Способы повышения эффективности закупок

Стратегическое управление закупками или как повысить эффективность

Всего несколько лет назад никто даже и не думал про электронные торги и автоматизацию закупок. Сегодня это уже обыденность. «Электронные торговые площадки» — это тема нулевых годов 21 века. Сейчас мы приближаемся к середине второго десятилетия, и особое значение в деятельности компаний приобретает «эффективность».

Ну, разве электронные торговые площадки не позволяют повысить эффективность предприятий? – Позволяют. Почти каждая электронная площадка предлагает статистику снижения начальной цены на 15-50%. Но достаточно ли этого? – Однозначно нет. К тому же, если сравнить стоимость закупки не с начальной ценой, а с ценой на необходимые закупочные позиции в розничных магазинах (в т.ч. интернет-магазинах) или при заказе без проведения конкурсных процедур, статистика не будет столь радужной.

Тенденции в управлении закупками

В настоящее время в России складывается интересная ситуация, когда передовые предприятия от закупок на электронных торгах переходят к стратегическим закупкам и управлению товарными категориями, минуя стадию внедрения систем управления взаимоотношениями с поставщиками (SRM). Хотя эту стадию проходили большинство передовых стран мира. Естественно, SRM-система является частью системы стратегических закупок, но проникновение последней в бизнес-процессы предприятия гораздо глубже. В последнее время количество заказчиков подобных систем неуклонно увеличивается.

С чем связана эта тенденция? Как я отметил ранее, с необходимостью повышения эффективности. Отложенный спрос перестал быть драйвером роста. Производственные мощности загружены, а безработица находится на объективно низком уровне. После вступления в ВТО Российский рынок открыт для внешней конкуренции. Опережающий рост заработной платы и иных издержек снижает конкурентоспособность российских предприятий. И единственным способом выжить и увеличить прибыльность становится повышение эффективности.

Как повысить эффективность?

Чтобы повысить эффективность предприятия, необходимо эффективно приобрести входящие ресурсы (материалы, комплектующие, энергию, услуги и т.п.) и эффективно добавить стоимость. Да, закупки на электронных торгах во многих случаях позволяют снизить стоимость приобретаемых ресурсов. Но можно ли эффективно приобрести ресурсы у неэффективного поставщика? Вот здесь и появляется ниша для стратегических закупок.

Предквалификация и отбор поставщиков

В первую очередь, заказчик должен создать пул эффективных поставщиков по каждой ключевой товарной группе. Обычно это достигается проведением непрерывной предварительной квалификации поставщиков. По каждой ключевой товарной группе формируется отдельный перечень квалификационных критериев. Предварительный отбор производится на основании ответов поставщика на квалификационные вопросы. В рамках предварительного отбора происходит знакомство заказчика со структурой бизнеса его потенциального поставщика. При этом заказчик выясняет не только, способен ли поставщик обеспечить необходимую номенклатуру, качество и объемы, но и возможности повышения эффективности своего контрагента.

Способы повышения эффективности поставщика

Наиболее доступным для заказчика способом повышения эффективности поставщика является снижение затрат последнего на участие в закупочных процедурах. Например, нет необходимости требовать от поставщика предоставления бумажных копий документов: 63-ФЗ предоставляет достаточную юридическую базу для совершения всего документооборота в электронном виде. Нет смысла требовать от поставщика общедоступную информацию, такую как выписки из госреестров: развитая информационная система запросит необходимую информацию у первоисточника. Обычно нет смысла устраивать излишне сложные закупочные процедуры, с множеством доторжек и переторжек: поставщик заложит в первоначальное предложение необходимый запас и не факт, что цена в результате переторжек будет лучше, чем при проведении простой процедуры. Как правило, нет необходимости устанавливать обеспечение участия в торгах и исполнения контракта: обеспечение наносит удар по оборотному капиталу поставщика, неизбежно повышая стоимость поставки. В то же время, потеря хорошего заказчика является для эффективного поставщика (а мы отбираем именно таких) гораздо более страшной, чем потеря обеспечения. Интеграция с информационными системами ключевых поставщиков, автоматизация управления договорами и расчетами также, безусловно, способны повысить эффективность поставщика. И самое главное, давайте поставщику выиграть. Эффективный поставщик не будет бесконечно участвовать в ваших торговых процедурах только для того, чтобы обеспечить вам конкуренцию. Очень скоро он найдет других заказчиков. И тогда ваш любимый поставщик обязательно воспользуется своим монополизмом.

Есть масса других способов влияния на эффективность поставщиков от участия в формировании его продуктовой линейки до способствования расширению его клиентской базы, предоставления финансирования и даже вхождения в капитал.

Оптимизация закупочной рутины

Повышение эффективности создания добавленной стоимости также неотделимо от эффективных закупок. Прежде всего, необходимо повысить производительность труда. Для этого необходимо применение современных технологий, что сопряжено с приобретением оборудования и инвестиций в основной капитал.

С другой стороны, необходимо минимизировать участие работников в рутинных операциях, в том числе и в области закупок. Не перечисляя всех возможностей, приведем пару примеров оптимизации закупочной деятельности, находящихся традиционно вне области влияния отдела закупок. Например, автоматизация формирования потребностей с учетом складских запасов позволяет высвободить немало рабочего времени, а централизация закупок обеспечивает существенную экономию за счет объемных скидок.

Кроме того, огромным ресурсом для снижения затрат на закупки является приобретение офисных принадлежностей и другой мелочевки, необходимой для обеспечения деятельности сотрудников предприятия. Речь идет о тех товарах, стоимость которых мала по сравнению с затратами на их приобретение. Существует ряд подходов к решению этой проблемы от полной передачи этой функции на аутсорсинг до построения системы мгновенного заказа и автоматических расчетов, доступной на самых нижних уровнях производственной иерархии (каждому сотруднику или, как минимум, каждому начальнику отдела).

Таким образом, закупочная деятельность пронизывает все предприятие, а ее автоматизация позволяет существенно повысить эффективность. Системы стратегических закупок и управления товарными категориями дают необходимый инструмент для вывода предприятия на новый уровень. Подобные системы являются уникальными: для их проектирования и разработки необходимо понимать бизнес конкретного предприятия и правильно выбирать необходимые инструменты. И это действительно интересно.

Источник

Как кратно увеличить эффективность функции закупок?

Восемь из десяти крупнейших российских компаний так и не сумели перейти на сквозной бизнес-процесс в сфере закупок и управления запасами. Мешают «лоскутная» автоматизация, излишняя бюрократия и иерархичность, нехватка грамотных кадров. Между тем, как показывают исследования, правильно выстроенные и автоматизированные закупки позволяют существенно снижать издержки, быстрее реагировать на изменения конъюнктуры рынков, повышать удовлетворенность потребителей и в конечном счете являются одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности.

Исторически в российских компаниях функция закупок считалась исключительно сервисной, не воспринималась как центр создания дополнительной ценности и находилась, как правило, в подчинении у производственников. Для производственника, как для любого функционального сотрудника, главное — поскорее получить то, что ему нужно для достижения своих KPI. Насколько эффективна закупка, какова общая стоимость владения закупленными материалами или оборудованием — эти вопросы отходили на второй план

Партнер, руководитель Группы по оказанию услуг в области управления цепочкой поставок КПМГ в России и СНГ

В одной горнодобывающей компании, среди прочего, мы рекомендовали закупить буровой инструмент с увеличенным в 4 – 5 раз сроком службы. Он естественно был дороже обычных, но за несколько лет экономия составила бы сотни миллионов рублей. Это предложение натолкнулось на жесточайшее сопротивление производственников, ведь оно означало увеличение их бюджета в первый год, а мыслить за пределами годового бюджета у нас в стране не привыкли.

Конечно, концепция управления цепочками поставок (supply chain) в такой системе координат не приживается: материально-техническое снабжение и закупки в российских компаниях, как правило, разделены и подчиняются разным руководителям. Как следствие, отсутствует эффективное управление запасами: закупленные даже по вполне конкурентной цене материалы и оборудование могут потом месяцами лежать на складах, не поступая в производство. Характерный пример: когда в одной крупной нефтяной компании мы детально сравнили номенклатуру складов и производства, полное совпадение кодов составило всего 3%. Зачем нужна такая система и чем она помогает управлять?

Все усилия вокруг функции закупок в основном были заточены на усиление контроля. Обычно создание сложных закупочных процедур объясняют необходимостью борьбы со злоупотреблениями: действительно закупки часто называют одной из самых коррупционноемких функций бизнеса. В отсутствие полноценного закупочного образования у нас в России, люди начинают приобретать опыт эмпирическим путем и часто «инфицируются» коррупционными схемами. Дошло до того, что многие компании предпочитают набирать в отделы закупок людей вообще без опыта работы.

Восемь из десяти крупнейших российских компаний так и не сумели перейти на сквозной бизнес-процесс в сфере закупок и управления запасами.

Только вместо того, чтобы следить непосредственно за предложениями с рынка и их конкурентоспособностью, у нас пошли по пути бюрократизации внутреннего процесса. Для руководителей среднего звена это зачастую просто один из способов снять с себя ответственность, запуская каждый документ по бесконечному кругу согласований. Из своего опыта мы вывели правило: на 1 рубль, потерянный в закупках из-за злоупотреблений, приходится 5 рублей, потерянных из-за неэффективности.

Сегодня в крупных российских компаниях, особенно с государственным участием, тендерный процесс занимает около 4–5 месяцев, а в аналогичных компаниях за рубежом — 1 – 2 месяца. Нет нужды объяснять, насколько это затягивает реализацию и увеличивает сметы крупных инвестиционных проектов — таких, например, как освоение нового месторождения. Для технологических компаний отставание от конкурентов всего на 1-2 месяца и вовсе зачастую равносильно проигрышу в конкурентной борьбе за целые сектора рынка.

Конечно, нельзя сказать, что российские компании ничего не предпринимали в сфере совершенствования закупок. За последние годы они прошли несколько «волн» трансформации, и ситуация стала постепенно улучшаться, но неравномерно.

В ходе первой волны в начале 2000-х годов примерно в трети российских компаний функции снабжения и закупок были объединены и напрямую подчинены генеральным директорам, еще в трети — операционным директорам, у остальных закупки и снабжение по-прежнему функционально разделены. Кризис 2008 – 2009 годов подтолкнул ряд компаний к пересмотру организации функции закупок, разделению ее на фронт-офис и бэк-офис. Начали совершенствоваться процедуры выбора поставщиков и контрактования.

Источник

Повышаем эффективность закупок компании в 5 шагов

Есть такое выражение: чтобы увеличить прибыль, нужно двигаться в двух направлениях — больше продавать и меньше тратить. Сегодня рассмотрим подробно второй способ — меньше тратить. Как эффективно уменьшить затраты, улучшить структуру себестоимости и при этом сохранить качество, рассказал эксперт рынка межкорпоративной электронной торговли, директор электронной торговой площадки ONLINECONTRACT Александр Гуров.

«Нововведения, как и любые изменения, возможно, придутся не по душе многим сотрудникам. Кто-то будет убеждать, что процесс закупок в компании отстроен и работает эффективно. И это может быть реальностью на 100 процентов. Но если у вас есть хоть капля сомнения, используйте эту статью как чек-лист для проверки эффективности закупочной деятельности вашей компании. Наш 10-летний опыт и сотрудничество с компаниями разных масштабов, специализации и географии доказал, что конкурентные закупки — это чуть ли самый эффективный инструмент снижения затрат организации», — поделился Александр Гуров.

Шаг первый, кадровый: кто занимает должность руководителя отдела снабжения?

Чтобы организовать процесс закупок максимально эффективно, отдел снабжения должен обеспечить взаимодействие с максимальным количеством поставщиков, соответственно, высокую конкуренцию между ними. Основные требования к руководителю — умение внедрять новые методики, опыт и хорошая репутация в закупках. От начальника отдела требуется собрать вокруг себя честных профессионалов, можно даже без опыта работы в закупках, достаточно, чтобы они были ответственными и технически грамотными.

Шаг второй, контрольный: что нужно лично контролировать собственнику или директору?

По каким показателям можно оценивать эффективность закупок? На наш взгляд, это:

• среднее количество участников на лот;
• доля конкурентных процедур в общем числе закупок;
• уровень закупочных цен до внедрения и после.

Минимальное количество участников в закупке должно быть не менее 3 компаний (если речь не идет об узкой нише, где в принципе ограниченное количество игроков рынка). Через полгода планку можно поднять и до 5 и выше. Показатель этот имеет первостепенное значение, потому что демонстрирует не только качество работы сотрудников, но и всю систему закупок компании.

Если ваша компания еще не работает на электронных торговых площадках, поручите руководителю отдела, кто кровно заинтересован в увеличении прибыли, заняться этим вопросом. Фото ruwest.ru

Показатель номер два — это доля конкурсных закупок в общей доле закупок. Здесь действует правило Парето, согласно которому 20% усилий приносят 80% результата. В данном случае наибольшее поле для экономии следует искать в 20% статей бюджета, которые обычно составляют 80% от его суммы. Именно этим затратам и следует уделить особое внимание. Причем, не в пример предыдущему показателю, этапность здесь не требуется, так что можно сразу обозначить ограничение.

Показатель номер три. Здесь подробно останавливаться нет смысла, цифры скажут сами за себя — выросли цены или нет.

Если ваша компания еще не работает на электронных торговых площадках, поручите руководителю отдела, кто кровно заинтересован в увеличении прибыли (это может быть снабжение, тендерный комитет, финансовый или коммерческий директор, руководитель службы экономической безопасности), заняться этим вопросом. Введите в компании правило, что все закупки на сумму свыше определенной суммы (например, 100 тысяч рублей) будут проводиться только на конкурсной основе, на электронной торговой площадке. Объявите, что через заданный срок (максимум два месяца) все договоры оказания услуг, выполнения работ или поставок, превышающих определенную вами стоимость, будут согласовываться только при проведении конкурентной процедуры.

К примеру, наша компания, сама являясь площадкой для проведения закупок, все закупки свыше 5000 рублей проводит на площадке.

Шаг третий, избирательный: внимательно подойдите к выбору ЭТП

Чтобы получить желаемый результат от закупок, нужно со всей ответственностью подойти к вопросу выбора электронной торговой площадки. На рынке с десяток серьезных ЭТП с разным функционалом, условиями работы, и каждый выбирает площадку под свои потребности. Но помните: главным условием снижения цены в закупках все же остается конкуренция. Поэтому основную внимание при выборе площадки я бы уделил вопросу системы привлечения участников на закупки. Чем больше участников — тем больше конкуренция и возможностей снижения цены без потери качества.

Однако не стоит воспринимать ЭТП как панацею. Площадка — это инструмент, который дает прозрачность закупки. Также, если площадка предоставляет персонального менеджера, то это возможность проконсультироваться по всем вопросам, оперативно получить информацию, как правильно провести закупку.

И все же эффективность закупки процентов на 70 зависит от заказчика — от того, как вы используете ЭТП. На что же следует обратить внимание при проведении закупок на электронной торговой площадке:

• дайте участникам доступ к максимуму информации и как можно раньше – в закупке обязательно укажите стартовую цену, определите и опубликуйте четкие критерии выбора победителя. Чтобы поставщики успели собрать информацию, сделать расчеты, согласовать с руководством цены, назначайте срок проведения закупки не менее 7 рабочих дней. Если вы готовы рассматривать аналоги (эта практика приносит неожиданные приятные результаты), сообщите об этом в техзадании;
• укрупняйте закупочные заявки. Это можно сделать двумя способами. Первый — укрупнить ежемесячную заявку до квартальной, полугодовой или даже годовой. Этот способ не вызывает дополнительной нагрузки на складскую службу и отток денежных средств, так как в договор включается пункт об отгрузках на основании заявок. Второй способ — объединить однотипные закупки различных предприятий в рамках крупного холдинга;
• Привлекайте к участию в закупке на площадке поставщиков, с которыми работали или работаете. Попадая в конкурентную среду, они также могут предложить более выгодные условия.

Участники закупочных процедур, например, по направлению «Корпоративные закупки», оплачивают лицензию на определенный период и могут участвовать в неограниченном количестве лотов. Фото ONLINECONTRACT

Порочной практикой является прием предложений вне площадки или отсутствие выбора победителя. Возможно, в одном конкретном случае вы и получите выгоду, но в дальнейшем поставщики просто не будут подавать заявки, понимая, что закупка на площадке — формальность. Думаю, для любого руководителя будет не лишним иногда подвергать сомнению чистоту намерений очередного сотрудника, который пришел с предложением работать со «своим», «привычным» поставщиком, не проводя или обходя конкурсную процедуру на ЭТП. Вы уверены, что он заинтересован в выгоде для компании?

• Доверьтесь участникам на первом этапе — примите за данность, что все они добросовестны и согласны с определенными в закупке условиями. Даже если попадется обманщик, «безопасники» его раскусят и тогда можно просто заключить договор со следующим участником. Результат — значительная экономия времени.
• Всегда указывайте реальную причину закрытия конкурентных процедур. Если они адекватны, то и отношение к вам будет соответствующее.

Возможны и отговорки со стороны поставщиков: у нас нет сотрудников, нет ЭЦП, нет денег для обеспечительных платежей и т. д. Рассмотрим на примере ЭТП ONLINECONTRACT. Сразу скажу, для работы на нашей площадке не нужна цифровая подпись. Участники закупочных процедур, например, по направлению «Корпоративные закупки», оплачивают лицензию на определенный период и могут участвовать в неограниченном количестве лотов. При приобретении годовой лицензии компания может участвовать во всех закупочных процедурах на площадке за 2375 рублей в месяц. Давайте попробуем встать на место поставщика и спросим себя: если клиент для меня важен и я уверен в своей конкурентоспособности, насколько это высокая цена для получения большого контракта или крупного клиента? На одной чаше весов 2375 руб. в месяц, а на другой — объем закупочных заявок на сотни и даже миллионы рублей от крупных компаний. Учитывая низкую стоимость лицензии, плата за участие окупается после первой же победы. Стоимость работы на ЭТП ONLINECONTRACT в 2 раза ниже средней по рынку.

Шаг четвертый, концептуальный: если вы покупатель, то исключите правило «покупатель всегда прав» — оно работает против вас

Используя это правило, ваши сотрудники-закупщики могут не рассмотреть предложения новых поставщиков с аналогичным, но более дешевым товаром, более современным и технологичным оборудованием и т. д. Главная цель состоит в том, чтобы привлечь как можно больше поставщиков — это «подстегнет» конкуренцию, поднимет качество и снизит цену. Добиться этого поможет система прозрачных и открытых конкурентных закупок.

Шаг пятый, мотивирующий: распределите функции в команде и поощряйте каждого

Перемены всегда болезненны и нужно быть готовым к недовольству со стороны сотрудников. Чтобы переход на новую систему работы с закупками прошел гладко, нужно четко распределить обязанности и ответственность.

Снабженцы формируют конкурсы и заключают договоры. Техспециалисты, строители и бухгалтеры готовят ТЗ, участвуют в конкурсной комиссии и заключают договоры с победителями. Отдел торгов проверяет и раскручивает конкурсы, организует работу конкурсной комиссии, готовит и согласует с вами протоколы конкурсов и аукционов. Юристы разрабатывают типовые договоры. Финансисты сопоставляют предложения с разными сроками оплаты. «Безопасники» проверяют победителей на благонадежность. В итоге поставщиков выбирает вся команда. Нужно дать понять сотрудникам, что от быстрой и четкой работы команды зависит эффективность закупочной деятельности компании.

Чтобы переход на новую систему работы с закупками прошел гладко, нужно четко распределить обязанности и ответственность. Фото bankgarant.pro

В любое время, в особенности в кризис, у владельца компании или его директора всегда должен быть план, как сделать компанию эффективнее. Конкурентные закупки — это один из действенных способов снизить затраты компании. Эти 5 шагов помогут усовершенствовать закупочную деятельность компании, а грамотное использование электронных площадок позволит упростить процесс закупок.

Чтобы получить ответы на вопросы по организации и проведению закупок, звоните в ЭТП ONLINECONTRACT по телефонам: 8 8-800-555-39-39 или 8(843) 2-696-696.

Справка

Электронная торговая площадка ONLINECONTRACT — площадка №1 на рынке межкорпоративной электронной торговли в Татарстане.

Создана в 2007 году. Первая закупочная процедура состоялась 20 июля 2007 года. В настоящее время — одна из крупнейших ЭТП Татарстана и России, лидер рынка корпоративных закупок Татарстана.

• Количество клиентов площадки — > 42 000.
• Общий оборот торгово-закупочных процедур — > 450 млрд рублей.
• Количество торгово-закупочных процедур — > 161 000.

Компания уже более 10 лет помогает предприятиям оптимизировать затраты и находить поставщиков или покупателей в кратчайшие сроки, сохраняя прозрачность и честную конкуренцию процессов закупок и торгов. Электронная площадка работает по трем направлениям: «Корпоративные закупки», «Биржевые продукты», «Реализация активов и имущества». Организации разного масштаба и географии могут проводить здесь закупки для обеспечения нужд компании, покупать нефтепродукты и продукты нефтехимии у ведущих российских предприятий-производителей напрямую и по справедливой цене, а также покупать или продавать автомобили, металлы, технику, имущество и другие активы предприятия.

Источник