Способы оценки результатов управленческого консультирования

Способы оценки результатов управленческого консультирования

Организации, приглашая консультантов для оказания им консультационной помощи, несут определенные материальные затраты и поэтому заинтересованы в окупаемости средств. После выполнения пунктов консультационного договора необходимо определить его результативность, проанализировать весь процесс, каждый его этап.

Главная сложность в определении эффекта консультирования, даже в том случае, когда имеются изменения в результатах производства, заключается в следующем. Любая хозяйственная операция в первую очередь является открытой системой. Поэтому при параллельном воздействии факторов, не связанных с консультированием (изменения цен, структурные сдвиги, новые капитальные вложения и т.д.), трудно отличить вклад консультантов от вклада работников клиента. Для преодоления этих трудностей известен пока один путь — использование соответствующих коэффициентов, которые определяются с помощью экспертных оценок.

Цель исследования — исследование экспертного метода в возможности применения для оценки эффективности управленческого консультирования.

Под экспертными оценками понимается комплекс логических и математических процедур, направленных на получение от специалистов информации, ее анализ и обобщение с целью подготовки и выработки рациональных решений.

Методы экспертных оценок можно разделить на две группы: методы коллективной работы экспертной группы и методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы.

Методы коллективной работы экспертной группы предполагают получение общего мнения в ходе совместного обсуждения решаемой проблемы. Иногда эти методы называют методами прямого получения коллективного мнения. Основное преимущество этих методов заключается в возможности разностороннего анализа проблем. Недостатками методов является сложность процедуры получения информации, сложность формирования группового мнения по индивидуальным суждениям экспертов, возможность давления авторитетов в группе.

Методы коллективной работы включают: методы «мозговой атаки», «сценариев», «деловых игр», «совещаний» и «суда».

Методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы основаны на предварительном получении информации от экспертов, опрашиваемых независимо друг от друга, c последующей обработкой полученных данных. К этим методам можно отнести методы анкетного опроса, интервью и методы «Дeльфи». Основные преимущества метода индивидуального экспертного оценивания состоят в их оперативности, возможности в полной мере использовать индивидуальные способности эксперта, отсутствии давления со стороны авторитетов и в низких затратах на экспертизу. Главным их недостатком является высокая степень субъективности получаемых оценок из-за ограниченности знаний одного эксперта.

Метод «Дельфи», или метод «дельфийского оракула», представляет собой итеративную процедуру анкетного oпpoca. При этом соблюдается тpeбoвaниe oтcyтcтвия личныx кoнтaктoв мeждy экcпepтaми и oбecпeчeния иx пoлнoй инфopмaциeй пo вceм peзyльтaтaм oцeнoк пocлe кaждoгo тypa oпpoca c coxpaнeниeм aнoнимнocти oцeнoк, apгyмeнтaции и кpитики.

Основные этапы процесса экспертного оценивания:

Экспертами являются руководители и консультанты. Следующим ключевым вопросом при определении экономической эффективности консультирования является выбор показателей, на основании которых можно ее оценить.

Практика консультирования показывает, что в результате консультирования нечто увеличивается (например, объем продукции, прибыль) или уменьшается (себестоимость). Поэтому в тексте договора целесообразно указывать направления, в которых управленческое консультирование может дать положительные результаты, т.е. обсудить перечень показателей. После проведения этапа диагностики консультанты сообщают заказчику о результатах, и стороны обсуждают конкретный показатель, по которому определяется эффект.

В общем виде экономический эффект может определяться по формуле (1):

где Е — экономический эффект управленческого консультирования; П — изменение: прирост, уменьшение; К₁ — доля управленческого консультирования в результатах работ; К₂ — доля участия консультанта в получении экономического эффекта.

Коэффициенты К₁ и К₂ консультанты и клиент определяют после внедрения рекомендаций консультантов. При необходимости, если стороны не приходят к согласию при определении доли управленческого консультирования и консультантов, можно пригласить экспертов — представителей третьих организаций, которые знают суть дела. Если по каким-либо причинам одобрено решение внедрить рекомендации, то можно определить условный экономический эффект.

При использовании формулы (1) возникает вопрос: за какой период времени нужно принять результаты работы по 1-у показателю (П)? При решении этого вопроса надо всегда учитывать особенности конкретного соглашения. В зависимости от объема мероприятий можно взять период от квартала до нескольких лет, начиная отсчет с этапа внедрения рекомендаций.

В случае, когда консультационные рекомендации содержат большое количество мероприятий, конечный эффект можно определить не на момент завершения работ по конкретной сделке, а через некоторое время после их завершения. Поэтому расчету эффективности и выбора периода определения результатов должен предшествовать аналитический обзор состояния дел на начало внедрения рекомендаций консультантов, а также тех изменений, которые происходят дальше.

Возникает и такой вопрос: в каких случаях использовать общую формулу (1), а когда пользоваться другими возможностями? Часто прямым результатом управленческого консультирования является увеличение объема продукции, которая реализуется, либо уменьшение себестоимости, что отражается в стоимостных показателях. Тогда и рекомендуется использовать именно эту формулу.

Одним из основных показателей оценки управленческого консультирования в производстве является прирост прибыли. Это объясняется тем, что прирост прибыли синтезирует уменьшение затрат, рост объемов продукции, которая реализуется, и оценивает изменение объема прибыли. Расчет этого показателя рекомендуется проводить по формуле:

где Э_зу — эффективность затрат на управленческое консультирование (коэффициент); П — прирост прибыли; З_ук — затраты на управленческое консультирование; К₁ — доля управленческого консультирования в результатах работ; К₂ — доля участия консультанта в получении экономического эффекта.

Экономическую эффективность можно рассчитать и по формуле.

(3)

где Е_п — предполагаемый экономический эффект за счет прироста прибыли; А₁, А₂ — объем реализуемой продукции соответственно до и после реализации работ по совершенствованию системы управления; С₁, С₂ — затраты на 1 руб. реализуемой продукции соответственно до и после реализации работ по совершенствованию системы управления; П₁ — прибыль от реализуемой продукции до реализации работ по совершенствованию системы управления; К₁ — доля управленческого консультирования в результатах работ; К₂ — доля участия консультанта в получении экономического эффекта.

По следующей формуле также рассчитывается оценка консультирования методом экспертных оценок.

(4)

При этом если полученный результат находится в промежутке от -1 до -0,5, консультирование является неэффективным.

Также можно и не получить никакого улучшения, если результат окажется нулевым, а если экономический эффект находится в диапазоне от +0,5 до +1, то консультирование является эффективным.

Сложность оценки работы консультантов вполне понятна. Во-первых, результат многих управленческих нововведений, советов и рекомендаций трудно выразить количественно (например, перераспределение функций руководства с учетом индивидуальных особенностей руководителей).

Во-вторых, иногда наблюдается существенный временной лаг между внедрением новшества и результатом внедрения (например, практическая отдача цикла лекций и занятий для управленческого персонала на базе активных средств обучения).

В-третьих, результативность консультационной деятельности имеет опосредованный характер, поскольку в реализации идей консультанта может принимать участие целый ряд сотрудников организации, которые делают свой вклад в конечный результат. А иногда невозможно отделить вклад заказчика от усилий консультанта.

Существуют и другие условия и факторы, которые добавляют сложности в оценке результата консультационной деятельности. Поэтому практически нет методики расчета эффективности и результативности управленческого консультирования.

Таким образом, вопрос оценки результативности и эффективности консультационной деятельности позволяет заметить: результативность консультаций является более широким понятием, чем их эффективность, поскольку отражает ряд побочных критериев и экспертных оценок результатов консультирования с социальной, психологической и других сторон. Экономическая эффективность консультирования во многих случаях может получить достаточно точную оценку, о чем говорят методические подходы к проблеме. Нужны специальные методики в этой области. Работа консультантов, ассоциаций, фирм в области рационализации управления крайне необходима в деле улучшения эффективности систем управления.

Источник

Эффективность результатов управленческого консультирования

Нестеров А.К. Эффективность результатов управленческого консультирования // Энциклопедия Нестеровых

Результаты управленческого консультирования

Управление во всех своих решениях руководствуется экономическими соображениями. Поэтому любое управленческое решение, направленное на развитие предприятия – это мероприятие экономического характера. Для применения управленческого консультирования на предприятии существует всего одна значимая причина – ожидаемый положительный экономический эффект. В связи с этим, управленческое консультирование как комплексная проектная и организационно-управленческая деятельность направлена на повышение эффективности деятельности предприятий и организаций в сфере производства, финансов, коммерции, сбыта, маркетинга, управления, персонала и т.д.

Результативность управленческого консультирования проявляется через достижение определенных целей, которые могут быть измерены или оценены с помощью количественных или качественных показателей. В связи с этим результатом управленческого консультирования признается некое изменение определенных показателей в соответствии с теми сферами внутрихозяйственной деятельности предприятия, на которые консультирование может оказать какое-либо влияние.

Выражением результатов управленческого консультирования выступает экономический эффект, который проявляется в виде повышения эффективности, например, маркетингового комплекса, сбыта, производства, управления, финансовой деятельности и т.п., при этом его непосредственным выражением является увеличение объемов реализации, прибыли, сокращении затрат, повышении производительности труда и т.д.

Экономический эффект может достигаться различными способами, поэтому ключевым аспектом управленческого консультирования выступает оценка его экономической эффективности через оценку решений, предложенных по итогам управленческого консультирования, и достигнутых результатов.

Поскольку оценка полученных результатов предполагает достижение определенного эффекта, то эффективность консультирования может быть оценена путем подсчета экономического эффекта от работы консультантов или определения реальных положительных изменений. На основе этого становится возможным оценить эффективность консультирования. Косвенный метод сопоставления различных вариантов, метод по конечным результатам и метод по непосредственным результатам деятельности являются основными направлениями оценки экономической эффективности управленческого консультирования.

Методика оценки результативности и эффективности управленческого консультирования

Оценка результатов управленческого консультирования может осуществляться двумя основными путями:

1. Подсчет экономического эффекта от работы консультантов;
2. Определение реальных положительных изменений в организации клиента.

Согласно первому подходу, результат управленческого консультирования определяется по формуле:

где Р – результат управленческого консультирования;

П – изменение прибыли;

К1 – коэффициент управленческого консультирования в результатах;

К2 – коэффициент участия консультанта в получении результата.

Коэффициенты К1 и К2 определяются совместно клиентом и консультантом после внедрения рекомендаций консультантов, либо с участием экспертов, представителей сторонних организаций.

Данный подход накладывает значительные ограничения по признанию периода, за который следует учитывать изменение прибыли, оценке управленческих решений и конкретных мероприятий, предложенных консультантом, если они предполагают необходимость оценки спустя определенный период времени. Вместе с тем, данный подход весьма удобен в тех случаях, когда предлагается единственное реализуемое решение, направленное на определенный показатель, например, производительность труда, на основе которого можно определить прирост прибыли.

Кроме того, особенностью консультирования как результата конкретной управленческой деятельности является его нематериальная сущность. В то же время, на уровне предприятий наиболее важной является экономическая эффективность управленческих решений, реализуемых по итогам консультирования.

Экономическая эффективность управленческих решений – это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного решения и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, получения кредитов. Экономическая эффективность связана с реализацией всех потребностей человека и компании.

В соответствии с этим, в рамках первого подхода эффективность управленческого консультирования определяется по классическому соотношению, которое позволяет оценить экономическую эффективность, имеет следующий вид:

где Э – эффективность управленческого консультирования;

Р – результат управленческого консультирования, с учетом коэффициентов К1 и К2;

З – затраты на получение данного результата.

Оценка эффекта от работы консультантов сопряжена со сложностью таких расчетов с учетом того, что необходимо определить долю эффекта, возникшую именно благодаря работе внешних специалистов. Вместе с тем, долгосрочный характер проектов управленческого консультирования может обуславливать проявление эффекта лишь после его положительного длительного накопления. Либо может сложиться ситуация, в которой влияние управленческого консультирования на конечный финансовый результат деятельности предприятия будет только косвенным, опосредованно влияя на рост прибыли в долгосрочном периоде. Поэтому чаще применяется второй подход, основанный на способе определения реальных изменений.

Определение реальных положительных изменений в организации клиента исходит из того, что итогом управленческого консультирования является конкретное управленческое решение или совокупность таких решений, направленных на получение какого-либо положительного результата. Однако, управленческое решение, реализованное в виде информации, только формирует условия, а не создает дополнительную прибыль. Кроме того, до конкретной реализации такого решения проходит еще много операций управления и производства, каждая из которых может оказать как положительное, так и отрицательное влияние на конечный результат. Поэтому «прямую стоимость прибавочного продукта, т.е. прибыль от проведенного управленческого консультирования и реализованных по его итогам управленческих решений, рассчитать затруднительно. Вместе с тем, затраты на подготовку и реализацию предложенных консультантами решений можно легко представить по калькуляции затрат. Положительный экономический эффект от производства и реализации продукции, несомненно, связан с положительным экономическим эффектом от реализованных решений по итогам управленческого консультирования» [1]. В соответствии с данной концепцией для оценки эффективности чаще используются следующие методы:

• косвенный метод сопоставления различных вариантов;
• метод по конечным результатам;
• метод по непосредственным результатам деятельности.

Косвенный метод сопоставления различных вариантов основан на сравнении экономических показателей конечной продукции, полученных от реализации двух управленческих решений при одинаковом характере производства продукции. Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости управленческих решений использовать рыночную стоимость произведенной продукции и затраты на ее производство. Экономическая эффективность рассчитывается следующим образом [2]:

Э = [К х (П 2 /З 2 – П 1 /З 1 )] х 100%, (3)

где К – коэффициент пропорциональности, учитывающий долю эффективности, приходящейся на управленческое решение (К = 0,4-0,5);

П 1 – прибыль от реализации продукции при первом варианте управленческого решения;

П 2 – прибыль от реализации продукции при втором варианте управленческого решения;

З 1 – затраты на производство продукции при первом варианте управленческого решения;

З 2 – затраты на производство продукции при втором варианте управленческого решения.

При использовании данного способа эффективность управленческого консультирования оценивается исходя из того, что внешние консультанты предлагают два решения, которые можно объективно сравнить.

Метод по конечным результатам основан на расчете [2] эффективности производства в целом и выделении из нее фиксированной части (К = 0,2–0,3):

Э = [(П х К)/З] х 100%. (4)

Этот метод целесообразен для руководителей компании. Он позволяет обоснованно выделить средства для поощрения работников аппарата управления в связи с полученной прибылью (25% общей прибыли). Данный метод также достаточно объективен, чтобы его применение соответствовало целям оценки эффективности управленческого консультирования.

Метод оценки эффективности управленческих решений по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основными параметрами в этом случае служат стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Оценка осуществляется по каждому ресурсу (Эi), исходя из следующего соотношения [2]:

Э i = С i / Р i х 100%, (5)

где С – норма затрат i-го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения;

Р i – реальное использование (затраты) i-ro ресурса.

Использование данного способа ограничивается сферой управленческого консультирования, если решения не предполагают использования каких-либо ресурсов.

Таким образом, можно сделать вывод, что организации, прибегающие к услугам сторонних консультантов и консалтинговых организаций, обладают достаточными возможностями для оценки результативности и эффективности управленческого консультирования.

Пример оценки результата и эффективности управленческого консультирования

Рассмотрим гипотетическую компанию, которая обратилась за услугами управленческого консультирования, и определим эффективность полученных результатов. При этом будем руководствоваться концепцией оценки эффективности управленческого консультирования.

Вводная информация

Компания ООО «ЖД-Транс» работает в сфере железнодорожных перевозок. Основные виды деятельности компании ООО «ЖД-Транс»: железнодорожные логистические перевозки, транспортно-экспедиционное обслуживание, экспедирование грузов, сопровождение грузов, предоставление в аренду железнодорожного подвижного состава. ООО «ЖД-Транс» эксплуатирует 4,1 тысячи единиц подвижного состава, 92% – собственные вагоны.

Дальнейшие перспективы развития компании руководство ООО «ЖД-Транс» связывает с расширением спектра перевозимых грузов. Для расширения объемов оказываемых услуг железнодорожных перевозок и разработки решения по модернизации основных производственных фондов в части увеличения подвижного состава руководство предприятия для разработки возможных вариантов реализации данного решения прибегло к услугам внешних консультантов. В ходе проведенного управленческого консультирования были проанализированы альтернативные варианты действий, необходимых для реализации решения по увеличению подвижного состава с целью расширить спектр перевозимых грузов в ООО «ЖД-Транс» с учетом того, что данное решение потребует значительных единовременных затрат.

Определим размеры затрат требующихся для модернизации подвижного состава. Для этого необходимо определить состав приобретаемого дорожного состава и общую стоимость. После чего будет возможно оценить возможности предприятия по реализации решения. Предлагается приобретение следующего подвижного состава для ООО «ЖД-Транс».

Источник