Executive search: особенности подбора топ-менеджмента
Основу каждой компании составляет ее топ-менеджмент. Именно эти люди определяют направление и стратегию развития бизнеса, и именно от них зависят те результаты, которых достигнет организация. Способность выбрать оптимальный стиль управления командой, распределить задачи и контролировать их выполнение, а также умение правильно мотивировать персонал – все это должно входить в необходимый набор компетенций эффективного топ-менеджера. Подбор специалистов на топовые позиции с использованием специальных технологий Executive Search поможет компании найти наиболее подходящего её требованиям кандидата на руководящую позицию.
«А судьи кто?»
Поиском и отбором кандидатов на топовые позиции, как правило, занимается внутренний HR-директор компании или опытный HR-менеджер провайдера рекрутинговых услуг. У таких специалистов имеется необходимый набор профессиональных знаний и умений в области подбора персонала, а также наработанный годами опыт оценки компетенций кандидатов.
В агентствах по подбору персонала закрытием позиций топ уровня занимается отдельная команда экспертов, проработавших на рынке не менее 5 лет. Дело в том, что для поиска топ-менеджмента необходимо использование многих методов, в том числе отдельной технологии — Executive Search, которая предполагает прямой поиск кандидатов, резюме которых нет в открытом доступе.В связи с этим эксперты агентства должны очень хорошо знать компании, работающие на определенном рынке, их организационные структуры и непосредственно специалистов. Необходимым навыком является умение найти контакты нужного человека и мотивировать его на переход в новую компанию.
Критерии отбора и инструменты оценки топ-менеджера
Методика прямого поиска предусматривает целый комплекс мероприятий по анализу рынка и выявлению ведущих профессионалов отрасли. В процессе использования такого метода HR-специалист совместно с клиентом составляет список компаний, из которых нужно будет посмотреть кандидатов, и позиций, с которых нужно будет брать людей. Получить всю необходимую информацию о структуре и топ-менеджменте этих компаний невозможно без наличия аналитических навыков и умений самого рекрутера, ведь его клиент далеко не всегда знает компании, чьи сотрудники могли бы подойти на вакантную позицию. Хороший HR всегда должен обладать большим профессиональным кругозором, знать азы работы в отраслевых рынках и всегда уметь разговаривать с кандидатом на одном языке. Кроме того, в использовании методики прямого поиска, круг возможных кандидатов не всегда ограничивается специалистами в рамках одной отрасли, поэтому очень важно суметь провести анализ и понять из какой отрасли можно найти наиболее подходящего кандидата.
Навыки продаж также всегда нужны хорошему HR-специалисту, особенно для подбора ТОП-менеджеров высшего звена, которые, как правило, нуждаются в серьезной мотивации для перехода в другую компанию. По сути дела, HR-специалист — продавец, который продает вакансию, причем процесс продажи осуществляется на высоком cпрофессиональном уровне, как B2B-продажи.
После того как был сформирован список компаний и кандидатов, перед HR-специалистом возникает еще одна задача – поиск контактов этих кандидатов. На этой стадии отбора HR должен быть коммуникабельным и изворотливым, знать ответы на все вопросы, уметь убеждать. Разумеется, предварительно можно составить небольшой план беседы, но никогда нельзя сделать общую шпаргалку, ведь вопросы в процессе разговора возникают спонтанно, поэтому крайне важно вовремя и правильно прореагировать на какое-то изменение в разговоре с кандидатом, его поведение и повлиять на его заинтересованность.
Оценка топ-менеджера, как и любого другого специалиста, осуществляется по двум основным направлениям: личностный профиль и профессиональные качества. Анализ личностных характеристик кандидата составляет основную работу рекрутера, который определяет, соответствует ли человек корпоративной культуре компании, на позицию в которой он претендует. Такая оценка производится с помощью использования различных методик по анализу жестов, речи человека, его мимики в процессе личной встречи или телефонного интервью.
В ряде случаев, HR-специалист прибегает к разбору кейсов, определяющих уровень компетенции кандидата в том или ином вопросе. Например, кейс на умение выходить из затруднительной ситуации, связанной с отсутствием сплоченности в коллективе компании. На первом этапе отбора кейсы, как правило, выявляют именно личностные особенности кандидатов. HR-специалиста интересует то, каким образом человек может повести себя в той или иной ситуации. На следующих этапах отбора возможно использование более сложных кейсов, которые состоят не из прямых вопросов, а из заданий, требующих специальных аналитических вычислений. Составление и реализация подобных кейсов требует не только профильных знаний в отрасли, но и знаний в практической психологии. Разумеется, не все хорошие рекрутеры имеют полное высшее психологическое образование, но, как минимум, краткосрочные курсы психологии прошли практически все, что весьма помогает им в работе.
Оценка уровня профессионализма кандидата также находится в поле ведения рекрутера. Высококвалифицированный HR-специалист должен обладать базовыми знаниями о специфике работы и функциональных обязанностях всех позиций в компании и отрасли, с которой он работает. Хотя, каким бы хорошим и компетентным он ни был, он не может в полной мере оценить и проанализировать профессиональный уровень топ-менеджера. Именно поэтому на помощь рекрутеру приходят рекомендации с предыдущих мест работы, которые обязательно собираются на всех кандидатов, претендующих на должность топ-менеджера. Рекомендации зачастую становятся ключевым инструментом оценки кандидата. Дело в том, что у рекрутера может сформироваться лишь определенное предположение относительно того, соответствует ли кандидат профессиональным требованиям для работы в той или иной компании, однако подтвердить или опровергнуть это предположение можно только с помощью рекомендаций. Конечно, это должны быть не те рекомендатели, телефоны которых кандидат представил рекрутеру по его запросу. Ими должны выступать люди, которые не были предупреждены о том, что им будут звонить. Сотрудники агентств по подбору персонала хорошо знают свой рынок, поэтому им не составляет труда найти прямого руководителя кандидата с его прошлого / текущего места работы и получить всю интересующую информацию. Обычно рекомендателей выбирают по трем направлениям: бывший руководитель кандидата; подчиненный кандидата; сотрудник, который работал параллельно с ним (как правило, этим рекомендателем становится HR-директор компании).
Компетенции топ-менеджера
Набор компетенций, которыми должен обладать линейный специалист, довольно структурирован, прост и понятен. Например, кандидат на позицию секретаря должен быть исполнительным, аккуратным, пунктуальным, доброжелательным, не агрессивным и открытым в общении. Компетенции человека, претендующего на позицию топ-менеджера, намного сложнее. Они всегда индивидуальны и зависят от типа корпоративной культуры, существующего в компании, а также специфики позиции, на которую приходит работать данный кандидат. Разумеется, в любом случае, наиболее важными навыками управленца считаются его менеджерские и лидерские качества. Топ-менеджер – это человек, который должен уметь вовлекать людей в работу, заинтересовать их реализацией единой для всей компании идеи. Выявление организационных навыков человека и привычного для него типа управления командой становится сложным этапом в работе каждого HR-специалиста. Существует множество методик оценки компетенций топ-менеджеров, и профессиональный рекрутер должен выбрать среди них наиболее подходящую для работы с конкретной позицией. Для этого необходимо, в первую очередь, четко понимать все бизнес-процессы в каждой отрасли. Разумеется, HR-специалист никогда не будет более компетентным, чем ТОП-менеджер в какой-либо отрасли, но уметь разговаривать с ним на одном языке и понимать поле его работы он должен. Никогда не стоит забывать, что в процессе подбора кандидата на ТОП-позицию, не только вы оцениваете его, но и он оценивает вас, и то предложение, которые вы ему делаете.
Миф о стратегии отсева неподходящих кандидатов
Хороший рекрутер всегда совершает довольно большой отсев кандидатов, особенно это касается позиций уровня топ-менеджмента. Таким образом, на следующий этап, т.е. встречу с руководителем компании, попадают люди, которые заведомо, с большой долей вероятности, могут подойти на эту позицию. К сожалению, бывают случаи, когда кандидаты, не прошедшие первый этап отбора, пытаются обвинить в этом рекрутера, который проводил с ним собеседование. У HR-специалиста нет личной заинтересованности в том, что бы какой-то конкретный кандидат был взят на закрываемую им позицию, он трезво оценивает всех, основываясь на требованиях, которые ему предъявляет компания-заказчик, и поэтому «мифы рекрутера» – это выдуманное понятие.
Мария Силина, менеджер по работе с клиентами, департамент «Подбор персонала для рынка товаров народного потребления», «Агентство Контакт»
Источник
Особый случай: как ищут топ-менеджеров
Претендентов на руководящие должности ищут силами HR внутри компании или обращаются в агентства с опытом executive search. Работа начинается с подробного обсуждения условий и требований.
Составить план действий
К обсуждению лучше привлечь всех, кто будет влиять на принятие решения. Обычно это хэдхантер, будущий руководитель кандидата и руководитель уровня «+1», за которым остается последнее слово при выборе. На первом этапе от рекрутера ждут, чтобы он помог соотнести запросы компании с ситуацией на рынке. В результате совместной работы появляется четкое видение, какими профессиональными и личностными качествами должен обладать идеальный кандидат.
Следующий шаг — подготовка к поискам. Подбор топ-специалистов не может начинаться с чистого листа. Как правило, компании уже знают хороших кандидатов, работающих в нужном сегменте рынка. А HRD, которые следят за карьерными перестановками у компаний-конкурентов, к началу поиска могут прийти с полноценным long list — списком всех топов, которые так или иначе соответствуют формальным критериям вакансии.
Дальше начинается общение с кандидатами: первые звонки и договоренности. Так формируется short list — список из 2–3 имен профессионалов, которые максимально соответствуют описанию вакансии и потенциально готовы обсуждать условия. С этим списком эйчар вновь отправляется к руководителю, который уже согласует встречи и завершает выбор.
Искать среди своих
Крупные игроки рынка труда ищут топ-специалистов в отрасли и через собственный кадровый резерв: «В большинстве случаев, рассматривая внешних кандидатов на вакансии, мы отдаем предпочтение кандидатам с подходящим опытом. На вакансии, для которых релевантный опыт не обязателен, мы скорее рассмотрим кандидата из внутреннего кадрового резерва», — говорит Анастасия Веревкина, исполнительный директор, лидер команды по подбору персонала руководящего звена ПАО «Сбербанк».
Важно начинать общение с кандидатом, вооружившись всеми знаниями о его положении, перспективах и общей ситуации в отрасли: «Если кандидат высокого уровня понимает, что вы здраво оцениваете его текущую позицию и предлагаете что-то не ниже уровнем и при этом сами понимаете бизнес, индустрию — с большой долей вероятности он согласится на встречу, хотя бы даже из интереса: узнать, что происходит на рынке», — рассказывает Елена Семенова, руководитель группы профессионального подбора в области Production & Logistics кадровой компании ManpowerGroup.
Поиск внутри отрасли также предполагает риск в случае, когда компании не удается заинтересовать профессионала: «Были примеры, когда мы понимали — если кандидат не выходит к нам, а идет к конкурентам, мы теряем большие деньги. Эти риски, конечно, всегда просчитываются. Но такие вопросы выбора для кандидата не решаются деньгами. Поэтому однозначно стоит потратить время на переговоры и дополнительное общение с хорошим кандидатом», — Ксения Волкова, менеджер по executive search из МТС.
Часто разговор с потенциальным претендентом на вакансию начинается с простого приглашения на чашку кофе, чтобы побольше узнать о компании и условиях, рассказывает Ирина Егорова, исполнительный директор — бизнес-партнер по управлению персоналом блока «Управление благосостоянием» ПАО Сбербанк: «Известные профессионалы, не находящиеся в поиске работы, намного охотнее соглашаются «просто знакомиться», чем приходить на «собеседование на вакансию». Не давить на кандидатов, а заинтересовывать их постепенно — это также важно в нашей работе. У нас было много случаев, когда кандидат первоначально отказывался рассматривать предложения о работе, приезжал «просто познакомиться» на одно, второе интервью, получал больше информации о задачах, о компании, и в результате выходил к нам на работу. Так, например, в блок «Управление благосостоянием» в этом году вышел директор по медицинским проектам».
Пригласить топ-менеджера из смежной сферы
Рынок топ-специалистов в каждой отрасли довольно прозрачен. Это часто определяет специфику поиска: «Если мы ищем человека с экспертизой только в телеком-индустрии, то всех кандидатов мы уже знаем. Они, как правило, уже работали у нас, а некоторые приходили даже по второму разу. Наш метод поиска в таком случае — допустить возможность рассматривать кандидатов из параллельной индустрии», — объясняет Ксения Волкова из МТС.
«Например, у меня есть интересная кандидатка. Она никогда не работала в телекоме, но по ее навыкам и опыту я увидела, что этот человек сможет запустить у нас очень интересные проекты. При этом кандидатка не была в поиске. В течение 9 месяцев мы встречались с ней несколько раз. За ужином или кофе обсуждали, зачем ей вообще нужен телеком, как он изменит ее с профессиональной точки зрения», — рассказывает Ксения.
Кандидат из другой отрасли ценен не релевантным опытом, а умениями, применимыми в компании: «На уровне топ-менеджмента часто оказываются важными не столько конкретный прикладной опыт в индустрии, сколько навыки и компетенции, которые применимы к различным отраслям. Эти навыки мы называем transferrable skills. Например, оптимизация и внедрение процессов; развитие продукта или инновационных технологий; стратегия и методология и так далее. Также нам важно соответствие кандидата модели компетенций (soft skills), принятой в Сбербанке», — говорит Анастасия Веревкина, исполнительный директор, лидер команды по подбору персонала руководящего звена ПАО «Сбербанк».
Бизнесу, который ориентирован на проекты в новых для себя областях, специалист «со стороны» может принести больше пользы, чем знакомый кандидат из отрасли. «Все позиции, которые мы сейчас открываем, нацелены на новое направление бизнеса. Поэтому мы ищем супергибких людей, с пониманием процессов проектной работы. Важно, чтобы человек был готов, что проект может работать 2 месяца, а потом закрыться или быть на паузе, что может измениться стратегия продукта. Здесь не подойдет тот, кто не умеет адаптироваться, не может взглянуть на задачу под новым углом», — говорит Ксения Волкова.
Масштаб задач, с которыми работал кандидат, также становится аргументом при выборе. Личный опыт ведения бизнеса тоже формирует определенный образ топ-специалиста и может повлиять на решение руководителей и эйчара, рассказывает Ксения: «У нас много сотрудников, которые вели свой успешный бизнес, а сейчас с этим опытом пришли к нам, на более серьезный масштаб. Такой опыт тоже способствует принятию решения в пользу кандидата».
Как пережить отказ
Если руководитель отказался от кандидата, который казался идеальным, это всегда говорит об ошибке в коммуникации между нанимателем и рекрутером, считает Елена Семенова: «Если отказывают якобы идеальному кандидату — это сигнал, что либо требования понимаются по-разному (недостаточно проработан профиль кандидата в самом начале), либо они изменились. Здесь также важно то, насколько сработались клиент и рекрутер: есть ли подробная связь по резюме и собеседованиям, получалось ли оперативно скорректировать понимание профиля и поиск».
Когда рекрутер получает отказ от самого кандидата, нужно разбираться в причинах или менять стиль общения. Часто человек отказывает автоматически, ведь executive & direct search предполагает общение с кандидатами, которые не ищут работу прямо сейчас. В таком случае помогает повторный звонок, считает Елена.
«Иногда помогает смена «голоса» — человеческий фактор никуда не исчезает, и на разных людей кандидаты, бывает, реагируют по-разному. Поэтому мы всегда за работу в команде», — объясняет Елена Семенова.
Даже в случае отказа рекрутер может предположить, когда специалист будет готов вернуться к разговору о новом назначении, объясняет Анастасия Веревкина: «Если кандидаты отказываются от встречи, часто у нас есть понимание, когда и с каким предложением к ним можно вернуться. Однако мы стараемся поддерживать связи и профессиональное общение с ними на регулярной основе и периодически возвращаемся, интересуемся изменениями в их жизни, планами на будущее».
Не терять связь
Когда все переговоры завершились и кандидат все же принял предложение другой компании, легко махнуть на все рукой и отказаться от каких-либо дальнейших контактов с несостоявшимся коллегой. Но за сильных и перспективных руководителей рекрутеры готовы бороться до последнего. А потом еще чуть-чуть.
По словам Ксении Волковой, сохранять хорошие отношения после отказа очень важно. В истории МТС есть случай, когда кандидат после длительного общения вышел на работу к конкурентам. Но сейчас, год спустя, он готов изменить решение: «Кандидатка вышла к нашему конкуренту ровно на ту роль, для которой я вела с ней переговоры. Весь год ее работы у конкурентов мы продолжали общаться. Сейчас мы на этапе оффера. Этот человек уже приобрел опыт в телекоме и выйдет к нам на гиперинтересную задачу».
«Мы живем в мире нетворкинга, и с любой точки зрения поддерживать контакты с кандидатами — это выгодно, да и просто интересно. Люди меняют работу и сферу деятельности, кандидаты становятся клиентами и наоборот, и даже друзьями. Это один из плюсов работы в консалтинге — возможность формировать свое окружение и информационное поле», — говорит Елена Семенова.
«Банковское сообщество достаточно узкое, и кандидаты часто рекомендуют своих друзей, коллег и известных профессионалов рынка. Мы выстраиваем добрые деловые отношения с кандидатами, бережно храним информацию о них в базе, чтобы при запуске новых проектов можно было сделать им интересное предложение», — объясняет Анастасия Веревкина.
Executive search — высший пилотаж в профессии рекрутера. Если вы никогда не подбирали топовых сотрудников самостоятельно и не хотите рисковать, можно поручить эту задачу опытному исполнителю на HRspace.
Источник
