Способы повышения эффективности использования человеческого капитала

Человеческий капитал: как эффективно управлять главным активом компании?

Sep 1, 2021 1:28:51 PM / Автор Yva.ai

Ещё в 2014 году Джош Берсин предсказывал, что HR претерпит кардинальные изменения. Вот 5 ключевых тезисов, опубликованных в ежегодном отчёте.

1. Люди будут стремиться сменить работу и искать лучшие возможности.
2. HR-организации сместят акцент с сокращения затрат на удержание и вовлечённость.
3. Данные станут новой валютой.
4. Лидерства по-прежнему будет не хватать.
5. HR-организациям придётся внедрять инновации, чтобы оставаться впереди 1 .

Сегодня, 7 лет спустя, мы видим, что все эти предсказания оказались верными? и все они касаются главного актива любой организации – человеческого капитала.

Что такое человеческий капитал в понимании современной, проактивной компании? Как выстроить управление персоналом, отталкиваясь от идеи ценности каждого сотрудника? На чём HR-ы сегодня делают акцент в работе? Рассматриваем вопросы управления человеческим капиталом – в новом материале Yva.ai.

Что такое человеческий капитал?

Человеческий капитал – это комплекс личных и профессиональных навыков, знаний и умений человека, состояние его физического и психического здоровья, которые влияют на результаты его трудовой деятельности и уровень дохода.

В бизнесе под человеческим капиталом подразумевается надёжный экономический ресурс, эффективность которого зависит от постоянной мотивации и развития персонала в реалиях компании. При этом анализировать человеческий капитал можно по разным признакам. Например, по уровню охвата – в масштабах страны, города или региона, на уровне предприятия, на котором работает человек, или на уровне самого работника.

Например, на уровне страны (макроуровень) можно оценить человеческий капитал по затратам на образование, рабочие командировки, медицинские услуги. На уровне организации (мезоуровень) человеческий капитал воспринимается как способ сохранения конкурентоспособности предприятием. На уровне сотрудника (микроуровень) видна зависимость заработка и расходов человека от личных и профессиональных навыков, приобретённых в процессе работы.

Также можно оценить капитал здоровья, культуры и образования человека, проанализировать его профессионализм, интеллектуальные качества и психологические характеристики. Оценка человеческого капитала позволяет более эффективно распределить трудовые ресурсы и способствовать успешной работе каждого отдельного сотрудника.

Интересно рассматривать понятие человеческий капитал в контексте капитала социального. Об этом вы можете узнать из видеоурока Академии Yva.ai, посвящённого основам организационно-сетевого анализа .

Необходимо понимать, что человеческий капитал – это основной актив компании, который требует определённых затрат и усилий. Но важно, чтобы эти усилия не принесли невосполнимые расходы, а стали выгодной долгосрочной инвестицией.

Как построить систему управления персоналом как ценным капиталом?

Короткий ответ – внедряя современные HR-технологии. Сотрудники – ключевой актив компании. Чтобы построить эффективную систему управления персоналом, нужно владеть большим объёмом информации о самом объекте управления. Узнать сильные и слабые стороны, потребности, потенциал, гибкие и жёсткие навыки, психологические особенности, лидерские качества и многое другое, помогает оценка персонала .

Управление человеческим капиталом включает следующие аспекты:

• глобальное управление персоналом,
• наём,
• планирование работы,
• создание благоприятных условий для реализации трудовых качеств сотрудников,
• разработка и внедрение систем мотивации персонала ,
• оценка эффективности персонала,
• расчёт заработной платы и др.

Так, например, успешность планирования будет напрямую зависеть от того, насколько стратегия бизнеса коррелирует с индивидуальными планами развития сотрудников. Можно планировать без учёта личных интересов сотрудников – и отклонение от плана будет более серьёзным, чем если мы обсудим и учтём пожелания сотрудников, а также будем договариваться об определённых компромиссах.

Например, сотруднику бухгалтерии дадут возможность расширить функционал, но при этом реализуются и интересы компании. Например, он возьмёт на себя кадровое делопроизводство и некоторые функции HR-а. Это востребовано в небольших компаниях, которым часто выгоднее развить недостающие навыки уже нанятого сотрудника, чем нанимать нового человека с этими компетенциями.

Принципы управления человеческим капиталом связаны с инновациями. Применение новых технологий – уже не просто катализатор, а неотъемлемая часть новых подходов и методов управления. Управление человеческим капиталом подразумевает образование команд, которые формируются и управляются гораздо более горизонтально, чем это было ранее.

И ориентироваться на привычное, но устаревшее понимание должностных инструкций, иерархичности, принципа «водопада» в постановке задач – неверно, если мы хотим, чтобы человеческий капитал работал максимально эффективно.

Человеческий капитал – это не только количественные характеристики отдельных людей. Важно оцифровывать синергию коллектива: творческий потенциал, коллективный интеллект, социальные характеристики, лидерские качества, уровень влияния людей друг на друга и т. д.

Без инновационных технологий реализовать непрерывную оценку сложно, поэтому инновации в HR Tech неизбежно сопровождают любые попытки внедрить умное управление человеческим капиталом в организацию. Что это означает на практике для HR-специалиста?

Как меняется роль HR-а в управлении человеческим капиталом? На чём сейчас фокус?

В 2020 году компании узнали, что такое трансформация одним днём и необходимость оцифровать процессы здесь и сейчас 2 . Гибридный формат работы продолжил развёртываться в 2021-м, а следующий год придаст ещё большее ускорение внедрению новых технологий и платформ.

Обеспечить более комфортные условия работы, способствовать развитию профессиональных навыков специалистов, мотивировать их на достижение новых высот в рамках компании – эти задачи HR-а сегодня выходят на первый план. От этого напрямую зависит конкурентоспособность, репутация HR-бренда и, в конечном счёте, прибыль.

Сейчас, как никогда ранее, люди ценят свою жизнь и энергию. Новым, наиболее продуктивным поколениям свойственно легче менять работу и искать работодателя, отвечающего их ценностям и стремлениям.

Многие талантливые сотрудники уходят в компании, в которых проявляют искреннюю заботу о благополучии. Из-за рекордно высокого числа увольнений и нехватки рабочей силы 3 некоторые руководители понимают, что им нужно предоставлять больше, чем стандартные оздоровительные программы и льготы, чтобы сохранить ключевых сотрудников.

Институт Gallup опросил сотрудников, что в первую очередь они ищут в работодателе. Данные показали, что для всех поколений критерий «организация заботится о благополучии сотрудников» входит в топ-3. А для миллениалов и поколения Z это требование №1 4 .

Благополучие отражает то, насколько качественно и полноценно мы проживаем жизнь. Исторически сложилось так, что большинство компаний не считали себя ответственными за поддержку или улучшение благосостояния работников, за исключением предоставления компенсаций и льгот.

Американский институт общественного мнения Gallup выявил 5 ключевых составляющих благополучия сотрудников 5 .

Сегодня компании, которые хотят соревноваться за таланты, знают, что они не могут зависеть от статус-кво: теперь сотрудники ожидают от руководителей реальной поддержки благополучия жизни. То есть необходимо не только заботиться о благосостоянии своих сотрудников, но и улучшать его.

В этих условиях роль HR-а претерпевает трансформацию. Его роль стала сложнее и важнее за последние 5 лет. У специалистов по подбору персонала и найму теперь есть сотни новых инструментов, технологий и решений, которые можно использовать.

Новые инструменты оценки, базы данных специалистов, другие предложения BigData, искусственный интеллект, автоматизация, маркетинг и т. п. меняют характер работы.

Им нужно стать не просто менеджерами, а тренерами. Это нелёгкая работа. Но она может быть легче, если увидеть в HR-функции два типа задач.

Hard things (от англ. «тяжелые, сложные проблемы») – это текущие задачи, направленные на поддержание деятельности: отбор и наём людей, публикация вакансий, создание карьерных порталов, начисление зарплаты и т. д. Такие задачи, как управление льготами, введение в должность, выходные интервью и взаимодействие между работниками, очень сложны. Но люди склонны расстраиваться каждый раз, если они не добиваются успеха в решении этих задач.

Soft things (от англ. «мягкие проблемы») – это задачи, ориентированные на людей: обеспечить управление эффективностью, обучить новых менеджеров эффективной работе, создавать кадровый резерв, укреплять культуру, повышать вовлечённость, анализировать процессы текучести и производительности и т. д.

Джош Берсин, аналитик и лидер мнений в управлении талантами и персоналом, рассказывает, что два года изучал более 1000 организаций, почти 100 талантливых специалистов и практиков управления персоналом. Его команда анализировала множество данных о том, как HR-служба влияет на рентабельность, рост выручки и другие финансовые показатели. И вот в чём секрет ведущих организаций.

Эффективные HR-команды приобретают совершенно новые черты. Они всё ещё хорошо выполняют hard things, но используют автоматизацию и оптимизацию этих рутинных, но важных задач. Таким образом, они высвобождают время, чтобы сосредоточиться на проектах, культуре, ценностных ориентирах, лидерстве и эффективности. А это всё относится к типу задач soft things, ориентированных на людей 6 .

На чём HR-у сделать акцент в своей работе, чтобы, с одной стороны, оставаться актуальным в профессии и более востребованным на рынке как специалисту по работе с сотрудниками. А с другой, приносить больше ценности любой организации?

Источник

Повышение эффективности использования человеческого капитала на российских предприятиях

1. Воспроизводство работника. На первом этапе до 6-
18 лет со дня рождения человек формируется за счет воспитания в семье, детских дошкольных учреждениях, получения среднего или среднего специального образования.

3. Трудовой период. После обучения и первоначальной профессиональной подготовки в последующие 30-35 лет происходит реализация приобретенных знаний и профессиональных навыков и их совершенствования, переподготовки непосредственно в общественном производстве.

4. Пенсионный период. По окончании трудовой деятельности после 60-65-летнего возраста работник обычно выбывает из процесса создания общественного продукта, оставаясь в то же время его пассивным участником и потребителем.

В соответствии с этим можно выявить основные направления, по которым будет расширяться использование человеческого капитала:

Рисунок. 1. Основные направление по расширению использования человеческого капитала на предприятиях

Процесс формирования человеческого капитала сложен, объединяя как свойства воспроизводимого капитала (знания и здоровье людей являются итогом вложения материальных и духовных средств), так и природного капитала (процессы его воспроизводства происходят по естественным законам природы). Определение срока воспроизводства человеческого капитала сводится к выделению следующих этапов его формирования и функционирования в качестве фактора экономической деятельности и производства.

Таким образом, в течение всего жизненного цикла человека, длительность которого зависит от средней продолжительности жизни, первый и второй его этапы связаны с непосредственным воспроизводством рабочей силы, а именно за счет потребления жизненно необходимых средств для его существования и временем капиталообразования — получения знаний и профессионального
навыка. В совокупности первый и второй периоды в настоящее время составляют четверть века, так как именно столько времени требуется для вовлечения человека в качестве полноправного продуктивного участника хозяйственной деятельности. В то же время следует отметить, что если инвестиционный период формирования образовательного компонента человеческого капитала в среднем происходит за 20-25 лет, то поддержание здорового образа жизни продолжается на протяжении всего жизненного цикла человека.

Таблица 1. — Среднегодовая численность занятых в экономике Тульской области по видам экономической деятельности (тыс. человек) [1]

Источник

Разработка стратегии организации с учетом повышения эффективности использования человеческого капитала

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 23.01.2021 2021-01-23

Статья просмотрена: 27 раз

Библиографическое описание:

Шеремет, М. Н. Разработка стратегии организации с учетом повышения эффективности использования человеческого капитала / М. Н. Шеремет. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 4 (346). — С. 234-237. — URL: https://moluch.ru/archive/346/77932/ (дата обращения: 19.11.2021).

При планировании стратегического развития необходимо учитывать актуальные цели и задачи, а также особенности сферы деятельности организации.

Стратегия может быть изложена во внутренних документах организации и определять основные направления совершенствования бизнес-процессов, повышения эффективности с помощью доступных внешних и внутренних ресурсов, улучшения финансового положения и имиджа организации, укрепления ее позиций и развития на рынке.

Долгосрочной перспективе развития способствует правильно сформированная стратегия, при составлении которой необходимо ориентироваться на будущее организации, решая накопившиеся проблемы и планируя пошаговый сценарий дальнейшего развития.

Следует выделить 2 основных подхода определения миссии:

− стратегический, при котором миссией определяется рынок и улучшение экономических и финансовых показателей организации;

− этический, где миссией являются элементы культуры, формирование норм и оценок, определяющих поведение сотрудников.

При наличии устойчивого превосходства издержек над конкурирующими субъектами рынка возможно использовать стратегию лидерства в издержках, для применения которой необходимо проведение маркетинговых мероприятий, направленных на изучение затрат конкурентов и их анализ.

Как показывает практика, данная стратегия применяется крупными организациям, а также организациям, действующими на принципах дифференциации и массового производства товаров повышенного спроса. Реализация большого объема товара, работ или услуг на отраслевом рынке оказывает прямое влияние на низкий уровень их себестоимости.

Среди преимуществ стратегии лидерства в издержках следует выделить:

− сокращение части конкурентов с более высокими ценами на аналогичные товары, работы или услуги за счет увеличения объемов производства и продаж;

− деструктивное влияние на стратегии развития конкурентов за счет доступных цен, устанавливаемых на свои товары, работы или услуги;

− затруднение вхождения на рынок новых субъектов за счет установления жесткого барьера на себестоимости товара, работы или услуги;

− гарантированное получение дохода, в том числе при снижении стоимости товаров, работ или услуг у конкурентов;

− низкая себестоимость и массовость выпуска товаров, работ или услуг, способствующая вытеснению конкурентов;

− заинтересованность в сохранении бюджета своих клиентов за счет формирования положительной репутации организации;

− наличие резервов покрытия затрат в случае увеличение цен на производственные компоненты.

Недостатками же данной стратегии является наличие таких рисков, как:

− снижение чувствительности покупателей к цене;

− имитация или копирование конкурентами методов деятельности лидера;

− применение инновационных технологий, результат которого не всегда положителен;

− появление на рынке товаров, работ или услуг более высокого качества;

− отвращение потребителей от товаров, работ или услуг лидера по издержкам за счет перманентной динамики потребительских предпочтений.

Одним из важнейших факторов формирования конкурентных преимуществ является ценовая политика. Низкий уровень издержек обеспечивает свободу ценообразованию в том случае, если товар, работа или услуга являются конкурентноспособными. Это значит, что снижение издержек должно осуществляться не в ущерб качеству и предпочтениям потребителей. Возможность получения дополнительной прибыли и ее вложение в повышение качества товара, работы или услуги с целью формирования конкурентного преимущества появляется за счет низкого уровня затрат.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что стратегия лидерства в издержках используется с целью формирования конкурентных преимуществ и увеличения прибыли за счет более низкой себестоимости, а также цены на товар, работу или услугу.

В современном мире развитие организации достигается с помощью повышения корпоративного человеческого капитала, для которого характерна эмерджентность, заключающаяся в определении перспектив развития организации за счет оценки эффективности труда одного рабочего.

Стоимость человеческого капитала — ценность, выраженная в денежной форме, оценивающей опыт, знания, образование, уровень здоровья, возраст и другие характеристики работника.

Сложность оценки человеческого капитала заключается в уникальности каждого человека со своими индивидуальными чертами, которую необходимо произвести в денежном эквиваленте, в связи с чем до сих пор не существует универсальной формулы его вычисления.

Процедура выбора способа оценки человеческого капитала состоит из трех этапов:

1. Первый — выявить уровень оценки, т. е. определить масштаб исследования;
2. Второй — определить цель исследования;
3. Третий — выбрать оптимального метода оценки человеческого капитала.

Методы оценки делятся на две основные группы:

− методы активов — оценка человеческого капитала по аналогии схемы бухгалтерского учета с условной адаптацией к особенностям человеческого капитала;

− методы полезности — оценка экономических последствий изменений трудового поведения сотрудников после проведения тех или иных изменений, а также учет величины прибавочной стоимости, которую приносит каждый сотрудник в рамках организации.

Немаловажную роль играет и гудвилл организации, оказывающие влияние на потенциальных клиентов. Составляющими гудвилла являются бренд, товарный знак, логотип, стиль, название и т. д., а также отношения организации с потребителями и общественное мнение.

Связь гудвилла и человеческого капитала заключается в том, что гудвилл включает в себя человеческий капитал, как конкретного сотрудника, так и фирмы в целом. Гудвилл можно разделить на следующие части:

− неотделимые от организации (сотрудники, репутация, бренд и т. д.);

− неотделимые от работника организации (человеческий капитал каждого сотрудника как отдельной единицы);

− отделимые от организации (знаки, марки, патенты и права, и пр.) [3].

Среди способов оценки гудвилла следует выделить следующие:

1. По объему реализации с помощью формулы:

− NOI — чистый операционный доход, который равен разнице между валовым доходом и суммы операционных затрат и расходов на возмещение;

− Qf –стоимость реализованной продукции;

− Rq — среднеотраслевой показатель рентабельности реализации продукции (такие коэффициенты обычно даются в специальных статистических источниках);

− Rg — капитализация нематериальных активов, рассчитывается как отношение прибыли организации к стоимости нематериальных активов, учтенных на балансе организации.

1. Оценка разницы стоимости организации и рыночной стоимости ее активов, т. е. разница между всеми активами и стоимостью всей организации. Первоначально необходимо определить рыночную стоимость активов организации при их максимальном использовании, после чего — высчитать стоимость самой организации как единого бизнеса;
2. Оценка по расчету избыточной прибыли, т. е. в случае, если на одну единицу собственных активов одна организация получает больший доход, чем другая, то этот происходит только благодаря нематериальным активам организации.

Показатель гудвилла применяется во многих способах расчета человеческого капитала. Согласно методу Г. Н. Тугускиной [1], [2], стоимость человеческого капитала рассчитывается по формуле:

− S — стоимость человеческого капитала предприятия, руб.;

− ФОТ — годовой фонд оплаты труда, руб.;

− GV — гудвилл стоимость человеческого капитала организации;

− И _ПЕРС — инвестиции в персонал за год.

Существует также индексный метод для расчета оценки индекса человеческого капитала, который исчисляется по формуле:

− И ₁ — индекс уровня образования и квалификации;

− И ₂ — индекс уровня здоровья;

− И ₃ — индекс творческой активности.

Одной из главных задач организации является умение управлять имеющимся человеческим капиталом, эффективно использовать компетенции сотрудников для достижения целей организации, соблюдая условия труда, сохраняя здоровье каждого сотрудника, способствуя созданию благоприятной атмосферы в коллективе.

Повысить экономическую эффективность использования человеческих ресурсов возможно при помощи:

1. Повышения творческой активности сотрудников путем получения от каждого работника по одному рационализаторскому предложению в сфере улучшения условий труда, безопасности труда, а также технического оснащения;
2. Обучения сотрудников для реального повышения уровня их квалификации и внесения большего вклада в достижение целей организации, а также ее развития. При выборе формата обучения необходимо учитывать загруженность сотрудника, правильно стимулировать его на расширение своих компетенций, разработать систему поощрений и критерии оценки результативности обучения;
3. Повышения уровня знания методов и способов управления человеческим капиталом при помощи прохождения руководством курса, ориентированного на обучение управлению персоналом, помогая усовершенствовать имеющиеся навыки управления.
4. Повышения уровня здоровья работников путем предотвращения неправомерного отсутствия и поддержки тех, кто болен на самом деле.
5. Стимулировать работников к выполнению задач, способствующих достижению тех или иных целей организации. При разработке системы стимулирования необходимо соблюдать такие условия, как:

− справедливость — выполнение правил получения бонуса;

− объективность — величина бонуса зависит от величины трудозатрат;

− адекватность — размер бонуса должен соответствовать затраченным усилиям;

− предсказуемость — понимание сотрудником целей своего труда;

− своевременность — получение бонусов согласно оговоренным срокам;

− значимость — ценность бонуса для сотрудника.

Стимулирование — важнейшая основа любой системы управления персоналом. Именно оно заставляет сотрудников качественно выполнять свои обязанности, не нарушать дисциплину, работать в полную силу. Чем сильнее сотрудник стимулирован на результат, тем больше он будет стараться выполнить свою работу как можно лучше, быстрее.

Важно создать эффективную и продуманную систему стимулирования, которая позволит увеличить производительность сотрудников. В конечном итоге это поможет добиться высокого уровня сервиса, что в свою очередь приведет к росту прибыли.

Существуют следующие методы стимулирования работников:

1. Нематериальные методы — конкурс на лучшего сотрудника, выражение благодарности в виде грамоты и т. д.;
2. Карьерный рост — повышение в должности, что поможет сотрудникам определить свои стремления, а организации — избежать проблемы с текучкой кадров, подбирая людей на более высокие позиции среди собственных сотрудников;
3. Материальные методы — премии по результатам работы и выполнению плана, абонементы в фитнес клуб, путевки в оздоровительный центр.

В рамках развития информационной эпохи — в условиях интегрирования бизнес-процессов, успешного развития инновационных технологий, а также непрерывного совершенствования качественных характеристик продукта и технологий его производства эффективность организации определяют такие способности человеческого капитала, как продуктивность и инновационность.

Повышению конкурентоспособности организации способствуют не только высокая квалификация и исполнительская дисциплина сотрудников, но и, в первую очередь, творческое участие персонала в решении задач на пути к развитию организации, востребованность каждого конкретного сотрудника и заинтересованность в нем как в личности, имеющей высокий интеллектуальный потенциал, необходимый багаж знаний, умений и навыков.

Из совокупности коллективной квалификации сотрудников, а также их личных качеств состоит интеллект кадрового состава организации, в котором аккумулирован человеческий капитал.

1. Тугускина Г. Н. Особенности оценки человеческого капитала в стоимости предприятия // Экономика и управление собственностью. 2019. № 3. С.45–49;
2. Тугускина Г. Н. Особенности оценки человеческого капитала трудовых мигрантов // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2018. № 3. С.84–90;
3. Черминская Л. Г., Рябова А. Д. Методы оценки человеческого капитала: проблемы и возможности // Экономика и предпринимательство. 2020. № 2(115). С.1105–1109.

Источник