Способы повышения экономической эффективности это

Оптимизация деятельности предприятия: как снизить издержки и получать больше прибыли

Успешный бизнес извлекает максимум прибыли при минимальных издержках.

В том случае, если:

Прибыль от бизнеса вас не удовлетворяет;

Клиенты уходят к конкурентам;

Наблюдается текучесть кадров;

Вам кажется, что вы много вкладываете и мало получаете:

попробуйте оптимизировать деятельность организации.

О том, кому и зачем нужна оптимизация деятельности предприятия; как использовать различные методы оптимизации, чтобы снизить затраты и получать больше прибыли, – рассказал директор антикризисной группы Сергей Стороженко.

Читайте до конца, и вы узнаете:

Зачем оптимизировать деятельность предприятия

Как определить, что компании нужна оптимизация

Несколько примеров неправильных бизнес-процессов, которые «съедают» деньги

Какие методы оптимизации самые эффективные

Каких ошибок следует избегать, чтобы получить положительный результат

Кому доверить работу по оптимизации

Нет времени читать? – Задайте свой вопрос по оптимизации предприятия прямо сейчас и получите готовое решение от эксперта:

Хочу получить эффективный план оптимизации, чтобы увеличить прибыль

Зачем оптимизировать деятельность предприятия

Повышение эффективности до запланированного уровня финансовых показателей (и их дальнейший рост) – основная и конечная цель оптимизации деятельности предприятия.

Попутно, внедряя системные методы оптимизации, компания получает следующие выгоды:

Совершенствуется система управления, исключается дублирование функций

Повышается «прозрачность» внутренних организационных и производственных процессов

Снижается уровень эмоционального напряжения руководства и сотрудников

Повышается лояльность персонала

Растут показатели производительности труда

Обеспечивается экономия средств фонда заработной платы

Налаживаются системы коммуникации

Денежные средства распределяются рационально, с максимальной отдачей

оптимизировать деятельность целесообразно на любом этапе развития организации, и даже в том случае, если финансовое положение компании, на первый взгляд, не вызывает опасений:

Низкая эффективность бизнеса в полной мере не осознается

Компания часто способна годами приносить стабильную прибыль, но «сыплется» по всем показателям в момент наступления кризиса или негативных форс-мажорных обстоятельств.

Узнать, как поможет оптимизация в моем случае

Как определить, что компании нужна оптимизация

Компании жизненно необходима оптимизация деятельности в следующих случаях:

Налицо дефицит денежных средств, низкая платежеспособность

Просрочена кредиторская задолженность, есть угроза наступления банкротства

Низкая финансовая устойчивость, высокая вероятность возникновения проблем с погашением долговых обязательств в будущем

Финансовое положение организации зависит от внешних источников инвестиционных вливаний

Снижен нормативный уровень показателей ликвидности

Низкая рентабельность — вложенный капитал не окупается

Снижается чистый оборотный капитал (вплоть до отрицательных показателей оборотного капитала)

Возникают частые внутрикорпоративные конфликты

Математически точно оценить финансовую эффективность работы организации можно с помощью расчета специальных коэффициентов. Их более двухсот*.

* Показатели и формулы расчета, рекомендуемые для анализа платежеспособности и финансовой устойчивости, можно найти в «Методологических рекомендациях по проведению анализа финансово-хозяйственной деятельности организаций», например, на сайте «КонсультантПлюс».

Если производить расчеты представляется для вас слишком трудоемкой задачей, определить, что компании нужна оптимизация, можно «интуитивно».

Например, по следующим признакам:

Решения в компании принимаются крайне медленно

Осуществление стандартных рабочих операций требует значительных временных затрат, согласований

Результаты реализации решений существенно расходятся с запланированными — со знаком «минус»

Те или иные аспекты деятельности предприятия слабо поддаются контролю, либо контроль неэффективен

В компании растёт психологическое напряжение, связанное с недостаточной урегулированностью прав, обязанностей, разделением сфер ответственности.

Кроме того, оптимизация деятельности необходима не только при наличии проблем в компании, но и в том случае, если руководство принимает решение:

Повысить экономические показатели, включая производительность предприятия

Усовершенствовать качество обслуживания

Повысить конкурентоспособность на рынке

Модернизировать отдельные бизнес-процессы компании

Расширить бизнес и сферы влияния

Разработать стратегический план усовершенствования бизнеса с целью получения большей прибыли.

Узнать у эксперта, нужна ли оптимизация бизнеса в моем случае

Несколько примеров неэффективных бизнес-процессов, которые «съедают» деньги

В числе причин неоправданных денежных затрат и снижения эффективности бизнеса — пороки структуры управления.

В компании зоны ответственности двух и более равноправных собственника совпадают или пересекаются. Часть распоряжений конфликтуют между собой: на следующий уровень управления поступают противоречивые команды руководителей («переводить полную оплату – переводить оплату частями», «нанять независимых внешних экспертов – обойтись силами штатных специалистов», и т. д.). В результате распоряжения выполняются с задержкой, дополнительные согласования требуют временных затрат, ухудшается эмоциональный климат в коллективе, возможны ухудшения во взаимоотношениях с клиентами и контрагентами. В случае конкуренции между партнерами, персонал разбивается на враждебно настроенные группировки, что негативно сказывается на работе компании.

В ходе аудита компании выяснилось, что накладные выписываются товароведами, затем документы направляются на проверку в отдел бухгалтерии, – два отдела выполняют одну и ту же работу.

Работники отдела продаж самостоятельно занимаются поиском товара по запросу клиента, вместо того, чтобы сразу передавать заказ в отдел снабжения

В организации более 40%
высокооплачиваемого времени директора затрачивалось на сдачу бухгалтерской отчетности, получение и отсылку документов по почте, получение платежных документов в банке и прочую работу, которую может выполнять неквалифицированный работник по доверенности.

Станочники завода по изготовлению летательных аппаратов 4 разряда ежедневно привлекаются на разгрузочно-погрузочные работы. Производство деталей на это время приостанавливается.

Менеджер по продажам компании-автодилера самостоятельно занимается составлением плана продаж, написанием коммерческих предложений и составлением отчетов результативности.

Контроль эффективности деятельности строительной организации руководство поручает недостаточно квалифицированным штатным сотрудникам. В результате компания теряет до 25-35% прибыли ежегодно.

Какие методы оптимизации самые эффективные

Вот наиболее эффективные методы, позволяющие увеличить прибыльность бизнеса**:

**Методы оптимизации деятельности предприятия весьма разнообразны и выбираются в зависимости от индивидуальных особенностей конкретной организации.

Снижение затрат достигается комплексом мер, в числе которых: оптимизация производства, работа с персоналом, налоговое планирование и оптимизация, пересмотр инвестиционных и операционных расходов, реструктуризация кредитного портфеля, автоматизация операций и другие.

Снижение затрат стоит начать с административных издержек. К примеру, можно существенно сэкономить на оплате корпоративной мобильной связи, предусмотреть ответственность за использование служебного автотранспорта в личных целях, исключить случаи хищение топлива с помощью привлечения охранной службы.

Еще одна весомая статья расходов – это аренда. Затраты на аренду могут достигать 50% всей суммы операционных расходов и более.

Сэкономить на аренде можно с помощью грамотного проведения переговоров с арендодателем. Например, представив сводную таблицу со списком аналогичных помещений с ценой существенно ниже заявленной в текущем договоре.

Обязательно стоит воспользоваться законными методами налогового планирования и оптимизации. Оптимизация налогов позволяет снизить сумму отчислений до 50% и более.

Оптимизация организационной структуры

Оптимизация организационной структуры проводится с целью устранить противоречия и дублирование функций во внутрикорпоративных взаимодействиях, повысить прозрачность и эффективность рабочих процессов.

Упрощение организационной структуры приводит к повышению её управляемости. Сокращение неэффективных звеньев цепи управления – к снижению затрат.

Модернизация процессов производства

Оптимизация производственных процессов позволяет добиться улучшения показателей производительности труда, увеличить прибыль.

Это достигается с помощью: сокращения объёмов технологических потерь, внедрения безотходного производства, автоматизации операций, снижения непроизводственных простоев оборудования, повышения квалификации персонала, применения инноваций, результатов научно-технического прогресса и т. д.

Усиление и оптимизация контроля

Контроль – это необходимая комплексная функция в любой организации, которая позволяет своевременно обнаружить отклонения от плана, стимулировать качественное выполнение поставленных задач и рабочих процессов на всех уровнях.

Результат усиления и оптимизации контроля – выстраивание системы управления, основанной на инициативности и ответственности сотрудников, которая неизбежно приведет к повышению экономической эффективности.

Усиление маркетинговых коммуникаций

Невозможно переоценить роль оптимизации системы маркетинга в условиях конкурентной среды. Нестандартные маркетинговые решения позволяют многократно повысить спрос на услуги, увеличить объёмы сбыта товара, создать положительную репутацию на рынке и в бизнес-среде.

Для достижения максимального эффекта используются все доступные каналы маркетингового продвижения – оff-line и on-line рекламу, личный сайт, публикации в СМИ, проведение встреч и семинаров и т. д.

Какие методы оптимизации бизнеса помогут в моем случае?

Источник

Что такое экономическая эффективность

Содержание статьи

• Что такое экономическая эффективность
• Как посчитать экономический эффект
• Как рассчитать экономический эффект

Несколько условий экономической эффективности

Для получения максимальной прибыли необходимо, прежде всего, иметь реальное представление, какое количество продукции, в какое время, и какого качества может произвести предприятие на своих производственных мощностях при использовании имеющихся средств производства.

Самым главным фактором в процессе успешного производства продукции является наличие квалифицированного персонала. Например, работник 3-го разряда не сможет выполнить работу так, как ее выполнит работник 5-го разряда. Кроме того, большую роль в выполнении работы играет мотивация персонала. Весь персонал будет работать настолько эффективно, насколько он будет мотивирован. Мотивация персонала может быть разной – увеличение зарплата, поощрительные премии и т.д.

Не менее важным фактором эффективной работы является постановка задач коллективу. Задачи должны быть четкими и ясными, и самое главное – выполнимыми. Ведь недопонимание поставленной задачи может повлечь за собой не очень приятные последствия, вплоть до изготовления бракованной продукции. А тут уже ни о какой эффективности и не может быть и речи.

Способы повышения экономической эффективности

Существует два метода повышения экономической эффективности:

1. Увеличение объемов изготавливаемой продукции путем внедрения новейших технологических разработок, так как на морально устаревшем оборудовании невозможно нарастить обороты. Этот метод предприятие применяет в работе на перспективу, так как приобретение новых технологий и оборудования не даст сиюминутной прибыли. Данный проект является долгосрочным. Но, в ходе наращивания оборотов предприятия и выпуске более качественной продукции предприятие очень скоро окупит проект и выйдет на показатели эффективности в разы больше, чем предыдущие. Поэтому, если рассматривать данный метод, необходимо закупать новое оборудование и под него качественные материалы. Для работы с новыми технологиями и оборудованием необходимо переобучение обслуживающего персонала.

2. Уменьшение постоянных затрат при условии удержания количественных показателей выпускаемой продукции. Этого можно достигнуть путем сокращения персонала, применения ресурсосберегающих технологий. Данный метод целесообразно применять в условиях кризисной экономики, когда идет спад покупательского спроса. За счет снижения стоимости товара у производителя появляется возможность обойти конкурентов и остаться на уровне предыдущих количественных продаж.

При повышении экономической эффективности важно пользоваться всеми имеющимися ресурсами на все 100%, но только при условии, что на производимый продукт есть спрос, и можно спланировать будущий доход от реализации продукции. Если же спрос падает, то целесообразно сократить постоянные затраты с целью удержания экономической стабильности предприятия.

Источник

Имущество корпорации

Глава 3. Методы повышения эффективности предприятий промышленных интегрированных холдингов

3.1. Методические основы повышения эффективности предприятий холдинга

Повышение эффективности предприятий, вывод их из неудовлетворительного финансового состояния является приоритетной задачей для любого собственника как частного, так и государственного. Причем проблема эффективности может возникнуть как после приобретения (приватизации) группы предприятий, так и в процессе их деятельности. Причиной же могут быть не только внутренние, но и внешние обстоятельства.

Главными причинами кризисного состояния являются непонимание руководителями предприятий необходимости проведения постоянных изменений в бизнесе, адаптации к изменениям внешней среды и требованиям потребителей, отсутствие знаний, а чаще всего мотивации (иногда — полномочий) для начала преобразований.

Основными критериями, указывающими на необходимость адаптивных структурных преобразований, является отсутствие:

• в структуре Компании подразделения, отвечающего за стратегическое развитие, подготовку долгосрочных программ, контролирующее выполнение стратегических планов, согласованность краткосрочных, операционных планов, инвестиционной программы со стратегическими приоритетами;
• подразделений (отделений, сотрудников), непосредственно отвечающих за реализацию проектов производственной и социальной программы, использующих проектные принципы управления; подразделений, оценивающих экономическую эффективность реализуемых и планируемых мероприятий, формирующих производственные планы и их бюджеты, исходя из условия оптимального расходования производственных и финансовых ресурсов;
• разделения Компании по центрам финансовой ответственности (решение любого, даже оперативного, вопроса требует согласования с руководителем направления), что не позволяет взаимоувязать все направления деятельности и вызывает провал или дублирование выполняемых функций;
• комплексной системы планирования, контроля исполнения и корректировки производственных планов (проектов) и их финансовых бюджетов (отдельные элементы существуют только на уровне руководства; при составлении консолидированных планов Компании направления не увязываются воедино, что вызывает неизбежное перерасходование средств и не позволяет построить равномерный денежный поток);
• подразделения, контролирующего деятельность дочерних обществ и др.

Рис. 3.1. Основы повышения эффективности предприятий холдинга

3.2. Стратегия финансовой стабилизации как инструмент эффективного управления предприятиями холдинга

Решение проблем путем концентрации усилий на наиболее важных и эффективных мероприятиях по финансовому оздоровлению возможно при реализации тщательно разработанной «Программы финансовой стабилизации» (далее — Программа).

Рис.3.2. Методический подход к разработке «Программы финансовой стабилизации»

На первом этапе проводится бизнес-диагностика предприятий, включающая (рис. 3.2):

• диагностику бизнес-процессов (БПр), их соответствие текущей ситуации на рынке, в регионе (включая рынок сервисных услуг);
• проверку наличия «разрывов и дублирования» бизнес-процессов и управленческих функций;
• оценку соответствия имеющихся краткосрочных и долгосрочных планов (включая инвестиционные планы и программы) текущей ситуации и стратегии предприятия (региональной группы) с учетом предпочтений собственников;
• разработку уточненной стратегии и корректировка/разработка долгосрочных планов;
• проверку соответствия организационной структуры и системы управления бизнес-процессами и стратегическим планам;
• укрупненное финансовое моделирование производственной программы и анализ инерционного варианта развития компании, оценка эффективности мероприятий;
• проведение опросов руководителей, ключевых специалистов (по изложенным выше принципам и направлениям), выявление проблемных зон и выработка мероприятий.

В основе бизнес-диагностики — экспертно-экономические принципы анализа и выявления проблемных зон.

Экспертный принцип реализуется в два этапа:

А. Формирование первоначального списка проблемных зон и мероприятий осуществляется на основе предложений специалистов компании:

• формулировка основных проблем, исключение из списка проблем, являющиеся следствием;
• оценка и исключение второстепенных мероприятий, существенно не влияющих на эффективность деятельности;
• структуризация проблем и предлагаемых экспертами мер в функциональном (оргструктура, производство, финансы, кадры) и проектном разрезе с учетом возможных сценариев функционирования.

Б. Заполненные анкеты обрабатываются с учетом полученных оценок и рангов. С помощью коэффициентов учитываются «веса» мнений руководства Компании, руководителей подразделений, ключевых специалистов, в том числе в разрезе «финансы — производство». Одновременно в рамках опроса проводится предварительная диагностика системы выработки и принятия решений, а также оценка:

• глубины понимания имеющихся проблем специалистами;
• способности специалистов вырабатывать предложения по решению имеющихся проблем;
• единства в понимании проблем и важнейших задач среди руководителей различных уровней и специалистов различных направлений и подразделений.

Полученные в рамках опросов предложения, обрабатываются методами рангового анализа с последующей проверкой эффективности на финансовой модели, с целью снятия противоречий в предложениях, расстановки приоритетов и формирования Перечня приоритетных мероприятий.

Экономические принципы, внедрение которых рассматривается как одно из важнейших мероприятий программы финансовой стабилизации, предполагают представление всей производственной и хозяйственной деятельности компании в виде включенных друг в друга взаимосвязанных проектов с определенными показателями экономической эффективности:

Компания в целом → направления производственной деятельности → отдельные инвестиционные проекты.

Для решения этой задачи возможно использование нескольких финансовых моделей:

• имитационная модель функционирования Компании, разрабатываемая для анализа состояния и перспектив предприятия при реализации существующих планов (инерционная модель);
• финансовая модель программы с детализацией по направлениям деятельности компании — модели отдельных важнейших направлений деятельности предприятия;
• инвестиционные модели предлагаемых отдельных проектов, например, строительства объектов производственной инфраструктуры.

Использование экономических принципов при планировании и управлении инвестиционными проектами показывает, что:

• Экономическая эффективность многих, с технологической точки зрения оправданных проектов, может быть невысокой и ухудшать экономические результаты производственной деятельности компании в целом.
• Подход к капиталоемким производственным планам по проектному принципу (как к инвестиционным проектам) позволит предприятию осуществлять поиск и выбор наиболее экономически эффективных производственных решений и максимизировать отдачу от производственных инвестиций.

На основе полученных результатов, мирового опыта, ресурсных и кадровых возможностей осуществляется подготовка окончательной программы и предварительного Перечня первоочередных мероприятий. Окончательный выбор первоочередных мероприятий проводится путем формирования «пакетов мероприятий 1 » (или сценариев), сравнения их эффективности, анализа рисков 2 .

В качестве основных компонентов подготовки программы рассматриваются:

• выработка подхода к выявлению ключевых проблем и способов их решения;
• оценка и расстановка приоритетов предлагаемых мероприятий и планов, повышающих эффективность деятельности компании, что позволит обеспечить оптимизацию ключевых направлений деятельности, запустив, тем самым, механизм планомерного развития компании;
• ранжированный перечень приоритетных мероприятий.

Помимо структурных и управленческих проблем, рассмотренных выше, особенного внимания требуют также производственные процессы, управление издержками, выявление и сокращение простоев в производстве, оптимизация ритмики и т.д.

Только при комплексном подходе, взаимоувязывающем перечисленные компоненты, ориентированном на повышение эффективности управления Компанией в целом, включая проблемы структурных преобразований, финансовой устойчивости, производственной деятельности каждого подразделения компании, социально-кадровой и управленческой сфер (рис. 3.3), возможен полноценный результат в виде устойчивой тенденции роста продуктивности Компании при одновременной целенаправленной работе по снижению издержек.

Рис.3.3. Концептуальная структура «Программы финансовой стабилизации»

Каждый блок Программы структурируется на проблемы, пути их решения и результаты, получаемые в результате определенных преобразований (рис. 3.4–3.7).

Структурирование следует вести одновременно на уровнях: (1) региональной бизнес-среды с учетом стратегии предприятия, холдинга, тенденций отрасли, (2) непосредственно предприятия и его бизнес-окружения, (3) техноценоза предприятия (его оборудования, патентов, ноу-хау, опыта менеджеров) и др.

Для реализации подобных масштабных задач на уровне холдинга необходимо определить, какие:

• предприятия оставить (включить) в группу, какие вывести (продать, ликвидировать) 3 ;
• виды внутренних (потребляемых) услуг и продукции оставить в группе, какие вывести за пределы холдинга и привлекать на тендерных условиях;
• бизнес-процессы отвечают текущей ситуации (а лучше — с опережением на 1–2 года), какие стоит изменить (либо вывести);
• бизнесобразующие активы необходимо обновлять, менять, какие выгоднее арендовать или покупать готовые услуги и продукцию;
• структурные преобразования следует провести (в собственности, в бизнесе) и др.;
• активы и бизнес-процессы обеспечивают конкурентные преимущества и снижают бизнес-риски (имущественные, корпоративные, контрактные и иные);
• корпоративные издержки приходятся на бизнес-направления, предприятия, продукцию и услуги, определить их внутрикорпоративную эффективность.

На уровне предприятий необходимо определить:

• какие из товаров и услуг, производимых предприятием, востребованы (не востребованы) рынком и почему; что нужно осуществить, чтобы изменить ситуацию 4 ;
• что нужно изменить в управлении предприятием 5 ;

Рис. 3.4. Оптимизация структуры Компании и эффективное управление дочерними обществами

• маржинальную прибыль по продукции и услугам, выявить факторы, мероприятия по ее увеличению;
• процедуры, направленные на снижение себестоимости и условно постоянных затрат и др.

При рассмотрении инвестиционных программ (либо программ модернизации технологического оборудования) необходимо оценивать снижение затрат и окупаемость в разрезе каждого вида продукции, в первую очередь, для тех, которые дают максимальный вклад (по суммарной маржинальной прибыли или затратам).

Таким образом, любая Программа финансовой стабилизации включает все основные блоки, использует типовые приемы и методики, характерные для программ реструктуризации и каждое направление представляется в формате сценария или бизнес-плана.

Кроме того, Программа должна включать оценку стратегических перспектив бизнес-идей, бизнес-линий, бизнес-единиц, сценарный анализ, целевую модель бизнеса, соответствующую структуре собственности, организационной и управленческой структуре, приведенный в соответствие с целевой моделью имущественный комплекс обеспечивающий, с одной стороны, защиту от бизнес-рисков, с другой, инвестиционно не «перегружая» бизнес. 6

Для оценки сценариев может использоваться инвестиционный инструментарий. Однако, учитывая многообразие мероприятий и зачастую их альтернативный характер, необходим «пакетный» подход, а в рамках каждого пакета необходимо проведение сравнительных оценок в формате бизнес-планов.

Рис. 3.5. Оптимизация производственной деятельности

В связи с изложенным, в качестве организационных шагов для подготовки и реализации Программ финансовой стабилизации необходимо:

• создание системы управления проектами финансовой стабилизации как системы управления бизнес-средой, разработка региональной стратегии, проведение регулярных маркетинговых исследований в интересах предприятий холдинга 7 ;
• создание соответствующего департамента 8 ;
• создание консультационного центра (совместной команды консультантов, руководства холдинга 9 и предприятий), в задачи которого будет входить разработка, обучение и реализация процедур: бизнес-диагностики предприятий, разработки конкретных бизнес-идей, их всесторонней оценки, экспертизы и оценки их будущей рыночной стоимости;
• проектного офиса по их реализации, состоящего из функциональных и проектных команд.

Таким образом, финансовое оздоровление как отдельных предприятий, так и входящих в устойчивую группу или холдинг осуществляется, в первую очередь, за счет ревизии основных концепций, лежащих в основе бизнеса предприятия и корректировки стратегии.

Для большинства предприятий это реально, но требует осуществления целого комплекса работ, включая структурные и организационные преобразования, изменения в философии и принципах управления, как менеджеров предприятий, так и собственников, как на предприятиях, так и в управляющей компании холдинга.

Рис. 3.6. Оптимизация финансового положения Компании

Рис. 3.7. Оптимизация социально-кадровой и управленческой сфер

В качестве основных задач финансовой стабилизации предприятия или холдинга (далее — Компания) можно сформулировать следующие:

• увеличение доходов от основной деятельности;
• увеличение доходов от инвестиционной и финансовой деятельности;
• оптимизация затрат;
• реструктуризация номенклатуры основной продукции;
• реструктуризация текущих активов, в том числе, дебиторской задолженности;
• реструктуризация кредиторской задолженности;
• реорганизация маркетинга и сбыта.

При этом первоочередной задачей является формулирование стратегической концепции развития управляющей Компании и ее дочерних акционерных обществ. Дальнейшая оптимизация структуры и системы управления ставит своей целью построение организационной структуры и системы управления, позволяющих достичь обозначенных стратегических ориентиров.

Процесс оптимизации существующей организационной структуры рекомендуется реализовать по алгоритму, апробированному автором в ходе многих проектов (рис. 3.10).

Рис. 3.10. Последовательность реорганизации структуры

Следующей причиной, влияющей на эффективность производственной деятельности Компании, является неоптимальное планирование бизнес-процессов и недостаточный контроль за их реализацией.

Поэтому мероприятия по финансовой стабилизации, осуществляемые в производственной деятельности, направлены, в первую очередь, именно на оптимизацию структуры Компании и реорганизацию системы управления, планирования и контроллинга в соответствии со стратегией и оптимальными бизнес-процессами.

При этом организация специализированного подразделения для комплексного управления производством и оптимизация производственных программ, планов и бюджетов должны проходить одновременно и взаимосвязано, так как они направлены на решение единой задачи — улучшение системы управления производственной деятельностью.

Необходимость оптимизации системы управления финансами подтверждается структурными и управленческими несоответствиями, которые влекут за собой отсутствие важных элементов, обеспечивающих эффективность данной системы. Структура оптимального бюджета по направлению деятельности должна раскладываться на отдельные проекты и мероприятия и одновременно сочетаться с другими направлениями деятельности. Необходимость взаимосвязи финансовых и производственных планов продиктована невозможностью без этого эффективно управлять оборотными и инвестиционными средствами Компании. В целях налаживания процесса комплексного планирования, контроля и реализации бюджетов необходимо оптимизировать систему внутренней управленческой отчетности.

Необходимо также оптимизировать договорную деятельность, обращая особое внимание на сроки оплаты по контрактам для того, чтобы избежать таких явлений финансовой деятельности, как одновременный «всплеск» выплат поставщикам и подрядчикам. Сочетая данные расчеты с другими выплатами (погашение обязательств, реализация социальных программ, финансирование долгосрочных инвестиционных проектов и т.п.), а также, учитывая планируемые поступления, необходимо придерживаться определенного уровня финансовых ресурсов в течение планируемого периода времени для общих консолидированных оборотных средств Компании, не допуская резких скачков или отклонений от рассчитанного уровня cash-flow. Наглядно этот принцип показан на рис. 3.13.

Рис. 3.13. Финансовые потоки: типичный и оптимальный

При реализации финансовоемких мероприятий особенно важно, в целях избежания возникновения дефицита средств, делать акцент не на освоении денежных средств, а на реализацию проекта. Совместно с экономическими службами cash-flow можно было бы оптимизировать, скорректировав во времени реализацию финансирования производственных планов и проектов, изменяя графики их реализации или, например, меняя условия договоров, финансовый цикл проекта 10 и др.

Анализ причин недостаточной эффективности функционирования многих предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать принципы постановки системы планирования как элемента системы управления (см. п. 2.1).

Реализация этих принципов планирования позволит выстроить (в комплексе с другими компонентами менеджмента) и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность максимальных потерь.

Отдельно следует выделить в специальный бюджет реализацию крупных масштабных проектов, выполнить которые собственными силами Компании в сжатые сроки будет крайне сложно.

Ключевую роль в оптимизации любого направлении деятельности Компании играет наличие квалифицированных специалистов в подразделениях Компании, особенно управленческих и производственных кадров среднего звена. Для анализа кадрового потенциала целесообразно использовать целевые методы кадровой работы с ключевыми специалистами, то есть, специалистами, входящими в «зону пристального внимания кадровых служб» (рис. 3.14).

Рис. 3.14. Управление кадрами

Программа по развитию персонала должна развиваться одновременно и в полном соответствии с процессом оптимизации организационной структуры и системы управления, посредством предварительной подробной диагностики структурных подразделений, оценки достаточности квалификации их кадрового состава для реализации не только текущих, но и будущих задач.

Совершенствование системы мотивации предлагается осуществлять, в первую очередь, для ключевых кадров через систему мотивации по целям, проектам, используя контрактную систему оплаты, «компенсационные» пакеты, ориентированные на конечный результат. Социальная программа Компании является не менее важным инструментом в привлечении и, главное, удержании квалифицированного персонала.

Исходя из изложенного, можно сделать вывод, что стабильное финансовое состояние, в первую очередь, определяется эффективной бизнес-идеей и стратегией, высокой продуктивностью деятельности предприятия, при эффективном использовании имеющихся в ее распоряжении ресурсов.

Рис. 3.16. Комплекс мероприятий Программы финансовой стабилизации

Для получения корректных выводов по прогнозу финансовых результатов, соответствующих планируемой производственной деятельности строится финансовая имитационная модель производственно-хозяйственной деятельности Компании, которая позволяет отслеживать и анализировать процессы, критичные с точки зрения выполнения отдельных производственных программ и формирования затрат предприятия, вносить оперативные коррективы.

Исходными данными для построения модели являются:

• данные бухгалтерского учета;
• плановые объемы производства по номенклатуре в конкретном периоде;
• данные об остатках готовой продукции по номенклатуре;
• данные об остатках незавершенного производства по номенклатуре (с учетом коэффициентов завершенности);
• прогноз инфляционных показателей, учитывающих рост цен на товарно-материальные ценности, готовую продукцию и прочие затратные и доходные показатели;
• прогноз затрат на производство готовой продукции по номенклатуре.

Принимая во внимание, что в процессе расчетов используются такие трудно прогнозируемые факторы, как показатели инфляции, планируемые объемы производства, цены сбыта и многое другое, для разработки стратегического плана и анализа эффективности программы развития также применяется сценарный подход.

Для оценки влияния внешних факторов, а также эффективности некоторых мероприятий по финансовой стабилизации (работы с кредиторами, повышение эффективности капиталовложений, мероприятий по снижению корпоративных и производственных издержек) проводятся вариантные расчеты прогноза финансового состояния и дефицита средств с использованием финансовых моделей. В частности, расчет с использованием финансовой модели программы развития одного из рассматриваемых предприятий показал, что, несмотря на положительную динамику, реализация утвержденной производственной Программы приведет к дефициту денежных средств, который вызван в первую очередь неоптимальным планированием последовательности реализации проектов.

Как правило, рассматривается несколько сценариев решения проблем снятия дефицита денежных средств (финансирования за счет внешних источников), без глубокой перестройки деятельности Компании (инерционный вариант):

• получение дополнительных источников финансирования;
• увеличение отпускных цен на продукцию;
• повышение эффективности использования капитальных вложений (оптимизация, снижение потерь и издержек), выстраивание инвестиционных проектов по принципу «самораскрутки».

Для снижения сроков окупаемости рекомендуются также:

• обеспечение согласованности мероприятий и сокращение простоев (согласование ритмики), ускорение сроков реализации проектов;
• оптимизация работы с сервисными компаниями, согласование региональных ресурсов группы.

Экономический эффект от реализации мероприятий финансовой стабилизации (рис. 3.17) определяется при моделировании по суммарному остатку свободных денежных средств и приросту капитализации.

Рис. 3.17. Состав первоочередных мероприятий по финансовой стабилизации Компании

На основе сценарных проработок формируются три основных варианта производственной программы предприятия — инерционный, минимаксный и венчурный.

При инерционном варианте предусматривается следующее:

• объемы производства продукции соответствуют плановым;
• объем реализации соответствует объему производства;
• реализация остатков готовой продукции не производится;
• вовлечение в производство остатков незавершенного производства не предусматривается;
• запасы сырья, материалов и комплектующих фиксируются на уровне базового периода;
• реструктуризация задолженности по налогам не осуществляется;
• заработная плата выплачивается своевременно и в полном объеме;
• текущие налоговые платежи выплачиваются в полном объеме;
• краткосрочная дебиторская (до 12 мес.) и кредиторская задолженности не реструктурируются;
• численность персонала и его структура не меняются;
• используются плановые индексы изменения цен по отношению к базовому периоду.

Венчурный вариант предусматривает следующее:

• использование данных о результатах реализации мероприятий по финансовому оздоровлению;
• объемы производства продукции должны обеспечивать безубыточность деятельности;
• реализация остатков готовой продукции предполагается по отпускным ценам;
• вовлечение объемов незавершенного производства и реализации уже готовой продукции.

Учитывается также:

• снижение затрат на производство продукции, общецеховых и общехозяйственных расходов в результате реализации санационных мероприятий;
• план-графики погашения реструктурируемой налоговой задолженности, кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками;
• реализация плана-графика взыскания дебиторской задолженности;
• реализация плана-графика привлечения и погашения банковских кредитов и займов;
• своевременная и в полном объеме выплата заработной платы;
• выплата в полном объеме текущих налоговых платежей;
• плановые индексы изменения цен по отношению к базовому периоду.

При моделировании оценка результатов предусмотренных Программой мероприятий по финансовой стабилизации предприятия рассматривается в комплексе, что позволяет достичь наибольшего эффекта.

Результатом моделирования является:

А. Агрегированный стартовый баланс предприятия.

Б. Прогнозная финансовая документация предприятия по инерционному (в текущих условиях ведения производственно-хозяйственной деятельности) сценарию.

В. Прогнозная финансовая документация предприятия по венчурному (в условиях реализации комплекса мероприятий Программы финансовой стабилизации) сценарию, включая:

• План производства продукции.
• Прогноз поступлений от продаж.
• Прогноз суммарных прямых издержек на продукцию.
• Прогноз затрат на персонал.
• Прогноз общих издержек.
• Прогноз налоговых выплат.
• Прогноз прибылей и убытков.
• Прогноз денежных потоков.
• Прогнозный баланс.

Г. Документация к обоснованию выбора мероприятий по финансовому оздоровлению (для каждого варианта и сценария), включая таблицы:

Г.1. Динамика структуры и величины затрат сырья и материалов предприятия в базовом периоде;

Г.2. Расчетные показатели производственно-экономической эффективности;

Г.3. Рейтинговые коэффициенты по расчетным показателям производственно-экономической эффективности.

Кроме того, обеспечивается:

• Расчет продуктивности и рейтинговых коэффициентов, рассчитанных на основе производительной силы труда (за анализируемый период).
• Ранжирование номенклатуры продукции на основе значений коэффициентов показателей производственно-экономической эффективности (по фактическим и плановым данным за анализируемый период).

Одним из ключевых результатов моделирования является оптимизация производственной программы предприятия с точки зрения достижения объемов, необходимых для обеспечения безубыточности деятельности. Предполагаемый экономический эффект основных направлений финансовой стабилизации можно определить на основании расчетов, представленных в прогнозных финансовых документах:

• отчете о прибылях и убытках;
• отчете о движении денежных средств (cash-flow);
• агрегированном балансе.

Расчеты строятся из предположения равенства объема производства и сбыта готовой продукции (в среднесрочном периоде — при «пульсирующем» производстве).

По каждой номенклатуре продукции (бизнес-линии) рассчитываются основные производственные (условно-переменные) затраты, сгруппированные следующим образом:

• сырье, материалы, комплектующие и полуфабрикаты;
• заработная плата основных производственных рабочих;
• отчисления с заработной платы основных производственных рабочих.

К условно-постоянным расходам в расчетах отнесены следующие расходы:

• цеховые расходы (с выделением зарплаты цехового АУП и отчислений);
• общехозяйственные расходы (с выделением зарплаты АУП и отчислений);
• коммерческие расходы.

Зафиксированные на начало моделирования показатели оказывают существенное влияние на формирование денежных потоков в рамках модели. На основании исходного баланса строится прогнозируемый агрегированный баланс, показатели которого используются в качестве финансовых индикаторов, характеризующих текущее состояние предприятия.

Очевидно, что при разработке и реализации планов реформирования следует начинать со снижения максимальных составляющих издержек. Для предприятий, входящих в промышленные холдинги, наибольший эффект достигается от реструктуризации имущественного комплекса, от реструктуризации «стартовой ситуации». Целевая модель определяет место в бизнесе, которое хочет занять данное предприятие во «внешней» среде. В результате разработки программы реформирования с использованием ориентиров, задаваемых стратегией холдинга и целевой моделью, формируется четкое понимание бизнес-модели, производственной и финансовой моделей, включая величины издержек по бизнес-единицам, цехам и технологическим переделам, что позволяет четко определить приоритеты программы, оценить финансовые последствия мероприятий.

Отбор и ранжирование проектов, мероприятий программы финансового оздоровления в соответствии с изложенными принципами, осуществляется по проектно и в форматах бизнес-планов (бизнес-планы по оценке эффективности замены оборудования, изменения технологического процесса, изменения номенклатуры выпускаемой продукции, бизнес-планы по выводу производственных мощностей из оборота и консервации, по доработке продукции и ее модернизации, по сбыту, рекламе, развитию дилерской сети, лизинга).

На следующем этапе осуществляется выбор такого варианта развития событий, который требовал бы минимальных единовременных вложений и как бы «растягивал» необходимые инвестиции во времени (принцип самораскрутки).

В этом случае формируется наиболее оптимальная финансовая и налоговая схемы, так как при развертывании производства, последовательное наращивание мощностей позволяет уменьшать налогооблагаемую базу на период становления предприятия.

Методология финансовой стабилизации нефтяной компании

При формировании Программы финансовой стабилизации и Перечня приоритетных мероприятий, являющегося одним из основных разделов Программы финансовой стабилизации автор реализовал, описанный выше, комплексный экспертно-экономический метод.

Формирование Перечня приоритетных мероприятий и разработка Программы осуществлялись по следующим основным направлениям:

• проведение опросов руководителей, ключевых специалистов (по изложенным выше принципам и направлениям), выявление проблемных зон и выработка мероприятий, проведение экспертного (рангового) анализа с учетом основных сценариев функционирования Компании, формирование Перечня приоритетных мероприятий;
• бизнес-диагностика предприятий, сравнительный анализ и формирование единого Перечня;
• укрупненное финансовое моделирование производственной программы и сценариев функционирования предприятий (включая венчурный, минимаксный, и инерционный вариант), оценка эффективности 11 имеющихся планов, мероприятий, предлагаемых автором и специалистами предприятия;
• подготовка «Программы 12 финансовой стабилизации» на основе полученных результатов и опыта автора.

Для целей разработки Программы финансовой стабилизации необходимо выполнить бизнес-диагностику состояния за базовый период по основным компонентам (рис. 3.23): организационная структура и системы управления, производство и финансы, социальная и кадровая политика.

Рис. 3.23. Проблемные зоны

Применение экспертного метода при формировании программы финансовой стабилизации. На основании консультаций были определены руководители и ключевые специалисты, которые, по мнению руководства нефтяной компании, могут выступать в качестве экспертов. Были определены члены совместной рабочей группы для подготовки Перечня приоритетных мероприятий. Опрос экспертов осуществлялся следующим образом. Проводилось первичное собеседование и сбор предложений, затем обсуждение и уточнение тематических мероприятий (изучаются также имеющиеся мероприятия антикризисного характера). Полученный в результате предварительный перечень рассылался в виде анкет, анализировался и оценивался экспертами и рабочей группой по важности, срочности, безусловной необходимости мероприятий.

Применение экономических принципов при формировании программы финансовой стабилизации нефтяной компании. Экономические принципы предполагают представление всей производственной и хозяйственной деятельности нефтяной Компании в виде включенных друг в друга взаимосвязанных проектов с определенными показателями экономической эффективности:

Компания в целом → месторождения → направления производственной деятельности → отдельные инвестиционные проекты

Для решения этой задачи разработаны и используются несколько финансовых моделей:

• Имитационная модель функционирования Компании.
• Финансовая модель Программы с детализацией по направлениям деятельности Компании — строительства новых скважин, вывода скважин из бездействия и консервации, использования методов повышения нефтеотдачи пластов и т.д.
• Инвестиционные модели предлагаемых отдельных проектов, например, строительства объектов производственной инфраструктуры.

Применение экономического метода требовало изменения принятой в нефтяной компании практики формирования Производственной программы. Традиционно она разрабатывалась в разрезе производственных отделов, данные которых были недостаточно увязаны между собой и недостаточно детализированы, что не позволяло проводить анализ экономической эффективности производства на отдельных месторождениях. Тем более — экономику отдельных направлений производственной деятельности без соответствующей проработки и принятия ряда допущений. На основании проведенной работы и дополнительных собственных расчетов была построена финансовая модель (прогноз на основе имитационной модели) производственных капитальных вложений предприятия на пять лет в разрезе месторождений и направлений деятельности. Полученные (непротиворечивые) результаты по прогнозу капитальных вложений и добычи, а также проведенная работа по согласованию и уточнению финансово-экономических данных, позволили построить финансово-экономический прогноз инерционного (без проведения глубоких преобразований) развития Компании на длительный период.

Среднесрочная Программа развития предполагала рост объемов продаж, связанный с увеличением добычи нефти и газа и с ростом отпускной цены на нефть и газ. В результате роста объемов продаж, превышающих затраты на добычу нефти, получен положительный и имеющий тенденцию к росту результат по операционной деятельности Компании.

В результате проведения ряда сценарных расчетов были предложены варианты решения проблем снятия дефицита денежных средств (финансирования за счет внешних источников), без глубокой перестройки деятельности Компании (инерционный вариант) за счет:

• сокращения простоев, оптимизации ритмики производства;
• увеличения отпускных цен на нефть;
• повышения эффективности использования капитальных вложений (оптимизация, снижение потерь и издержек), выстраивания инвестиционных проектов по принципу «самораскрутки».

Рис. 3.24. Денежный поток при реализации сценариев

Результаты анализа показали (рис. 3.24), что даже при высоких ценах на нефть, принятых в расчетах, снижение сроков окупаемости до приемлемого уровня достигается в первую очередь путем обеспечения контроля за точным выполнением и согласованностью (по ритмике, ресурсам) мероприятий.

Примеры анализа эффективности мероприятий и программ по обеспечению добычи нефти. Перед руководством предприятия стоит задача оптимизации программы в координатах «затраты — прирост добычи в среднесрочном периоде». Рассмотрим в качестве примера реализации экономических принципов планирования производственной программы, три направления деятельности: новое бурение, вывод скважин из бездействия и консервации, повышение нефтеотдачи пластов. При достаточно большом фонде скважин, простаивающем фонде, среднем и низком дебите, фиксированном объеме финансовых средств, такая задача сводится к «функционалу». Построив поверхность отклика можно, для конкретных количеств и дебитов, найти оптимум финансирования этих видов работ.

Сравнительный анализ экономики мероприятий по обеспечению добычи нефти. Как показали исследования, наибольшую дополнительную прибыль и поток наличности дает строительство новых скважин (данное предприятие имело большой простаивающий фонд скважин). Однако строительство новых скважин является наиболее затратным мероприятием, не приносит быстрого экономического эффекта (при среднем дебите) и дает положительные результаты только в долгосрочной перспективе.

Таким образом, для действующего предприятия с большим фондом скважин (и значительным простоем) строительство новых скважин относится к мероприятиям, направленным на стратегическое развитие и повышение капитализации Компании. Вывод скважин из бездействия и консервации и использование методов повышения нефтеотдачи пластов дают быстрый экономический эффект и должны рассматриваться как первоочередные производственные мероприятия для цели финансовой стабилизации (вывод скважин из б/д и консервации в краткосрочной перспективе обладает самой высокой эффективностью).

Сравнительная оценка эффективности применения методов повышения нефтеотдачи пластов (ПНП). Широкое применение технологий, увеличивающих нефтеотдачу пластов и интенсифицирующих добычу нефти обусловлено, с одной стороны, дефицитом средств для крупных инвестиций в строительство новых скважин, а, с другой, низкой капиталоемкостью данных мероприятий при быстром достижении технологических результатов.

Подобные технологии успешно используются не только на месторождениях, находящихся на поздней стадии разработки, но и на новых малодебитных месторождениях.

Как показали результаты исследований, простое перенесение методов и технологий, успешно применяющихся в других регионах на месторождениях данного предприятия, может не дать ожидаемого эффекта.

Кроме расчета эффективности программ повышения нефтеотдачи пластов в целом, проведены расчеты прибыли по каждому мероприятию программы для анализа их относительной эффективности по соотношению прибыль/затраты.

Удельная эффективность мероприятий, рассчитанная 13 как отношение прибыли от мероприятия к затратам на внедрение, приведены на рис. 3.27.

Рис. 3.27. Удельная эффективность мероприятий по ПНП

Предварительный анализ, проведенный автором, показывает, что при использовании экономических принципов планирования и корректировки текущих мероприятий существует резерв повышения эффективности программы на последующие годы. Исходные данные программы ПНП являются плановыми (оценочными), так как многие технологии, включенные в программу, будут применяться на месторождениях в данном регионе впервые. Исходя из объективных ограничений (геология, план по добыче нефти) необходимо увеличение доли технологий, имеющих наиболее высокую экономическую эффективность.

Вывод неэффективных активов. Используемые в настоящее время процедуры оценки финансовых последствий вывода из предприятия или холдинга малоэффективных активов являются упрощенными и не позволяют однозначно определить малоэффективные активы для вывода за пределы нефтяного холдинга.

В существующей процедуре не учитывается целый ряд ограничений и факторов, влияющих как на стоимость активов, так и на экономические последствия их вывода.

В части финансовых оценок активов (месторождений) не рассматриваются такие факторы, как, включая, но, не ограничиваясь:

• затраты на подготовку и вывод активов (для различных схем вывода активов за пределы холдинга риски и затраты значительно отличаются), а также неизбежные изменения в структуре затрат оставшейся части активов;
• перераспределение постоянных затрат при совместном использовании инфраструктуры;
• затраты на разделение и ограничения совместного использования имущественного комплекса.

Учет указанных факторов существенно меняет оценку экономической эффективности альтернативного предложения.

Необходимым является также анализ самой возможности отчуждения, так как зачастую для этого требуется проведение целого комплекса работ по разделению земельных участков, имущественных комплексов, их должному оформлению, учет задержки в сроках подготовки, подготовки необходимой для продажи документации и различных документарных сертификатов и свидетельств (по собственности, землеотводам и т.д.). В большинстве случаев это невозможно без проведения дополнительных работ, в том числе связанных со строительством дублирующих объектов (например, установки по приемке нефти). При этом неизбежно возникают и новые имущественные риски и ограничения.

Дополнительные затраты:

• на сдачу лицензии (включая затраты на рекультивацию, консервацию);
• на подготовку и вывод активов;
• на строительство технологических объектов (например, УПН) и др.

Экономические последствия:

• анализ договорных отношений с новым собственником по совместному использованию ресурсов (дорог, трубопроводов и т.д.) с учетом антимонопольного законодательства, анализ возникающих при этом рисков, анализ обязательств по сделке (например, долгосрочных контрактов на услуги) оценка экономических последствий;
• анализ изменений в структуре затрат оставшейся части активов, перераспределения постоянных затрат при совместном использовании инфраструктуры, затрат на разделение и ограничения совместного использования имущественного комплекса и, как следствие, эффективности альтернативных предложений;
• анализ различных сценариев по выводу лицензии и соответствующих ей активов, оценка экономических последствий их вывода за пределы холдинга в терминах стоимости (стоимость выводимого бизнеса, прирост капитализации оставшегося бизнеса, оценка добавочной стоимости) и др.

По сути, должен проводиться трехуровневый анализ «месторождение — лицензия — имущественный комплекс (или регион)» как объектов вывода с оценкой не столько дохода от месторождения, сколько разницы в оценке между альтернативными решениями с учетом затрат на трансформацию и вывод имущественного комплекса (включая вариант и консервации части скважин, объемы дополнительных инвестиций, обеспечивающих самодостаточность и привлекательность для покупателя объектов отчуждения и целого ряда других факторов).

Все это приводит к необходимости существенных изменений, как методологии отбора объектов для предварительного рассмотрения, так и процедуры анализа экономических последствий вывода актива за пределы группы: предварительный отбор объектов (как есть), формирование из них неделимых «лицензионно-имущественных комплексов», оценка их суммарной эффективности и, главное, определение их расчетной стоимости как бизнеса; далее сравнение различных альтернатив (например: вывод путем создания отдельного общества и его продажи, сохранение в составе, но с консервацией неэффективных скважин, другие варианты).

В качестве итогового объекта должен быть получен агрегированный набор месторождений, имеющий коммерческую привлекательность и определенные технологические, географические и финансовые ограничения, позволяющие идентифицировать его как товарный продукт, предназначенный для продажи (обмена активами).

3.3. Управление стоимостью, как метод повышения эффективности предприятий холдинга

Понятие и суть (экономической) стоимости на протяжении долгого времени остаются предметом дискуссий, как в академической, так и в бизнес-среде. Тем не менее, доминирующая трактовка определяет стоимость как «размер компенсации, выплачиваемой рыночным агентом за материальные или нематериальные активы, исходя из совокупных ожидаемых поступлений/ценности данного актива в будущем, и соотношения спроса и предложения». В этом смысле стоимость всегда относительна, всегда является результатом рыночного консенсуса, и всегда аккумулирует текущую и будущую ценность.

Исходя из данного определения, наиболее эффективным оценщиком стоимости является рынок, и для публичных компаний рыночная капитализация — наиболее объективная оценка, выражающая мнение участников рынка о стоимости. В большинстве случаев, рост рыночной стоимости признается в качестве стратегического приоритета, и для достижения этой цели менеджмент должен решить две основные задачи (составляющие суть концепции управления стоимостью):

• Детальное качественное и количественное понимание стоимостных драйверов, определяющих изменение капитализации компании.
• Умение «связать» деятельность компании с активным воздействием на эти драйверы, для постоянного увеличения капитализации.

Для реализации концепции управления стоимостью на практике, менеджмент должен выполнить набор конкретных шагов и действий:

• Определить рыночную стоимость в качестве отправной точки;
• Оценить «внутреннюю стоимость» компании и размер «стоимостного разрыва» между внутренней оценкой и рыночной стоимостью, или размер целевой стоимости;
• Качественно и количественно оценить ключевые драйверы, влияющие на увеличение рыночной стоимости («дорожная карта» стоимости);
• Приоритизировать стоимостные драйверы;
• Разработать план по активному воздействию и управлению приоритетными драйверами;
• Осуществить практическое внедрение плана, при постоянном диалоге с рынком и обновлении своей «дорожной карты» стоимости.

Методики оценки стоимости компаний постоянно эволюционировали и усложнялись за последние 20–30 лет, но при этом подавляющее большинство профессиональных участников рынка используют комбинацию методов дисконтированных денежных потоков (основной) и мультипликаторов (дополнительный).

Существует точка зрения, согласно которой данные фондового рынка обеспечивают информацией, необходимой для точного расчета стоимости компании. С другой стороны, многие компании (и, очевидно, компании, акции которых не котируются на рынке) оценивают обоснованную стоимость своих обыкновенных акций капитала косвенно, с помощью альтернативных оценочных моделей расчета стоимости бизнеса.

Сравнительные характеристики методов оценки бизнеса

Название метода

Аннотация

Условия использования

Положительные стороны

Отрицательные стороны

Затратный подход

Метод чистых активов

Рассчитывает стоимость чистых активов общества на основе данных о рыночной стоимости его активов и пассивов. (Расчет стоимости чистых активов утвержден Приказом Минфина РФ № 71 и ФКЦБ от 05.08.1996 г.)

Применим для всех обществ (кроме фазы роста и стагнации)

Один из способов оценки для вновь созданных обществ

С некоторыми ограничениями определяет ликвидационную стоимость общества

Предоставляет достоверную информацию о стоимости активов общества

Необходим, как основа для аналитических процедур

Служит базой для применения остальных методов

В большинстве случаев стоимость бизнеса общества не равна ее чистым активам.

Доходный подход — классика

Модель Гордона GGM (GORDON GROWTH MODEL)

Модель оценки стоимости акционерного капитала стабильного общества, выплачивающего дивиденды приблизительно равные свободному денежному потоку на акционерный капитал (FCFE)

1. Общество в устойчивом состоянии, с постоянным темпом роста в будущем

2. Общество выплачивает все, что может быть выплачено в виде дивидендов, т.е. Дивиденды = FCFE

Возможность моделирования нестандартных ситуаций в будущем развитии обществ, особенно в случаях, когда будущее не связано с прошлым

Высокая степень субъективности при прогнозных расчетах будущих дивидендов, чистой прибыли и денежных потоков

Ограничения по значению ставки (r>g в моделях постоянного роста GGM, EDM и т.д.)

Высокая чувствительность к изменению ставки дисконтирования

Невозможность оценивать убыточные общества

Модель постоянного роста FCFE (Свободного денежного потока на акционерный капитал)

Модель оценки стоимости акционерного капитала стабильного общества на основе свободного денежного потока на капитал, особенно когда он сильно отличается от выплачиваемых дивидендов

1. Общество в устойчивом состоянии с постоянным темпом роста

2. Общество не выплачивает то, что может быть выплачено в виде дивидендов, т.е. Дивиденды Таблица 3.3. Некоторые подходы к управлению стоимостью компании

Предпосылки увеличения прибыль акционеров

Выбор наилучших целей, главный критерий — прирост стоимости на единицу вложений

Основы создания стоимости

Стратегия, структура, система измерений стоимости. Определение стратегических показателей стоимости

Основные элементы подходов консультантов

Стоимостная культура, оргструктура и система, сконцентрированная на развитии децентрализованной стратегии, оценке, тренинге и поощрении

Цель внешних связей, касающихся управления стоимостью

Однозначная информация для всех участников бизнеса

Понятие и значение VBM подхода в целом

Лучшая группировка внутренней структуры и развития стратегии. Усовершенствование диалога между различными внутренними подразделениями. Увеличение эффективности управления. Более эффективный анализ работы обществ на основе контроля за приростом стоимости

Стратегия развития, оценочная стратегия

Общая стратегия, объединяющая управляющие и дочерние общества и соответствующая ей организационная структура. Стратегический анализ на всех уровнях. Оценка стратегии на основе выгодного роста (вместо простого расширения).

Развертывание стратегии

Сверху вниз, децентрализованная, региональная, сегментная.

Вспомогательные инструменты

EVA — общепринятый язык для принятия управленческих решений. Ключевое оценочное управление и ключевые производственные индикаторы, взятые отдельно для различных организационных уровней. Стратегическое оценочное управление разложено на финансовое, операционное, управление активами. Перевод дохода акционеров на корпоративный уровень — к особым ключевым показателям стоимости на низшем организационном уровне.

Решения по инвестициям и распределение ресурсов

Оценка стратегий основывается на оценке EVA стоимости. Концентрация на технике оценки; Использование действующей теории опциона.

Объединение и приобретение

Развитие «объединенной» стратегии. Стоимостной анализ, совмещенный со стратегическим анализом.

Влияние на сотрудничество

Создание отношений «управления для стоимости»

Результат работы системы управления

Основная цель заключается в увеличении стоимости. Описанная система включает: стратегию создания стоимости; связывание целей со стоимостными показателями; взаимосвязанный оценочный анализ; «культуру, ориентированной на собственность».

Система вознаграждения

Заставить менеджера думать как собственника. Связывают вознаграждение с созданием стоимости. Касается всех сотрудников организации. Вознаграждается прирост стоимости, а не проведенная работа. Точно определенная цель отображена в контракте; цели установлены для различных уровней и показателей деятельности (KPI);

Условия для осуществления VBM-подхода

Президент общества как явный лидер. Всестороннее участие менеджеров бизнес единиц в проведении стоимостного анализа. Официальная команда внедрения. Осуществляют менеджеры высшего звена

Пути увеличения стоимости нефтяной компании (блок добычи)

На основе исследований и практики работы консультантов с крупнейшими нефтяными компаниями, и по итогам анализа «голоса рынка» — интервью с аналитиками рынка, проводящими оценку нефтяных компаний, выявлено «дерево» основных контролируемых менеджментом стоимостных драйверов для блока добычи нефтяной компании, при этом 3 драйвера являются ключевыми:

• Результаты текущей добычи (50–65% стоимости) 14 , включая абсолютный размер добычи, структуру добычи, текущий рост, капитальные вложения, операционные издержки всех видов, и т.д.
• Ожидаемая добыча (15–25% стоимости), включая: размер и структуру резервов/активов, качество резервов, темп возмещения, стратегические инвестиции (в т.ч. слияния и поглощения), и т.д.
• Уровень корпоративного управления и организации (5–15% стоимости), включая — стратегию развития, «прозрачность» компании, организацию и качество отношений с инвесторами, нематериальные факторы (бренд, репутация) и т.д., возможность достижения заявленных целевых ориентиров и показателей с учетом реальной эффективности менеджмента компании, как на уровне корпоративного центра, так и на уровне бизнес-единиц.

При этом следует отметить, что оценка рынком российских нефтяных компаний имеет свои особенности:

• Бóльший акцент на качество инвестиционной политики и корпоративного управления, а также эффективность менеджмента компании и используемых управленческих технологий.
• Бóльший акцент на то, насколько успешно компании обеспечивают конструктивные отношения с властями, так как степень государственного вмешательства считается высокой.
• Относительно меньшее значение придается размерам резервов (при бóльшем фокусе на текущем уровне добычи), так как уровень запасов считается менее достоверным.
• Меньшее значение уделяется уровню развития систем и процедур охраны труда и экологии, в связи с тем, что государство пока не оказывает серьезного давления по этим направлениям.

Таким образом, для российских компаний важность фактора «текущей добычи» может быть выше коридора 50–65%, характерного для международных компаний.

Нефтяная компания может добиться увеличения стоимости в рамках:

• программ интенсификации добычи;
• программ рационализации инвестиционных вложений;
• программ увеличения операционной эффективности, включая оптимизацию закупок и нефтепромысловых сервисов.

Проведенные исследования по увеличению добычи определили следующие направления:

• Увеличение полезного времени эксплуатации действующих скважин за счет снижения времени простоя на проведение текущих и капитальных ремонтов и обслуживания скважин, и увеличения МРП погружного оборудования (данное направление может быть также элементом программы оптимизации сервисов).
• Восстановление добычи бездействующих скважин, за счет применения новых технологий отбора нефти и ремонтно-восстановительных мероприятий.
• Оптимизация схемы поддержания пластового давления, за счет новой конфигурации сетки нагнетательных скважин, проведения ремонтов действующих и добуривания новых нагнетательных скважин, а также за счет более точного мониторинга оптимальных объемов и режимов закачки.
• Увеличение средних дебитов по месторождениям, за счет проведения работ по интенсификации (ГРП, повторная перфорация, другие ГТМ), оптимизация режимов эксплуатации (мощность и глубина расположения насосного оборудования), оптимизация системы проведения капитальных ремонтов (выбор наиболее привлекательных кандидатур), и добуривание скважин (в т.ч. направленных и горизонтальных) на действующих кустах и месторождениях.

Реализация проектов интенсификации добычи требует высокого уровня взаимодействия участников «проектной команды», куда обычно входят специалисты-технологи, представители геологической службы, менеджеры блока добычи, и инженерно-технические эксперты внешних подрядчиков (включая инжиниринговые и сервисные компании, а также научно-исследовательские организации). Сроки реализации проекта зависят от состояния месторождения и уровня используемых технологий добычи. В рамках проектов по оптимизации инвестиционного процесса и увеличения отдачи на капитальные вложения, рекомендуются следующие подходы:

• Проведение комплексного анализа программ планируемых капитальных вложений, исходя из экономических, операционных и стратегических параметров, с детальным анализом основных составляющих проектов.
• На основе оптимизации индивидуальных проектов, проведение оптимизации портфеля инвестпроектов в целом, исходя из максимизации отдачи на вложенный капитал.
• Разработка решений по постоянному анализу и мониторингу реализуемых проектов, и принятию корректирующих действий, по ходу реализации инвест проектов.
• Разработка и внедрение новых организационных решений, привязанных к стратегическим и операционным целям для всех ключевых фаз инвестиционного цикла.
• Подготовка кадров в бизнес-единицах и корпоративном центре, способных проводить анализ проектов и их мониторинг в соответствии с утвержденной методологией.

Программа оптимизации закупок для предприятий нефтегазовой сферы направлена на снижение общей стоимости закупок для компании-покупателя, при сохранении и увеличении качества закупаемых товаров, и стабильности поставок. С учетом высокой доли закупок в расходном бюджете типичного добывающего предприятия (15–25%), стоимостной эффект, обычно реализуемый по аналогичным проектам и составляющий от 7% до 15%, приносит 1–3% снижения всех операционных расходов добывающего блока в течение 1–2 лет.

В рамках проектов по оптимизации закупок, следует концентрировать внимание на основных рычагах увеличения стоимости для клиента, включая:

• Ранжирование всех закупаемых товарных позиций (степень критичности для производства, сложность организации закупок), при этом наибольший эффект может быть достигнут не столько за счет снижения цен, сколько за счет технических решений по закупаемым МТР;
• Оптимизацию потребления по объемам, номенклатуре, частоте и скорости поставок, за счет тесного взаимодействия между производственными и закупочными службами;
• Оценку и снижение затрат по всем элементам «общей стоимости закупок» (закупочные цены, внутренние затраты, совместные системные издержки) с использованием тендеров, диверсификации базы поставок, бенчмаркинга, консолидации объемов и унификации номенклатурного ряда;
• Разработку и внедрение новых организационных решений, привязанных к стратегическим и операционным целям для всех ключевых фаз закупочного цикла (от планирования потребности до мониторинга исполнения контрактов).

Увеличение эффективности нефтепромысловых услуг имеет наибольшее значение для крупных российских нефтяных компаний переходных экономик, исторически обремененных массой непрофильных активов, что радикально отличает их от западных нефтяных компаний, и служит существенным барьером для повышения рентабельности добычи.

Практика работы МакКинзи и других консалтинговых компаний по проектам подобного типа позволяет определить следующие основные рычаги увеличения операционной эффективности использования сервисов:

• Вывод непрофильных и нестратегических сервисов при одновременном привлечении независимых конкурентов и заключении жестких контрактов по результатам деятельности, с выводимыми сервисами (включая индексацию цен, сохранение частичного имущественного и инвестиционного контроля, и согласованные цели улучшения).
• Создание конкурентных условий при проведении закупочных кампаний, максимизация использования прозрачных и равноправных тендеров.
• Целенаправленные усилия по развитию региональных и национального рынков нефтепромысловых подрядчиков, включая программы среднего и малого бизнеса при участии международных финансовых институтов.
• Рационализация потребления, процедур и механизмов планирования потребления, и исключение заказа ненужных, избыточных и не добавляющих стоимости работ и услуг.
• Проведение программ увеличения эффективности сервисов, сохраняемых в составе НДП на среднесрочную перспективу (персонал, закупки, операционные издержки, и т.д.).

Традиционно по крупным нефтяным компаниям, доля затрат на все виды нефтепромысловых сервисов составляет от 55 до 70% общего расходного бюджета НДП. Опыт проектной работы для предприятий нефтегазового сектора переходных экономик показывает, что потенциал снижения издержек от всех видов мероприятий, направленных на рационализацию потребления сервисных услуг, составляет до 20% исходного бюджета на сервисы. Таким образом, чистый экономический эффект для НДП может составить 10–15% от совокупного операционного бюджета, реализуемый в течение 1–3 лет с момента начала реализации этих мероприятий.

Оптимизация корпоративной системы управления является важным условием разработки и внедрения концепции управления стоимостью. Исследования выявили системные разрывы между целевыми установками программ стратегического развития, методологией финансового и инвестиционного моделирования, используемым набором КПД, принятыми регламентами бюджетного планирования и реальными действиями менеджеров всех уровней, приоритетами принятия управленческих решений.

В этом смысле, главной задачей является поэтапное выстраивание системы, интегрирующей все уровни корпоративного управления и все структурные единицы. Холдинга на основе новой бизнес-логики управления.

Данная задача декомпозируется на следующие элементы, требующие единого понимания со стороны руководителей Компании и детальной проработки на уровне среднего звена управления в части:

На основе проведенных исследований можно предложить следующие варианты увеличения стоимости нефтяной компании:

• выбрать одно нефтегазодобывающее предприятие — НГДП для проведения комплексной программы преобразований, целью которой должно стать увеличение добычи на 3–5%, снижение операционных затрат на 10–15%, и снижение капитальных затрат на 20–30%, реализуемых в течение 2–3 лет, при последующем развертывании на другие бизнес-единицы;
• выбрать одно, наиболее приоритетное направление работ по увеличению стоимости (например, оптимизация инвестиционной программы или закупочной деятельности), одновременно реализуемое по нескольким приоритетным НГДП в течение 1–2 лет.

Наиболее практичным представляется первый вариант, позволяющий на базе одной бизнес-единицы проанализировать и понять все основные источники и общий потенциал увеличения стоимости. В рамках этого подхода, предлагается:

• Выбрать НГДП для проведения преобразований (предпочтительно достаточно крупное по размерам для достижения ощутимого эффекта, типичное по условиям добычи и бизнес-среды, и менеджмент которого готов к конструктивному сотрудничеству) и провести его комплексную диагностику по всем направлениям / стоимостным драйверам, для количественной оценки потенциала увеличения стоимости по каждому направлению, и постановке целей улучшения.
• По итогам диагностики, выбрать приоритетные проекты по следующим направлениям:
  • увеличение нефтедобычи;
  • ранжирование инвестиционной программы;
  • оптимизация закупочной деятельности и снижение закупочных издержек;
  • увеличение эффективности нефтепромысловых услуг;
  • совершенствование систем корпоративного управления и организации, включая разработку системы целей (дерева целей), мотивации, контроля и системы информирования менеджмента о финансовых последствиях, связанной с КПЭ системы управления стоимостью.

В рамках данного варианта, менеджмент сможет постепенно и постоянно обеспечивать прирост стоимости от внедрения проектов и механизмов системы управления стоимостью, а также перейти к разработке целостной общекорпоративной стратегии, программе и механизмам управления стоимостью компании.

Наиболее емкие показатели, характеризующие финансовое состояние холдинга и стимулирующие рост доходов представлены в таблице 3.4.

Источник