Способы передачи культуры организации

Содержание

СПОСОБЫ ПЕРЕДАЧИ КУЛЬТУРЫ
Шпаргалки к экзаменам и зачётам
Технология связей с общественностью — Способы передачи корпоративной культуры.

СПОСОБЫ ПЕРЕДАЧИ КУЛЬТУРЫ

4. СПОСОБЫ ПЕРЕДАЧИ КУЛЬТУРЫ

В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

5. ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

· • предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

· • работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

· • образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

· • анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

· • разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

ОК в организации может формироваться четырьмя путями:

· долговременной практической деятельностью.

· деятельностью руководителя или собственника (своя ОК).

· искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм,

· естественным отбором наилучших норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Особенности организационной культуры находят отражение в символике, зависящей от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступков или личности. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

Источник

Шпаргалки к экзаменам и зачётам

студентам и школьникам

Технология связей с общественностью — Способы передачи корпоративной культуры.

Способы передачи корпоративной культуры.

Самые эффективные способы передачи корпоративной культуры – это информация, традиции, символы и язык.

В компаниях, которые имеют действительно очень развитую организационную структуру с национальными филиалами, существует своя система обучения, направленная на то, чтобы инкорпорировать людей в корпоративную культуру. Наличие системы обучения сотрудников, стремление самих сотрудников к повышению своей квалификации также может входить в число корпоративных ценностей. Даже когда в «Coca-Сola» берут кандидата на должность ритейлера (торговый представитель, работающий с конечным звеном продажи – розницей), этого человека надо дополнительно подготовить, чтобы он работал по тем правилам, которые компания считает эффективными.

И наставничество, и обучение могут быть как внешними, так и внутренними. Если в компании построена система обучения, есть внутренние тренеры, менеджеры владеют коучингом, то компания сама осуществляет основной объем работы по инкорпорированию сотрудников (т.е. по введению их в систему ценностей организации). Ряд крупных западных компаний так и делает. Но, во-первых, держать внутренний штат, который занимается обучением – это достаточно дорого, конечно, если это высококвалифицированные специалисты. Во-вторых, им приходится решать задачи не только с рядовым персоналом, но и с сотрудниками среднего и даже высшего уровня. Здесь возникает проблема: внутренние тренеры находятся в подчиненном положении и, как следствие, не владеют достаточными полномочиями. Поэтому все обучение во многих российских компаниях часто ограничивается низшим звеном. Наконец, для проведения многих тренингов эффективнее пригласить внешних консультантов, потому что требуется взгляд со стороны.

К сожалению, многие компании делают упор на тактический вопрос – они не считают, что обучение должно являться стратегическим моментом. Распространённым является суждение: «Моя организация – это не учебный центр, поэтому обучение не является стратегическим вопросом».

Этические нормы как элемент корпоративной культуры – это не только внутренний фактор, но и стратегия, которую выбирает компания. В ряде крупных западных фармацевтических компаний даже в голову никому не может прийти идея стимулировать продажи, привлекая врачей по выписке рецептов, что достаточно часто встречается на российском рынке. На Западе это выходит за пределы этических норм корпоративной культуры, вплоть до увольнения.

Тот факт, что организация эффективна только если получает прибыль, требует от руководителей высшего звена все больших знаний и навыков, как эту прибыль заработать. Времена в развитии российского бизнеса, когда каждый активный, целеустремленный и здравомыслящий предприниматель имел прибыльный или сверхприбыльный бизнес, давно миновали. Сегодня привычная схема «хороший товар по разумной цене» не срабатывает, так как потребителю предлагают слишком много отличного товара с оптимальным соотношением цены и качества. Поэтому на рынке могут лидировать только те компании, которые с помощью определенных технологий постоянно удерживают внимание все более разборчивого покупателя.

Одним из способов, помогающих генерировать новые идеи, разрабатывать и внедрять успешные технологии, а также «выращивать» высокопрофессиональных сотрудников, является использование тренинговых программ.

Часто бывает, что организация не может достичь поставленных целей именно из-за низкого профессионализма своих сотрудников. Иногда люди не могут выполнять необходимую работу, так как имеют о ней весьма отдаленное представление; иногда не знают, как применить имеющиеся теоретические знания к конкретной практической ситуации; иногда не могут усовершенствовать собственные знания из-за постоянной «текучки», иногда просто устали, иногда надоело работать, иногда мешает скрытый конфликт… Таких «иногда» слишком много. И в любой из этих ситуаций недостаточно качественная работа съедает временные и финансовые ресурсы организации.

Главное отличие бизнес-тренинга от традиционного семинара или лекционного занятия – активность участников обучения. Причем основной акцент ставится не на освоении теоретических закономерностей, а на получении практических навыков, необходимых в повседневной работе. Специальные упражнения моделируют реальные ситуации, что позволяет слушателям не только обсудить общие эффективные приемы, но и попробовать их в режиме деловой игры, ролевых упражнений или методических заданий. Высокий уровень активности слушателей бизнес-тренинга дает несколько важных преимуществ:

При активном обучении концентрация внимания, уровень запоминания и интенсивность мыслительных процессов остаются достаточно высокими длительное время, позволяя усвоить необходимый материал (при лекционном режиме концентрация внимания остается высокой примерно 10-15 минут). Тренинговая работа, помимо основных упражнений, в которых слушатели принимают активное участие, располагает целым арсеналом разминочных «разогревающих» техник, позволяющих удерживать интенсивность обучения на высоком уровне.

Все руководители хотят, чтобы их подчиненные не только гордились бы самим фактом работы в своей организации, но и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания. Далеко не всегда эту задачу решают высокие зарплаты, премии и другие формы материального стимулирования. Обычно само по себе материальное стимулирование не будет достаточно эффективным, пока условия, в которых работают люди, не будут побуждать работника трудиться как можно лучше.

Патриотизм по отношению к своей организации складывается их трех составляющих:

гордость за принадлежность к организации, рассмотрение ее целей и ценностей как своих собственных;
вовлеченность в работу организации, стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют;
лояльность к организации – готовность всегда отстаивать ее интересы.

Эти факторы могут проявляться у всех по-разному. Соответственно и сама приверженность по отношению к организации может быть трех типов:

1. ИСТИННОЙ, проявляющейся в максимальном наличии всех указанных элементов без выдвижения особых условий по отношению к организации.

2. ПРАГМАТИЧЕСКОЙ, в основе которой лежит стремление работника взвешивать и сравнивать то, что он дает организации и что получает взамен.

3. ВЫНУЖДЕННОЙ, в основе которой лежит отсутствие у работника возможности найти другую работу.

Настоящими патриотами организации, от которых организация получает наибольшую отдачу, являются работники первого типа. При этом следует учитывать, что та приверженность, которую проявляют работники по отношению к организации, зависит не столько от их личных особенностей, сколько от условий, которые складываются между администрацией и персоналом. Руководители, которые могут создавать для своих подчиненных условия, располагающие к проявлению истинной приверженности к организации, достигают лучшего результата.

Факторы, в наибольшей степени способствующие тому, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации:

позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка инициативы);
наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;
объективная оценка достижений работника;
возможность профессионального и карьерного роста;
хороший психологический климат в коллективе;
гарантии социальной защиты работников;
ощущение значимости, важности выполняемой работы;
взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Многие организации не используют в полной мере способности своего персонала именно из-за отсутствия у него чувства патриотизма. Неясные цели, недостатки в сфере управления, невнимание к людям и затруднения, связанные с бюрократическими процедурами – всё это негативно сказывается на моральном состоянии персонала, снижая уровень патриотизма.

Конечно, не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т. д.

Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива, приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.

Источник