Способы получения обратной связи от сотрудников по поводу получаемой информации

Как получить обратную связь от сотрудников

Ни один сотрудник не хочет быть безликим винтиком в огромном корпоративном механизме. Не зависимо от того, насколько велика или мала ваша организация, сотрудники, которые чувствуют, что у них нет права голоса, будут работать менее продуктивно, чем вам нужно, что, в конечном итоге, приведет к увеличению текучести кадров.

В качестве хорошего сеанса терапии, дайте своим работникам возможность выразить свои мысли по поводу деятельности компании. Если вы покажете им, что заинтересованы в их мнении, тогда они совершенно по-другому будут относиться к бизнесу. Они начнут чувствовать, что являются частью команды.

«Мы не нанимаем занятых сотрудников. Занятость – это то, что создается», говорит Лиза Войтковиак, менеджер по работе с клиентами в «Opinion Research Corporation». «Это наша работа заинтересовать наших сотрудников с самого первого рабочего дня».

В старые добрые времена, обратная связь была ни чем иным как ящичком с надписью «предложения», которая стояла рядом с кулером. Сегодня умные компании понимают, что они должны уметь заинтересовать своих сотрудников на гораздо боле детальном уровне.

Вопросы

Каждый метод получения обратной связи зависит от того, с какими вопросами/проблемами может сталкиваться ваш бизнес. Ваша база сотрудников растет или сокращается? Вы готовитесь к слиянию?

Специалисты из сферы исследований сотрудников говорят, что действительно важно предлагать общие возможности для обратной связи (политика открытых офисов или регулярные встречи с руководителями), но лишь конкретизация вопросов поможет вашей компании пережить трудные времена.

Как правило, менеджеры хотят знать, насколько заняты их подчиненные. Довольны ли они тем, что работают на компанию? Какова связь с руководством? Есть ли у них достаточно инструментов для выполнения работы и т.д.?

Вы также можете использовать опрос, чтобы узнать демографию своей рабочей силы, например возраст и пол, а также выяснить причины высокой текучести кадров.

«Вы не занимаетесь бизнесом без наемных людей», говорит Говард Дойч, генеральный директор компании «Quantisoft», которая занимается исследованиями и консалтингом.

А вот Джерри МакДонаф, гендиректор компании «LeadFirst», говорит, что также важно спрашивать о культуре компании, чтобы понять, насколько сотрудники удовлетворены взаимодействием со своими коллегами, а также самой работой.

Как подготовить опрос

Проведение полномасштабного опроса сотрудников по-прежнему является наиболее рекомендуемым методом для получения обратной связи. Специалисты советуют проводить их регулярно, но не чаще, чем раз в год, чтобы сотрудники не потеряли к нему интерес.

И какие вопросы должны быть заданы? Конечно же, те, которые актуальны сегодня для вашей компании. Большинство исследований направлено на то, чтобы выяснить,

находят ли работники баланс между работой и семьей, гордятся ли они тем, что работают в компании, а так же, сколько усилий они отдают своей профессии. Вы также можете узнать, сколько ваши сотрудники планируют проработать в вашей организации.

«У нас много клиентов, и все вопросники отличаются друг от друга», говорит Войтковиак.

Профессионалы советуют сочетать количественные вопросы (например, «оцените, насколько вы довольны своей работой по пятибалльной шкале») с открытыми вопросами, чтобы получить фактическую и статистическую информацию.

Что же касается объема, то, как говорят эксперты, в идеале это должно быть 35-55 вопросов, ответы на которые займут не более 15-25 минут.

Если вы хотите проводить опрос чаще, чем раз в год, тогда вам отлично подойдет короткий опрос (4-10 вопросов), который будет построен вокруг измерения влияния перемен, которые произошли за последнее время.

Использование других методов сбора информации

Лишь потому, что ящик с «предложениями» является одной из старейших форм обратной связи, не означает, что он не может быть полезным для вашего бизнеса. Хотя он и похож на антиквариат, как говорит Войтковиак, но с его помощью вы может показать, что вам нужны мнения ваших работников. Собрания и другие мероприятия, где присутствует руководство и сотрудники компании, по-прежнему остаются актуальными. Вы так же можете создать интернет-портал, где ваши работники могут оставлять анонимные сообщения. Войтковиак говорит, что успешные организации включают несколько вариантов обратной связи и открытых коммуникаций в свои учебные программы.

Как обеспечить участие всех сотрудников

Как правило, в опросах принимают участие около 70-90% сотрудников. Вот некоторые моменты, которые помогут вам обеспечить активное участие вашего персонала:

1. Анонимность. Если сотрудники смогут быть уверенными в том, что их ответы не повлекут за собой какого-либо «возмездия», тогда они будут более склонны честно отвечать на вопросы.

2. Доступ к компьютеру. Онлайн исследования считаются самыми эффективными, но вы должны убедиться, что у всех в компании есть доступ к компьютеру.

3. Поощрение от руководителей. Эксперты говорят, если вы действительно хотите что-то услышать от своих сотрудников, тогда ваша «верхушка» должна регулярно поощрять обратную связь, или посылать напоминания. «Доля ответивших на самом деле зависит от того, насколько высшее руководство поддерживает этот проект» говорит Джош Гринберг, президент исследовательской фирмы «AlphaMeasure».

4. Стимулы. Эксперты не советуют компаниям предлагать вознаграждения отдельным сотрудникам за предоставление обратной связи. Но их можно заинтересовать и по-другому. Гринберг говорит, что можно проводить различные лотереи, или предложить пожертвовать деньги на благотворительность, если работники будут активно отвечать на вопросы.

Использование обратной связи

Самое худшее для компании – это так много сделать, чтобы получить обратную связь, а затем никак ее не использовать.

«Если вы собираете все эти данные и никак на них не реагируете, тогда зачем проводить опрос», говорит Гринберг. «Очень важно дать знать своим сотрудникам, что их услышали».

Вы можете сделать это, оглашая хотя бы некоторые полученные результаты всей организации, а также определив направления, которые необходимо улучшить. Информируйте своих сотрудников о достижении поставленных целей.

Джерри МакДонаф из «LeadFirst» советует разделить обратную связь на две категории: основные вопросы, которые должны быть решены на корпоративном или высоком управленческом уровне, и узкие вопросы, которые могут быть рассмотрены на уровне отделов.

Небольшие опросы, которые вы можете проводить несколько раз в год, помогут вам не только следить за прогрессом, но и сравнить вовлечение сотрудников, например, в офисах, расположенных в разных регионах.

Источник

Налаживаем обратную связь с сотрудниками

«Руководитель автономного учреждения», 2011, N 3

Опытный руководитель старается всегда быть в курсе настроений своих подчиненных. Это не только помогает избежать внутренних кризисов, опасных для целостности организации и работоспособности коллектива, но и укрепляет в сотрудниках мысль о том, что вклад каждого из них важен для общего дела. Надежным инструментом для определения настроений и мыслей персонала является принцип обратной связи.

К наиболее популярным методам обратной связи традиционно относят анкетирование, интервью, общение «через голову», ящик для предложений, горячую линию и оценку персонала по методу «360 градусов». Рассмотрим, что представляют собой данные методы, в каких ситуациях наиболее эффективен каждый из них.

Анкетирование

Метод подразумевает опрос сотрудников с помощью специально подготовленного опросного листа (анкеты). Цель — максимально быстро, с минимумом затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по тому или иному актуальному вопросу.

Анкетирование может быть сплошным (опрашиваются все сотрудники организации) или выборочным (делается опрос одного подразделения или сотрудников определенной категории).

Выборочное анкетирование проводится в тех случаях, когда необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например, сотрудники одного из подразделений учреждения достигли по итогам года самых высоких результатов и руководство намерено поощрить их за хорошую работу. Выборочный опрос, проведенный среди этих сотрудников, позволит выявить их ожидания относительно форм поощрения.

Сплошное анкетирование будет уместным, если руководству необходимо узнать и проанализировать мнение сотрудников по важным стратегическим вопросам. К примеру, в организации разрабатывается свод правил, регламентирующих корпоративную культуру. С помощью данного вида опроса можно получить информацию о том, как сотрудники представляют себе миссию и ценности учреждения, его место среди других организаций аналогичного профиля, конкурентные преимущества, перспективы развития и т.д.

Кроме того, анкетирование может быть именным (каждый отвечающий вписывает в анкету свою фамилию, имя и отчество) и анонимным (работники отвечают на вопросы, не указывая никакой персональной информации).

Практика показывает, что специалисты по кадрам стараются избегать именного анкетирования персонала. Однако среди неоспоримых плюсов данного вида опроса является то, что сотрудники яснее осознают степень собственной ответственности и дают более продуманные, взвешенные ответы. В частности, именное анкетирование целесообразно в том случае, когда необходима экспертная оценка деятельности организации (к примеру, нужно узнать мнение ряда сотрудников относительно эффективности нововведений и инноваций).

При анонимном анкетировании работники обычно отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается количество поспешных и непродуманных ответов. Тем не менее в организациях значительно чаще склоняются к проведению именно такого анкетирования. Подобные опросы применяются, например, при сборе информации об условиях работы, удовлетворенности сотрудниками своей профессиональной деятельностью, наличии или отсутствии «конфликта поколений», управленческом стиле того или иного руководителя.

Оптимален и, соответственно, наиболее распространен объем анкеты от 5 до 12 вопросов. Дело в том, что при меньшем количестве пунктов опросного листа будет достаточно сложно получить объективную картину по изучаемой теме, при большем — сотрудникам может не хватить времени для заполнения анкеты или они надолго отвлекутся от исполнения своих обязанностей.

Стандартная анкета, как правило, содержит обращение к сотруднику (респонденту), описание цели анкетирования, а также формата, в котором нужно отвечать на вопросы. Метод открытых вопросов предполагает ответы сотрудников в свободной форме. Если же анкета составлена по методу закрытых вопросов, сотрудник должен выбрать один или несколько вариантов ответа из предложенного списка. Кроме того, опросный лист может быть составлен по методу комбинированных вопросов.

Чтобы получить от анкетирования максимальный эффект (иначе говоря, чтобы как можно больше сотрудников заполнили и сдали анкеты), попросите респондентов ответить на вопросы незамедлительно и соберите заполненные формы через 20 — 30 минут. Если вы решили отдать анкеты сотрудникам на дом, имейте в виду, что есть риск получить назад не более 20% заполненных листов.

Таким образом, преимущество анкетирования состоит в том, что с его помощью можно в сжатые сроки собрать большой массив информации и выявить мнения сотрудников по той или иной насущной проблеме. К недостаткам можно отнести получение стандартизированной и нередко поверхностной информации (чтобы компенсировать это, опрос рекомендуется применять вместе с интервью).

Однако анкетирование может проводиться не только среди сотрудников учреждения, но и среди потребителей — в этом случае руководитель получает дополнительный инструмент контроля качества оказания той или иной услуги. Возьмем, к примеру, вуз. Усиление конкуренции между высшими учебными заведениями заставляет их уделять значительное внимание качеству предоставляемых образовательных и других услуг (например, довузовской подготовки, программ повышения квалификации). Анкетирование студентов и получателей других услуг поможет более точно оценить работу преподавателей.

В частности, в Высшей школе экономики система оценки преподавателей студентами существует с 2001 г. Информация собирается один раз в семестр: студентам предлагается анонимно оценить по пятибалльной шкале каждого преподавателя, который вел у них занятия в течение этого периода. Вопросы анкеты касаются систематичности и ясности изложения материала, контакта преподавателя с аудиторией, возможности внеаудиторного общения. Кроме того, студенты могут оставить в анкете замечания и высказывания, касающиеся работы преподавателей. По результатам анкетирования рассчитываются средние баллы, набранные каждым преподавателем по каждому из пунктов. Обработанная информация поступает руководству университета, деканам факультетов, а также заведующим кафедрами, которые в случае необходимости доводят ее до сведения преподавателей.

Интервью

Этот метод представляет собой беседу руководителя или специалиста по кадрам с одним или несколькими ключевыми сотрудниками. Цель беседы заключается в том, чтобы собрать максимально подробные сведения по обсуждаемой проблеме и получить детальное представление о мнении или позиции сотрудников. Приведем в качестве примера уже упоминавшуюся выше ситуацию: руководство учреждения решило поощрить наиболее эффективных сотрудников по итогам работы за год. Чтобы выяснить, какие формы поощрения наиболее соответствуют ожиданиям работников данных подразделений, целесообразно поговорить с их непосредственными начальниками. Во-первых, руководители отделов вполне могут знать о предпочтениях подчиненных. Во-вторых, беседа с небольшой группой людей займет гораздо меньше времени, чем с каждым сотрудником организации в отдельности.

Специалисты в области управления персоналом разделяют интервью на формализованное (используются одинаковые, стандартные вопросы для всех интервьюируемых) и неформализованное (беседа проводится в свободной форме). Формализованное интервью рекомендуется применять при сборе информации по вопросам корпоративной политики и построению системы мотивации. Неформализованное интервью приносит хорошие результаты, когда нужно получить сведения по отдельно взятым проблемам (скажем, выяснить степень популярности того или иного руководителя подразделения).

Как правило, беседа строится следующим образом. В начале разговора сотруднику объясняется цель интервью. Суть разговора интервьюер может фиксировать в ежедневнике либо записывать на диктофон. Продолжительность беседы зависит от сложности обсуждаемой проблемы, но чаще всего она длится от 20 до 40 минут.

Результаты интервью представляют собой отчет, в котором сформулированы выводы по исследуемой проблеме. Например, если интервью проводилось для того, чтобы выявить эффективные способы мотивации сотрудников, в своем отчете специалист по кадрам описывает эти способы и указывает тех сотрудников, ожидания которых совпали с отобранными способами мотивации.

Или другой пример. В общеобразовательных школах нередко возникают разногласия внутри коллектива. Так, педагоги могут неправильно трактовать роль психолога в образовательном процессе (им представляется, что психолог должен в одночасье превратить двоечника в успевающего, задиру и хулигана в послушного мальчика и т.д.). В то же время каждый школьный психолог знает, что учителя могут быть нетерпимы к критике в свой адрес, иметь завышенную или заниженную самооценку, противиться изменениям, быть уязвимыми, закрытыми. Все эти сложности межличностного общения, как правило, не осознаются педагогами и мало анализируются администрацией образовательного учреждения. Метод интервью поможет директору школы выявить наиболее существенные моменты, приводящие к разногласиям в коллективе и тем самым препятствующие нормальному рабочему процессу.

Преимущество метода интервью состоит в том, что с его помощью можно получить более точную информацию относительно мнения различных сотрудников. Недостаток — значительные затраты времени и сил. Кроме того, результаты интервью будут более объективными, если его проведет независимый консультант.

Общение «через голову»

Руководитель организации (особенно крупной) нередко не владеет полной и достоверной информацией о деятельности ее подразделений и потому не может объективно оценивать обстановку на местах. На первый взгляд может показаться, что связь с начальниками отделов выстроена хорошо, да и на совещаниях они выступают достаточно убедительно. Однако общение только с теми, кто находится в непосредственном подчинении, не позволяет руководителю выявить все существующие проблемы, узнать вопросы, волнующие рядовых сотрудников.

Происходит это потому, что начальники отделов зачастую преподносят шефу только хорошие новости и выгодную им информацию, а о проблемах предпочитают умалчивать. Непосредственное общение с сотрудниками «через голову» их руководителей помогает получить более объективную картину, свежее и точное представление о событиях, происходящих в организации. Именно поэтому любому «боссу» стоит периодически «выходить в коллектив». Однако, чтобы достичь хороших результатов беседы «через голову», руководителю следует вести себя с сотрудником открыто и демократично, прислушиваться к его мнению и всячески подчеркивать тот факт, что они вместе работают в одной организации.

Существуют несколько форм реализации общения в подобном формате: посещение отделов для беседы с работниками, организация специальных встреч или совещаний с сотрудниками, приглашение одного или нескольких работников в кабинет руководителя для неформальной беседы, совместные деловые поездки с подчиненными для решения каких-либо производственных задач. В частности, в одной из средних по величине организаций директор каждое утро обходил все подразделения, за руку здоровался с начальниками отделов и выборочно разговаривал с рядовыми сотрудниками. Это позволяло ему всегда быть в курсе, довольны или нет работники условиями труда, что думают о перспективах развития организации и т.д.

Ящик для предложений

Суть этого метода проста: на видном месте вывешивается ящик, в котором сотрудникам предлагается оставлять письма с предложениями по улучшению условий труда, отношений в коллективе, деятельности учреждения в целом, а также с информацией «о наболевшем». Если вас устраивает анонимность писем, лучше не обязывать работников подписываться под предложениями.

Практика показывает, что эффективность данного метода находится в прямой зависимости от места расположения ящика. Ни в коем случае не вывешивайте его рядом с кабинетами начальников или вблизи от камер видеонаблюдения. Самое удачное место — вестибюль учреждения. Но даже при выгодном расположении ящика не рассчитывайте сразу на большое количество записок, поскольку формулирование предложений потребует от сотрудников дополнительных временных затрат.

Действенность этого метода также зависит от другого важного момента: ни одно из предложений, которые опускаются в ящик, не должно быть проигнорировано. Их нужно обсуждать на отдельных совещаниях (желательно в конференц-зале, в присутствии всего коллектива) и принимать необходимые меры.

Ящик для предложений хорошо работает в больших организациях, где высшее руководство физически не может общаться со всеми сотрудниками. Это дешевый и простой способ оценить ситуацию в коллективе, поскольку в большинстве случаев работникам гораздо проще доверить свои соображения бумаге, чем излагать их руководителю с глазу на глаз. Еще одно достоинство метода в том, что он является «долгоиграющим», ведь ящик может висеть в учреждении постоянно.

Горячая линия

Горячая линия предоставляет сотрудникам возможность быстро задать вопрос по проблемной ситуации и получить на него быстрый ответ. Она может проводиться как по телефону, так и посредством электронных средств связи. В частности, телефонная линия организуется следующим образом. Номер горячей линии и ее тема доводятся до сведения всех сотрудников, и в течение определенного периода времени (нескольких часов, рабочего дня) по указанному номеру производится сбор информации (на автоответчик или под запись оператора). После первоначальной обработки информация передается руководителю, который на специальном совещании озвучивает заданные вопросы и отвечает на них.

Электронная линия требует наличия локальной электронной сети. На внутреннем сайте организации создается страница, на которой каждый может задать вопрос руководителю.

Метод «360 градусов»

Оценка по методу «360 градусов» дает возможность получить сведения о действиях специалиста в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им профессиональных качествах. При этом информация собирается у людей, которые общаются со специалистом с разных позиций: его начальника, коллеги, подчиненного, клиента. Полнота сведений, получаемых от такого широкого круга людей (отсюда и «360 градусов»), делает этот метод достаточно эффективным инструментом оценки.

Метод может быть использован для решения самого широкого спектра задач, но в первую очередь тех, которые связаны с профессиональным развитием работников. Он применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания плана индивидуального развития. Кроме того, метод может быть полезен при выдвижении специалиста на новую должность. В этом случае в качестве одного из опрашиваемых можно привлечь и самого претендента на должность — попросить его оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, а в дальнейшем использовать эту информацию для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

Однако обратите внимание, что при оценке персонала эффективность метода «360 градусов» будет во многом зависеть от корпоративной культуры организации. При авторитарной системе управления, когда критика приветствуется только «сверху вниз», такой способ вряд ли приживется. «360 градусов» — это достаточно демократичная методика. К тому же ее применение требует большой подготовительной работы: не всем нравится, что их оценивают другие люди, в том числе подчиненные, так что без должной подготовки оцениваемых и участвующих в оценке сотрудников у них могут возникнуть определенные психологические трудности.

Источник