Способы повышения эффективности приказа

Принцип трех основ и другие секреты работы со сложными сотрудниками

Каждый руководитель выбирает свой стиль управления и держит в тайне секреты работы с проблемными сотрудниками. Однако существует набор базовых проблем, с которыми сталкивается каждый управленец, — их стоит рассмотреть более подробно.

Правильное воздействие на персонал, или принцип трех основ

Одним из принципов успешного воздействия лидера на подчиненных является сочетание трех основ: высокий профессионализм, правильное делегирование полномочий и корректное общение с подчиненными. Грамотно комбинируя эти три составляющие, успешный руководитель может повысить результативность труда своих подчиненных и усовершенствовать собственные навыки в управлении.

Каждому менеджеру управленческого звена необходимо иметь высокий профессиональный статус, чтобы разговаривать со своими подчиненными на одном языке и разбираться в специфике бизнеса для корректной постановки целей и задач. Руководитель обязан держать руку на пульсе, находить и уметь применять новые технологии в управлении бизнесом с целью повышения конкурентоспособности компании. Практически невозможно руководить направлением, обладая в нем слабой экспертизой, — в этом случае эффективность работы будет снижаться, а заработать авторитет среди подчиненных станет значительно сложнее.

Второй из столпов успешного управления сотрудниками — делегирование полномочий — управленческий инструмент, подходящий руководителям, которые обладают лидерскими качествами и не боятся передавать необходимые полномочия для решения определенных задач своим подчиненным. Делегирование является эффективным лишь в том случае, если руководитель умеет выбрать подходящего сотрудника, обладающего соответствующей квалификацией. Передача полномочий заинтересованному сотруднику с недостатком опыта или специалисту с более высокими компетенциями и соответственно отсутствием мотивации в обоих случаях ставит угрозу перед качественным выполнением той или иной задачи.

Не менее важно правильно выстроить отношения со своими подчиненными. Постоянная коммуникация и своевременное получение обратной связи ― незаменимые инструменты управления, позволяющий оказывать положительное влияние на качество выполняемой работы, добиваться построения эффективной системы взаимодействия между подчиненными, повышать их мотивацию. Риск неверного применения обратной связи велик в той же мере, что и потенциальный положительный эффект. От руководителя требуется наличие жизненного опыта и управленческой мудрости для осмысления полученной информации и ее дальнейшего использования. Некорректное применение обратной связи может иметь значительные негативные последствия в случае перехода на личности, использования неконструктивной критики и др.

Далеко не у каждого руководителя все три составляющие развиты одинаково хорошо, обычно преобладает одна из компетенций. Бывает, что и профессионализм высок, и отношения в коллективе носят позитивный характер, а вот с делегированием полномочий большие проблемы. Руководитель завязывает все процессы на себя, боится отпустить проблему, полностью доверить выполнение задачи другому сотруднику, оставив за собой лишь контроль по реперным точкам. В итоге он либо берет выполнение задачи на себя, либо постоянно вмешивается в процесс излишними советами и наставлениями, тем самым отвлекая сотрудника от работы. Научиться эффективно управлять сотрудниками не так-то просто ― для этого нужны годы практики, постоянное повышение своего профессионализма, знание психологии.

Собственный пример. Какой руководитель — такие и подчиненные

Эти слова часто можно услышать от сотрудников. Действительно, если начальник работает спустя рукава, проводит много времени в курилке и опаздывает на работу, то почему его сотрудники должны вести себя иначе? Коллектив тонко чувствует отношение руководителя к работе и, наблюдая отсутствие мотивации и тяги к труду с его стороны, быстро теряет интерес к общему делу. Управлять такими сотрудниками становится намного сложнее: когда «запал» пропал, остается только один тип мотивации — материальная, которая далеко не всегда может удерживать работников в компании. Как только разочарованному сотруднику предложат более высокий оклад в другой компании, он уйдет, не раздумывая.

В рабочем коллективе важна личность руководителя, с которым приходится работать. Мы хотим видеть специалиста, который поможет раскрыть нам новые профессиональные грани, перейти на новый карьерный уровень, даст ценные наставления. При этом нам важна и психологическая составляющая — мы хотим взаимопонимания, тактичного отношения и индивидуального подхода к своей персоне.

Таким образом, в ежедневной работе каждый менеджер должен понимать, что на него смотрят десятки и сотни глаз, которые хотят видеть в нем пример для подражания. И для этого совсем не обязательно приходить на работу раньше своих подчиненных или бросить курить — намного важнее показывать профессиональное отношение к своим обязанностям, заниматься повышением собственной квалификации, обучением сотрудников, много времени уделять мотивации персонала, выстраивать комфортный климат внутри коллектива. Не стоит требовать от своих подчиненных соблюдения условий, которые вы сами будете нарушать каждый день — золотое правило успешного управленца. Остается лишь верно ему следовать.

Совет и приказ, поощрения и наказания

Каждый день руководитель дает десятки указаний, ориентированных на успешное развитие бизнеса. Донести их можно разными методами в зависимости от стиля управления, который в своей работе проповедует руководитель. Со стороны может показаться, что директивный метод управления самый простой: отдал приказ — получил результат. Однако практика говорит об обратном — в действительности один только директивный метод управления оправдывает себя далеко не всегда. В поисках оптимальных инструментов руководителю приходится экспериментировать от уговоров, упрашиваний и разъяснений до жестких способов передачи информации сотрудникам. Сложность ситуации заключается в том, что выбор метода управления зависит не только от специфики бизнеса компании, функции, за которую отвечает ваш отдел, но и от индивидуальных особенностей каждого вашего сотрудника. Для кого-то директивный стиль управления будет неприемлем, а кто-то сможет эффективно работать только из-под палки.

Такая же дилемма стоит при выборе оптимального соотношения таких методов управления, как поощрение и наказание. Наказания сотрудников чаще используются в компаниях с авторитарным стилем управления, где рабочая обстановка имеет высокую степень токсичности вследствие высокого уровня стресса. В таких организациях сотрудники думают скорее о сохранении своего рабочего места, а не о том, как привнести инновации в рабочий процесс и поднять его эффективность. Такой подход к управлению периодически дает положительные результаты, но только в краткосрочной перспективе. Именно поэтому все больше руководителей либо используют практику поощрения, позволяющую создать здоровую конкуренцию внутри коллектива, либо придерживаются классического «кнута и пряника».

«Расхолаживающие» сотрудники

Причиной падения производительности компании могут быть как неправильные управленческие решения, так и «неправильные» сотрудники. Так называемыми «расхолаживающими» сотрудниками являются те, кто отрицательно влияют на общее настроение команды. Поэтому общая результативность других сотрудников в результате их влияния может значительно снижаться. Основной парадокс состоит в том, что такой сотрудник сам может работать сверхэффективно, но при этом расхолаживать остальной коллектив. В большинстве случаев он делает это не специально, сам не замечает отрицательное влияние в коллективе. Такие сотрудники, к примеру, могут разрушать рабочую атмосферу постоянным весельем, распускать сплетни и пораженческие настроения в компании, тем самым демотивируя своих коллег.

Что делать, если в вашей компании наблюдается подобная ситуация: ликвидировать или контролировать? Очевидно, первый вариант — не лучшее решение проблемы, ведь вы не только потеряете эффективного работника, но и вызовете массу вопросов внутри коллектива. Большинство менеджеров идут по пути разъяснительных бесед, в которых объясняют человеку, как его излишняя активность в том или ином направлении наносит вред компании. Часто пары таких бесед достаточно, чтобы человек начал контролировать свое поведение и пытался критически оценивать себя со стороны. Кардинально поменять модель поведения сотрудника за неделю вы, разумеется, не сможете, но признание его заслуг перед компанией, индивидуальный подход и постоянная «воспитательная работа» со временем сделают свое дело и минимизируют риски, связанные с его поведением.

Если же сотрудник не идет на контакт, игнорирует замечания руководителя и продолжает вести «подрывную деятельность», то, скорее всего, его мотивация к работе в компании невысока. В этом случае имеет смысл начать поиск равноценной замены, иначе вред от такого специалиста в разы перевесит пользу.

Победа признанием или проигрыш отторжением?

Когда в коллектив приходит новый руководитель, есть два варианта развития событий: коллектив либо примет его, либо отвергнет. При этом вектор движения будет понятен уже в ближайшие 2-3 месяца в зависимости от уровня ответственности руководителя и численности штата. Многие руководители начинают свою работу с формирования нового штата сотрудников — набирают новых или приходят сразу со своей командой. Связано это не столько с боязнью руководителя не прижиться в новом коллективе, сколько с необходимостью быстро выполнить поставленные перед ним задачи. Очень редко предыдущий менеджер оставляет наследство в виде профессиональной и сплоченной команды, готовой приступить к решению сложных бизнес-задач, которая к тому же будет разделять стиль управления нового руководителя. Однако профессиональный управленец не будет рубить с плеча и обязательно проведет аттестацию текущей команды, постарается найти общий язык с сильными сотрудниками, замотивирует их на продолжение работы в компании под его руководством. Этот процесс обоюдный и болезненный для обеих сторон. Бывали случаи, когда сотрудники сами «убегали» от нового руководителя, оставив попытки найти общий язык. Чтобы обойтись без лишних жертв, компания и руководитель должны внимательно оценить ситуацию, понять, насколько совпадают их взгляды на методы ведения бизнеса и корпоративную культуру, иначе попытка повысить эффективность работы отдельного департамента за счет привлечения нового руководителя может привести к долгосрочным проблемам на всех уровнях управления.

Источник

Как оптимизировать кадровую работу

эксперт по трудовому законодательству, преподаватель по трудовому праву

В потоке документов и обязательных действий по каждому кадровому событию легко упустить что-то из вида или допустить ошибку. Рассмотрим, как упростить процессы, сократить количество документов и при этом не нарушить закон

Оптимизация кадровых документов и процессов позволит:

• автоматизировать технические функции;
• сократить расходы на персонал и не только на персонал;
• нормировать труд кадровых специалистов;
• увеличить эффективность бизнес-процессов;
• исключить ошибки из-за человеческого фактора.

Что важно знать при оптимизации кадровых документов

Обязательные и необязательные документы

Чтобы начать оптимизацию, важно для себя определить следующее: какие документы и процессы являются обязательными по закону.

Обязательные документы — это те, что определены нормами действующего законодательства. К их содержанию и форме выработаны конкретные требования. Обязательных документов множество, в их числе:

• правила внутреннего трудового распорядка (ст. 189, 190 ТК РФ);
• график отпусков (ст. 123 ТК РФ);
• трудовой договор (ст. 57 ТК РФ);
• приказ о приеме на работу;
• приказ о расторжении/прекращении трудового договора;
• политика о защите персональных данных (ст. 18.1 Федерального закона № 152 от 27.07.2006) и пр.

Необязательные документы — те, которые когда-то были обязательными, но со временем перестали быть таковыми. При этом работодатели продолжают оформлять их, потому что «так исторически сложилось». Сюда можно отнести служебное задание, командировочное удостоверение, положения об отпусках, установлении испытательного срока и пр. К необязательным относятся формы, которые никогда не были обязательными, но организациям удобно их вести и этот порядок закреплен в локальных нормативных актах.

Проанализируйте, какие документы вы оформляете по каждой процедуре: прием, перевод, увольнение, предоставление отпуска, аттестация работников — с учетом не только требований законодательства, но и защиты работодателя от трудовых споров.

Определите, какие документы вы ведете только на бумажных носителях, а какие еще и в электронном виде.

• Совет. Составьте перечень документов. Напротив каждого документа укажите, какой нормативный акт регулирует работу с ним. Когда таблица будет готова, вы увидите, от каких пунктов можно отказаться.

Оптимизация содержания документа

Документ должен учитывать потребности работодателя, защищать компанию юридически и иметь набор необходимых реквизитов, для того чтобы иметь юридическую силу.

Пример. Типовая унифицированная форма Т-1 приказа о приеме на работу содержит много информации, которую не каждый работодатель готов вносить в приказ. Например, условие об испытательном сроке. Ст. 68 ТК РФ устанавливает, что приказ должен соответствовать условиям трудового договора. Здесь важно, чтобы не было разночтений, но объем приказа работодатель может регулировать сам.

В информационных системах, которыми мы пользуемся, уже зашиты унифицированные формы. Чтобы их поменять, работодатель обращается в сопровождающую компанию. На начальном этапе это временные и финансовые затраты, но в будущем они позволят экономить время на ручной переделке документа по каждому принятому сотруднику.

Если компания разработала собственную форму, ее надо ввести приказом по основной деятельности.

Специалист по кадрам Татьяна Козинец:

«Перевод документов и кадровых процессов в компьютерную программу — это огромная помощь. Еще недавно я вручную считала, сколько дней отпуска положено каждому сотруднику, сколько неотгулянных дней осталось у увольняющихся. Сейчас за меня все считает программа. Это значительная и значимая для меня экономия времени. Гораздо быстрее и проще работать не только с отпусками. Легче готовить документы по любому событию, а у нас в работе их множество: прием, увольнение, перевод, совмещение и пр.».

Корректировка формы и смена формата

Реквизиты, обязательные для каждой формы, указаны в ст. 9 Федерального закона № 402 «О бухгалтерском учете». К ним относятся название, дата создания, номер, автор документа, суть и на кого он распространяется, условия о том, что этот документ должен быть доведен до сведения этих людей с проставлением даты и подписи на документе. Эти реквизиты придают документам юридическую силу.

Несмотря на активное распространение электронного документооборота, работодатели ведут большинство документов на бумаге. Проанализируйте, какие из документов можно перевести в электронный формат, чтобы сотрудники подписывали их электронной подписью.

Как упростить кадровые процедуры

Цель — сделать процессы эффективными. Для этого необходимо понять, как создается документ. Основные этапы:

• подготовка проекта документа;
• проверка документа;
• согласование документа;
• утверждение документа;
• регистрация документа;
• срок, в течение которого создается этот документ.

Этот порядок общий, детали зависят от типа документа и принятого в организации документооборота.

После создания проекта юридическая служба проверяет его на соответствие требованиям законодательства, наличие обязательных реквизитов и пр. Затем документ направляется на согласование. Согласующих сотрудников может быть два, а может быть пять. И срок согласования документа также может варьироваться от пары часов до полугода. Кроме того, в компании могут быть дополнительные внутренние регламенты, которые увеличивают жизненный цикл документа. Можно сократить некоторые процессы, тем самым сэкономив ресурсы.

Проанализируйте процедуры, которые вы выполняете по каждому кадровому событию, сопоставьте с требованиями законодательства. Например, при работе с отпусками можно исключить этап создания приказа об отпуске. Функцию уведомления выполнит этап ознакомления сотрудника с графиком отпусков.

Подробные примеры того, как можно упростить оформление отпусков и прием на работу, вы найдете в конце статьи.

В конце статьи есть шпаргалка

Как организовать электронный документооборот

Это еще один способ упростить работу кадровой службы. Переход на электронный документооборот — это уход от значительных трудозатрат и возможность работать дистанционно.

По каждому типу документации надо учесть, установлены ли требования:

• обязательно ли вести его в письменной форме;
• нужна ли собственноручная подпись работника или работодателя.

При переходе следует различать два понятия:

1. Электронный документ — это документированная информация в электронном виде, которую можно передать через информационно-телекоммуникационные сети и прочитать с компьютера или мобильного устройства. То есть это документ, который существует только в электронном виде. Его надо подписать электронной подписью, но необязательно распечатывать.
2. Электронный образ документа — это документ, который подписан кем-то. Например, приказ. Этот документ подписывается, сканируется, скан направляется работнику, работник его распечатывает, расписывается на нем и направляет работодателю.

Электронная подпись — это информация, которая позволяет идентифицировать человека, поставившего ее. Существует несколько видов электронных подписей: усиленная и простая. Усиленная делится на два подвида: квалифицированная и неквалифицированная.

Подробнее о видах подписи мы рассказывали в одном из материалов.Кадровые документы, которые согласно законодательству должны быть подписаны собственноручно, в электронном формате требуют усиленной квалифицированной подписи (ст. 6 Федерального закона от 06.04.2011 № 63). К ним относятся трудовой договор, ознакомление с локальным нормативным актом, приказ о приеме на работу, приказ об увольнении, приказ о привлечении работника к дисциплинарной ответственности и пр.

Если в законах нет требования готовить документ на бумаге, для подписания достаточно усиленной неквалифицированной ЭП, а для необязательных документов можно использовать простую подпись.

Таким образом, вы сами можете определить объем кадровых процессов и документов, которые можно сократить, упростить или перевести в электронный формат. Когда вы выбрасываете лишние звенья, снижаются трудозатраты, при этом самое нужное остается.

Шпаргалка

В шпаргалке собрана полезная информация из статьи:

Пример оптимизации приема на работу 666.9 КБ

Пример оптимизации работы с отпусками 643.3 КБ

Источник