроме того, нам было важно, чтобы оператор мог организовать ЗОЖ-питание, которого придерживается большинство из наших сотрудников. И нам удалось найти оптимального партнера. Согласно нашим внутренним опросам, которые проводятся раз в год, удовлетворенность питанием сотрудников «Сбера» составляет 75%», — утверждает представитель банка.

В случае если компания снимает пространство под офис в бизнес-центре, то, как правило, у сотрудников, есть выбор среди столовой, кафе или ресторана, микромаркет с готовой продукцией, вендингового автомата или магазина с собственной готовой продукцией. В одних бизнес-центрах все эти форматы представлены одновременно, в других – только по паре из них.

Многообразие форматов обслуживания стимулирует повышение привлекательности бизнес-центра для его арендаторов, а для самих представителей бизнеса обеспечивает комфорт и лояльность сотрудников, которым важен широкий ассортимент блюд, быстрое обслуживание и доступные цены.

Когда у работодателя нет ни возможности организовать столовую для сотрудников, ни снять площадь в бизнес-центре, где предусмотрена столовая или кафе, остается вариант доставки обедов. От компании в этом случае требуется только организовать пространство для приема пищи. Все остальное сделают подрядчики: сформируют и составят меню в зависимости от ценовой категории и предпочтений владельцев бизнеса, а затем организуют отлаженную поставку обедов в ланчбоксах.

Как рассказали РБК Екатеринбург представители ведущего разработчика онлайн-сервисов для бухгалтерии и бизнеса «СКБ Контур», у них в компании представлено питание сразу в трех форматах. В некоторых офисах организована столовая с линией раздачи, а в остальных представительствах сотрудники питаются с помощью кейтеринга – доставки горячих обедов в офис, меню для которых согласуется с подрядчиком раз в неделю. Сотрудники хоум-офиса могут оформить доставку блюд на дом.

«Для нашей компании при выборе партнера, который будет заниматься организацией питания, было важно, чтобы он мог как организовать с нуля столовую, так и вовремя каждый день доставлять обеды в офис, имея свой транспорт и цех для производства. Ну, и комфортные цены при поиске партнера тоже никто не отменял», — уточнили в «СКБ Контур».

Вне зависимости от того, какой подход к корпоративному питанию выбран, лучше, чтобы организацией процесса занималась профильная компания с большим опытом. Аутсорсинг позволяет избежать распространенных ошибок и свести издержки к минимуму.

В Екатеринбурге на сегодняшний день организацией питания занимаются три оператора, однако 55% рынка обслуживает «Кейтеринбург». Сейчас под управлением «Кейтеринбург» находится более 650 объектов, среди которых «Сбер», «СКБ Контур», РОСАТОМ, РУСАЛ, ТМК, «Уралкалий» и «ВСМПО-АВИСМА», БЦ Clever Park, БЦ Палладиум, а теперь и вышел на рынок организации бортового питания на воздушных суднах.

При этом компания работает не только в индустриальном секторе, но и в жестких рамках социальной сферы — обеспечивает горячим питанием школы, детские сады, медицинские учреждения.

Исполнительный директор компании Валерий Литвинов объясняет, что таких успехов им удалось достичь благодаря комплексному подходу и высокому уровню сервиса. Так, например даже в одной столовой оператор питания старается представить несколько видов меню: меню здорового питания, вегетарианское меню, меню для людей, склонных к аллергиям. Таким образом, каждый человек, который пришел в столовую или кафе, уходит оттуда сытым и удовлетворенным. «А сытый сотрудник – это довольный и лояльный сотрудник», — шутит Литвинов.

При этом, утверждает эксперт, даже такой подход к питанию для современного человека будет все равно не совершенен – гость требователен и ему всегда хочется чего-то нового и интересного. Поэтому «Кейтеринбург» организует для работников бизнеса различные интерактивы – тематические мероприятия, дни национальных кухонь, мастер-классы от шефов, которые, если верить HR-специалистам, также влияют на лояльность сотрудников, и работают на сплочение бизнеса.

Источник

Как повысить лояльность персонала

Оксана Буторина, управляющий директор рекрутинговой компании Pride Consulting Group:

Последнее время, особенно в период кризиса, стало модно говорить о формировании лояльности сотрудников к компании. Мотивировано это тем, что, по представлениям руководителей, которые они позаимствовали из тренингов и книг, лояльные сотрудники эффективнее работают, легче принимают непопулярные решения, направленные на стабилизацию и сохранение бизнеса. И это действительно так. Однако как бы активно не разрабатывались и не внедрялись программы формирования лояльности, согласно постоянно проводимым опросам, преданность сотрудников и их производительность труда постоянно снижались на протяжении последнего года.

Почему так происходит? Стоит обратить внимание на то, что формирование лояльности начинается не с разработки специальной программы, а с последовательного построения политики компании в отношении к своим сотрудникам, клиентам, партнерам.

В первую очередь, важно честное соблюдение принятых миссии и принципов. Если компания открыто декларирует демократические принципы управления, а по факту реализует авторитарный стиль руководства, если компания говорит о клиентоориентированности и при этом менеджеры по работе с клиентами грубят по телефону, то новый сотрудник очень быстро уловит эту тенденцию «неискренности», при которой все попытки сформировать лояльность будут сводиться на «нет».

По сути, формирование лояльности — это не столько следствие реализации какой-то определенной программы, сколько результат продуманной политики компании, зеркальное отражение отношения руководства компании к своим сотрудникам.

Для формирования действительной и эффективной лояльности уже в базовые принципы любого бизнеса должны быть заложены искренние уважение и забота о нуждах людей. А что нужно людям?

• Во-первых, четкая и прозрачная система управления. Понимание иерархии, разграничения полномочий, зон ответственности и принятия решений дают сотрудникам ощущение стабильности и уверенности. Кроме того важна система двусторонней коммуникации внутри компании, которая позволяет создать атмосферу доверия и, как следствие, ответственности за развитие бизнеса.
• Во-вторых, все люди хотят гордиться тем, чем они занимаются, поэтому конкурентоспособность бизнеса однозначно повлияет на повышение лояльности сотрудников по отношению к работодателю.
• В-третьих, искреннее уважение со стороны руководителя и дружеские отношения с коллегами, которые быстро сформируют желание трудиться на благо именно этой компании.
• В-четвертых, возможность быть услышанным. Лояльность сформируется, если компания предоставит любому сотруднику возможность развиваться лично и профессионально, будет замечать и ценить вклад каждого работника в общий успех компании.
• В-пятых, достойное вознаграждение. Если сотрудник получает заработную плату ниже рыночной, то он всегда будет считать себя недооцененным. В этом случае очень быстро происходит снижение лояльности и, как следствие, трудозатрат и эффективности.
• В-шестых, доверие, которое особенно ценят сформировавшиеся квалифицированные специалисты. Это может выражаться, например, в самоменеджменте, возможности выбирать график работы, в бОльшей самостоятельности при принятии решений, личной ответственности за результаты проекта и пр.

Кроме того, лояльность сотрудников зависит от лояльности руководителя (пример лидера очень важен), его отношения к работе и нелояльности подчиненных.

Также можно сказать и о таком аспекте, как достойные условия труда, расширенный компенсационный пакет и пр. Последнее, безусловно, требует немалых затрат, которые, правда, по оценкам специалистов, практикующих такую мотивацию, окупаются именно лояльностью и высокой эффективностью труда.

Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:

В копенгагенской школе маркетинга подсчитали, что если лояльность работников увеличивается на 1, то лояльность клиентов увеличивается на 1,25. А если лояльность клиента выросла на 1%, то прибыль уже в следующем квартале вырастет на 0,885%. В российских компаниях сегодня все больше стали обращать внимание на лояльность сотрудников и внедрять различные программы по повышению уровня лояльности персонала.

Главное в процессе повышения лояльности сотрудников — постоянно вести диагностику состояния дел в рабочем коллективе, проводить опросы, вести блоги, в которых сотрудники могут высказывать свое мнение. В этом очень сильно помогает наличие активного интранет-портала.

Интересный проект по повышению лояльности есть в компании Intel, которая приглашает бывших сотрудников на специальные ежеквартальные собрания (по желанию), где планируется выступление высшего менеджмента компании. Эти сотрудники являются настоящим резервом для Intel, который может помочь компании в случае непредвиденных обстоятельств. Даже после ухода сотрудников из компании, они поддерживают с ней постоянную связь. В нашей компании тоже есть подобный микропроект: мы периодически приглашаем наших бывших сотрудников на внутренние мероприятия.

Наиболее известными инструментами для повышения лояльности персонала являются:

• Доведение до сотрудников корпоративной миссии компании;
• Внутрикорпоративные СМИ (газета, бюллетень, портал);
• Корпоративный тренинг командообразования;
• Совместная работа над проектами;
• Соревнования и конкурсы в компаниях;
• Мероприятия, позволяющие сотрудникам почувствовать гордость за свою компанию.

Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом:

Как известно, лояльность сотрудников бывает внешняя и внутренняя.

• Внешняя лояльность характеризуется соблюдением всех правил и процедур, установленных в организации, а также принятием корпоративной культуры на уровне поведения внутри компании.
• Внутренняя лояльность связана с образом мыслей работника, с тем, насколько близки его личные ценности к философии компании.

Исходя из этого ясно, что добиться внешней лояльности довольно просто. Как правило, она достигается путем внедрения процедур контроля за деятельностью сотрудников: от контроля «входа-выхода» до многоступенчатого контроля выполнения заданий, связанных с бизнесом компании. В любом случае, повышение внешней лояльности преимущественно осуществляется посредством масштабных программ, затрагивающих либо всю компанию, либо отдельные её службы.

Повышение внутренней лояльности достигается значительно большими усилиями со стороны компании, чем достижение внешней. Основными факторами повышения внутренней лояльности можно считать:

1. Честность со стороны руководства. Какими бы ни были трудности, испытываемые компанией, правдивая и своевременная информация об этом вызывает у сотрудников положительные впечатления и, как правило, склоняет их на сторону руководства. Доверие — это важнейший фактор роста лояльности.
2. Контроль деятельности работников. Бесконтрольность развращает даже самого дисциплинированного сотрудника. Понимание того, что его деятельность будет проверена, заставляет быть требовательнее к себе и стараться лучше выполнять свои обязанности. Но здесь очень важно обеспечить неотвратимость проверок.
3. Справедливое вознаграждение. Хотя справедливость — понятие довольно субъективное, все же есть некоторые общепринятые понятия. Если значительное число работников считает, что политика по оплате в отношении их несправедлива, то их лояльность будет постепенно уменьшаться — вплоть до «слива» информации конкурентам.
4. Адекватные задания. Четкость и адекватность рабочих заданий возможностям и квалификации сотрудника увеличивает его удовлетворенность собственным трудом и уважение к компании и к её руководству (независимо от статуса работника в иерархии компании).
5. Правильно организованное рабочее время. Чрезмерные и необоснованные нагрузки, а также постоянные переработки быстро убивают лояльность даже у наиболее мотивированных сотрудников.
6. Продуктивные отношения в коллективе, наставничество. Товарищеские, дружеские отношения могут компенсировать многие недостатки работы и способствовать росту внутренней лояльности сотрудников.

Дмитрий Монаенко, HR-директор Интернет-гипермаркета Dostavka.ru:

Вопрос «Как повысить уровень лояльности сотрудников?» — это из серии «быть или не быть». Проблема насущна в любое время года, в любой организации и при любой обстановке в коллективе. Как бы ни было хорошо, но, как говорится, «нет предела совершенству». Вариантов мер и действий множество, секрет их правильного использования — в последовательности, своевременности и комплексности реализуемых проектов.

Однако самое главное, с чего стоит начать, — это «здоровый климат» в рабочем коллективе. Ведь очень часто именно ради хорошего коллектива люди готовы терпеть плохие условия труда, безропотно ждать зарплату за позапрошлый месяц, работать сверхурочно и верить, в двадцатый раз, что теперь-то уж точно не обманут. теперь всё будет хорошо!

• • Итак, первый шаг к непоколебимой лояльности — дружный коллектив, хорошее отношение к людям и «здоровый климат».
  • Далее следуют такие банальные «мелочи», как своевременная выплата заработной платы, оформление по ТК и выплата всех положенных компенсаций, оплата больничных и отпусков. Вы скажете — но это же гарантировано законом! Правда? Спросите у своих знакомых, кто из них получает «деньги на детей» (налоговый вычет), а лучше начните с того, у кого из них «белая» зарплата.
  • И вот мы дошли до реальных программ повышения лояльности. Кто мешает покормить дорогого и любимого работника? Дорого? Не надо оплачивать ужин на двоих во французском ресторане — найдите на территории столовую и договоритесь о вкусной и здоровой пище «за недорого». С учётом массовости (если у вас не 5 человек в компании) полагаю, что возможны солидные скидки. Всё равно дорого? Дайте людям компенсацию на обед, пусть даже 50 рублей!
  • Все сыты? А у нас ещё есть проезд и связь! И тоже варианты от безлимитного до 50 рублей на компенсацию (от каждого по возможностям).
  • Всё? Перечисленные «изыски» вошли в норму и уже стали привычны? Значит, пора искать спорткомплекс/бассейн/солярий/детский сад/кружок лепки поблизости (зависит от коллектива, смотря что кому ближе по духу). А факт, что из 100 желающих обычно пользуется предложенными «благами» всего 25—40%, позволит значительно сэкономить! А пользуются или нет, но главное, что у вас есть такое благо! (Принцип любой страховой компании).
  • Надоело мелочиться? Значит, пора уже переходить к масштабным программам. Если вывоз всех сотрудников в спа-отель на берегу моря вам сейчас не по карману. НО вот выезд всем коллективом на пикник (эконом-вариант)/на прогулки на лошадях/пострелять по тарелочкам/в близлежащий санаторий «Ромашка» — вот тут уже есть, где разгуляться!

Подводя итог, хочется заметить, что главное — это как предложенные блага будут восприняты коллективом. Как показывает практика, иногда 50 рублей компенсации за обед приносит больше радости, чем вывоз к морю с семьями. Поэтому в каждом конкретном случае необходимо учитывать и соотносить специфику рабочего коллектива и свои финансовые возможности, ибо забрать обратно предложенные бонусы мирным путём у вас вряд ли удастся. А использовав комбинированную смесь из нескольких недорогих проектов, можно и не сильно потратиться, и искренне порадовать весь дружный коллектив! На благо общей цели и Его Величества результата!

Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС:

Уже ни для кого не секрет, что кадры решают все! Особенно в кризисный период. Во многих компаниях произошли и до сих пор происходят различные изменения, так как количество сотрудников уменьшилось, а объем работы увеличился, задачи стали сложнее и т. д. Поэтому сейчас, как никогда раньше, лояльные сотрудники могут помочь компаниям выжить и развиваться дальше, не требуя увеличения заработной платы или других дополнительных льгот.

Под лояльностью, как правило, понимают верность и преданность сотрудников целям и ценностям организации. Другими словами, это такие сотрудники, которые понимают и принимают корпоративную культуру компании. Как же добиться того, чтобы таких работников было как можно больше в компании? В первую очередь, еще на этапе подбора персонала, необходимо обращать внимание насколько соискатель соответствует требованиям корпоративной культуры, а также каковы ожидания кандидата от работы в данной организации. Ведь если ожидания и потребности не будут удовлетворены, то хорошего отношения к компании ждать тоже не стоит.

Для повышения лояльности персонала необходимо (как минимум) соблюдать следующие условия:

• справедливое вознаграждение за труд,
• удовлетворение личных потребностей работников в профессиональном и личностном росте и развитии,
• честные и открытые взаимоотношения работодатель-работник, выполнение всех условий контракта,
• комфортная обстановка на рабочем месте и благоприятная атмосфера в трудовом коллективе.

Соблюдая все эти условия, мы стараемся большое внимание уделять психологическому микроклимату в компании, поддерживать теплую, дружескую атмосферу в рабочем коллективе, так как именно хорошие отношения очень сильно влияют на лояльность персонала. Компания ВКС изначально создавалась командой единомышленников для людей желающих изучать иностранные языки. Достичь тех результатов, которые у нас есть на данный момент, удалось благодаря именно сплоченной команде. Конечно же, со временем компания росла, внутренняя структура стала более разнообразной и сложной, но общий корпоративный дух — дух единой команды — нам удается, как мне кажется, поддерживать до сих пор. Это происходит в первую очередь за счет того, что каждый сотрудник всегда может предложить какие-либо новые идеи и увидеть результаты, то есть, реально ощутить свою причастность к общему делу. Для этого мы регулярно проводим «мозговые штурмы», на которых каждый может высказать свои идеи, а также принять непосредственное участие в их последующей реализации. В результате помимо того что сотрудник видит, что к его мнению прислушиваются, он также получает приятный приз от руководства компании за вклад в развитие бизнеса. На повышение лояльности позитивно влияет также разработанная система внутреннего обучения и карьерного роста в компании. Можно сказать, что подобная работа с персоналом позволяет нам избежать, по крайней мере, двух проблем: протеста любым изменениям (в любой форме), а также текучести кадров.

Лояльность и вовлеченность сотрудников

Согласно исследованию рынка труда, проведенному международным агентством по подбору персонала Kelly Services в конце 2009-начале 2010 года, экономический спад повысил лояльность российских работников по отношению к их работодателям, однако, в то же время, уровень вовлеченности людей в рабочий процесс в России самый низкий в мире.

Результаты исследования:

• 21% опрошенных россиян заявили, что вследствие экономического кризиса они стали более лояльны по отношению к своему работодателю;
• 64% не изменили своего отношения;
• 15% считают, что кризис только ухудшил их взаимоотношения с работодателем.

Примечательно, что в среднем среди европейских стран, также 21% опрошенных отметили повышение лояльности к своему работодателю. Вместе с тем, в глобальном плане, это самый низкий показатель: в Азиатско-тихоокеанском регионе более лояльными стали 30%, а в регионе Северная Америка 36% респондентов.

Основными причинами повышения лояльности работников в России стали:

• Хорошее моральное состояние в коллективе (48%),
• Хорошее руководство/менеджмент (47%),
• Не изменившийся уровень заработных плат (47%),
• Возможности для обучения и развития (44%).

Главное отличие российских сотрудников от остального мира — роль руководителей для наших соотечественников в несколько раз менее значительна, чем в других странах мира. Например, в Европе и Северной Америке роль руководителей для сотрудников оказалась в 2 раза важнее, а в Азиатско-тихоокеанском регионе — в 3 раза важнее, чем в России!

Пожалуй, главным вопросом исследования стал «Насколько высока ваша приверженность текущему работодателю?», отражающий то, насколько люди вовлечены в рабочий процесс и готовы «вкладывать душу в свою работу». В России таковыми оказались только 16% опрошенных работников, в то время как в Европе в среднем их количество составляет 39%, в Азиатско-тихоокеанском регионе 47%, а в Северной Америке почти 51%.

Интересные результаты продемонстрировал вопрос «Что для вас является наиболее веской причиной для того, чтобы покинуть компанию?» В России ситуация сильно отличается от остального мира:

• Недостаток возможностей для развития (37%),
• Низкая зарплата/льготы (23%) имеют гораздо большее значение, тогда как
• Слабое руководство — только для 8% российских работников является веской причиной для смены работы.

Основные выводы исследования:

• В результате кризиса лояльность работников выросла повсеместно.
• Российские работники менее всего вовлечены в рабочий процесс.
• Российские работники более остальных мотивированы на зарплату и карьерные возможности.
• Фактор «Лидерство» в России имеет гораздо более низкое значение, чем где бы то ни было в мире.

Екатерина Горохова, вице-президент, генеральный директор Kelly Services:

«Людей в первую очередь мотивируют интересные задачи и содержание их работы. Если работа интересная, и проекты периодически меняются, то специалисты довольно долго будут трудиться в одной компании. На втором месте в России, опережая другие страны, стоит высокая заработная плата: „Дайте нам интересных задач, но платите хорошо“. Скорее всего, это связано с нашим постоянным ожиданием перемен, когда никто особенно не рассчитывает на абстрактную пенсию, и все хотят обрести материальный достаток как можно скорее».

Источник