Способы оценки ресурсов проекта

Глава 5 Методы оценки ресурсов

Методы оценки ресурсов

• Как определить квалификацию и возможности персонала

• Сколько людей требуется для работы над проектом

• Выполнение нескольких обязанностей

• Планирование других ресурсов

• Планирование бюджета проекта

Мне вспоминается высказывание одного менеджера по проектам, сделанное им в сердцах: «Мы так долго делали так много с минимальными затратами, что теперь от нас ждут, что мы сможем сделать все даром!»

Однако даром ничего не делается. Все имеет свою цену. Как правило, работы всегда больше отведенного для нее времени и количества доступных ресурсов. При планировании ресурсов вы должны:

• объяснить тем, кто поддерживает ваш проект, какой вклад им нужно в него внести;

• быть уверены, что ресурсы будут доступны, когда возникнет в них потребность;

• разработать по возможности точный и реальный график работ;

• отслеживать в процессе работы все расходы, чтобы избежать перерасхода материалов и других ресурсов.

В ряде организаций работает система детального учета расхода ресурсов по каждому проекту. Однако включать в план проекта мероприятия по ведению такого учета принято не везде. Как бы ни было у вас, эта информация вам пригодится.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

Глава 2. Методы оценки эффективности рекламы

Глава 2. Методы оценки эффективности рекламы Проблема повышения эффективности рекламы, а также совершенствования методов ее оценки и измерения актуальна для всех развитых и развивающихся стран. В рекламных кругах давно стала «крылатой» фраза американского

2.2. Статистические методы оценки риска

2.2. Статистические методы оценки риска Управление риском означает правильное понимание степени риска, который постоянно угрожает людям, имуществу, финансовым результатам хозяйственной деятельности. Для предпринимателя важно знать действительную стоимость риска,

2.3. Экспертные методы оценки риска

2.3. Экспертные методы оценки риска Общая схема экспертных опросов включает следующие основные этапы:1) подбор экспертов и формирование экспертных групп;2) формирование вопросов и составление анкет;3) работу с экспертами;4) формирование правил определения суммарных оценок

Методы оценки

Методы оценки На сайте с самого начала стояли коды Google Analytics. В роли дополнительной системы статистики выступал

13.4. Виды эффективности и методы оценки

13.4. Виды эффективности и методы оценки Деятельность любой системы управления ориентирована и нацелена на получение определенных результатов. На их достижение затрачиваются соответствующие ресурсы. Эффективность стратегических изменений можно определить, если

51. Методы оценки эффективности О маркетинговой деятельности

51. Методы оценки эффективности О маркетинговой деятельности Некоторые ученые полагают, что эффективность маркетинговой политики в отношении конкретного предприятия или отрасли находится путем суммирования результатов совершенствования производственной и сбытовой

6. Методы оценки эффективности маркетинговой деятельности

6. Методы оценки эффективности маркетинговой деятельности В целях осуществления положительно влияющей на производство маркетинговой деятельности и повышения конкурентоспособности организациям необходимо регулярно производить оценку эффективности

83 МЕТОДЫ ОЦЕНКИ НАЛОГОВОЙ НАГРУЗКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

83 МЕТОДЫ ОЦЕНКИ НАЛОГОВОЙ НАГРУЗКИ ПРЕДПРИЯТИЯ В литературе встречаются различные мето–дики определения налоговой нагрузки на хозяй–ствующие субъекты. Некоторые методики оценки налогового бремени.1. Тяжесть налогового бремени оценивается отношением всех

3. Методы оценки инвестиционного риска

3. Методы оценки инвестиционного риска Самая актуальная проблема антикризисного управления в России сейчас развитие инвестиционных процессов. В данный момент наблюдается тенденция недоверия иностранных инвесторов к отечественной инвестиционной структуре.Процесс

Источник

Этапы оценки проекта: понятия, методы и полезные инструменты

Оценка помогает команде определить вектор развития проекта и вовремя его скорректировать. Однако для многих менеджеров оценка — сложный и пугающий процесс, из-за чего она часто упрощается или игнорируется вовсе.

Вместе с Андреем Кокшаровым, продюсером направления «Высшее образование» в Нетологии, разобрались, зачем проводить оценку проекта, из каких этапов она состоит и какие инструменты помогут в этом.

Статья будет полезна участникам проектных команд и начинающим предпринимателям.

Продюсер направления «Высшее образование» в Нетологии

Проект — это временное предприятие, которое направлено на создание уникального продукта или услуги. Проекты могут иметь различные формы и реализовываться в любой сфере и отрасли. Например, проектами можно считать:

• создание вакцины от коронавируса;
• разработку приложения по мониторингу за больными;
• проект слияния двух организаций;
• разработку нового технического устройства;
• строительство какого-либо объекта;
• разработку IT-продукта для удовлетворения неочевидной или новой для рынка потребности.

Также к проектам относят стартапы — молодые компании без опыта операционной или проектной деятельности, работающие над идеей с высокой долей риска и неопределённости.

Любой проект начинается с идеи, а заканчивается, когда:

• достигнуты цели проекта;
• становится понятно, что достичь поставленных целей невозможно;
• проект больше не актуален для заказчика или рынка.

Оценка проекта как раз помогает избежать рисков не уложиться в бюджет или сроки проекта, потерять в качестве продукта или разработать фичи, которые никому не нужны.

Расскажу, зачем командам проводить оценку проекта и какие методы при этом используют.

Что такое оценка проекта и зачем её проводят

Оценка проекта — это способ выяснить, насколько вероятно выполнить задачу в нужные сроки, качественно и в пределах бюджета.

Оценка позволяет понять реальный статус проекта.

Она не призвана наказать отстающих, иначе участники будут приукрашать результаты или прятать неудобные данные и оценка станет необъективной и бесполезной.

Получить реальные данные для принятия решений возможно только, если оценка будет достоверной и актуальной. Чтобы в процессе оценки не возникало искажений, руководителю важно позволить участникам проектных команд высказывать опасения и предположения по ходу проекта.

Например, в некоторых компаниях используют анонимные ящики, которые устанавливают в общедоступных местах, чтобы любой участник команды мог положить туда записанные на листке бумаги сомнения и опасения. С определённой периодичностью менеджер проекта проверяет ящик и узнаёт о проблеме, о которой по какой-то причине подчинённые не говорят лично.

Оценку проекта можно разделить на оценку идеи проекта и оценку самого проекта. Данные блоки в свою очередь состоят из процессов, связанных с оценкой бюджета, сроков, качества и прочих компонентов в зависимости от уровня сложности проекта.

Оценка идеи проекта происходит на этапе, когда формируется бизнес-план и создаётся концепт продукта. Она позволяет руководителю обосновать решение о запуске проекта и его необходимости для бизнеса. В оценке идеи обычно участвуют аналитик, команда маркетинга, менеджер будущего проекта. По её результатам принимают решение об инициации проекта, подписывают устав проекта и набирают команду.

Оценка же самого проекта может происходить на всех этапах, начиная от планирования до этапа завершения. Её задача — скорректировать ход проекта. После проведения оценки проекта обычно вносят изменения в документацию, может измениться состав команды или перечень фичей продукта, либо вовсе решают закрыть проект. Если команда решила продолжать, то после этого оценивают потребности в дополнительных ресурсах.

Менеджер определяет, что важно рассмотреть в ходе оценки проекта. Он же решает, какие процессы нужно оценить и формирует список критериев для оценки каждого из них. В крупных компаниях — особенно тех, которые работают на зарубежном рынке, — инициирует оценку обычно отдельный специалист или команда специалистов отдела контроллинга, которые следят за ходом проекта. В перечень могут входить, например, такие процессы, как:

• бюджетирование — соответствует ли потенциальный доход от проекта затраченным ресурсам, нет ли несоответствий в запланированном бюджете и реальными запросами рынка;
• качество получаемого продукта — нет ли изменений в качестве продукта из-за изменений, произошедших в ходе проекта (например, не стало возможности закупить дорогие материалы), соответствует ли продукт требованиям отраслевых сертификатов (ГОСТ, ISO и тому подобные);
• потребность в материальных и нематериальных ресурсах — нет ли несоответствий с изначально запланированным качеством и количеством ресурсов с реальной ситуацией, нет ли необходимости перераспределить ресурсы или нужно поискать возможности для приобретения новых ресурсов;
• соответствие запланированным срокам — нет ли проблем с их соблюдением, не нужны ли дополнительные временные ресурсы;
• дополнительные процессы с учётом отраслевой специфики.

Состав оцениваемых процессов определяет менеджер на этапе инициации проекта. Чаще всего это называется процессом адаптации системы управления проектом к новому проекту — важно настроить его под среду и процессы внутри компании. Во время адаптации менеджер проекта тесно взаимодействует с командой проекта, с владельцем продукта и ключевыми стейкхолдерами. Адаптация помогает определить контролируемые точки в проекте, грамотно распределить ресурсы и разработать базовый план проекта.

Процесс адаптации — важный этап в работе над любым проектом, так как из-за уникальности разрабатываемого продукта каждый новый проект требует свой набор инструментов, компонентов и контрольных точек.

Менеджер проекта разрабатывает план управления выгодами проекта. И в процессе адаптации ему необходимо синхронизировать между собой основные бизнес-документы проекта — понять, нет ли расхождения между ними и бизнес-кейсом, который изначально представлялся руководству.

К основным бизнес-документам относят:

• Бизнес-кейс проекта — анализ целесообразности проекта, описания и оценки идеи, которые используются для определения и обоснования основных выгод проекта. За утверждение бизнес-кейса отвечает спонсор или руководитель продукта. Менеджер проекта выступает в роли администратора, который готовит документы и данные для бизнес-кейса.
• План управления выгодами проекта — план по определению результатов проекта, реализация которых позволяет получить запланированные выгоды. За него уже полностью отвечает менеджер проекта.

Прежде чем сформулировать бизнес-кейс, нужно провести оценку потребностей рынка. В неё будет входить первичная оценка бизнес-идеи, оценка бизнес-задач, потенциальных проблем и возможностей проекта.

Источник

Tvolodi’s Blog

При планировании ресурсов вы должны:

1. Объяснить тем, кто поддерживает ваш проект, какой вклад они должны внести
2. Быть уверенны, что ресурсы будут доступны тогда, когда у вас возникнет в них надобность
3. Разработать по возможности реальный и точный график работ
4. Отслеживать в процессе работы все затраты, чтобы избежать перерасхода материалов и других ресурсов

Чтобы найти нужный персонал, вам нужно:

1. Определить, какие знания и навыки понадобятся при выполнении работ проекта
2. Подобрать исполнителя для каждой работы
3. Определить трудоемкость работ для привлекаемых сотрудников
4. Составить расписание участия исполнителя в проекте, если он привлекается не на полный рабочий день

Определение квалификации

Название работы	Иванов	Петров	Сидоров
Подготовка требований к системе	●∆	○	∆
Согласование с заказчиком	○
∆ — проявленный интерес ● — основная квалификация

• Основная квалификация — соответствие квалификации и навыков ведущей роли
  в выполнении поставленной задачи
• Дополнительная квалификация — квалификация и навыки достаточны для
  выполнения работ под соответствующим руководством.
• Проявленный интерес — желание работника выполнять определенные работы.

Для определения уровня квалификации сотрудника можно использовать следующую
схему:

1. Выдающаяся
2. Выше среднего
3. Средняя
4. Ограниченная
5. Минимальная

Квалификационный лист также позволяет выявить нехватку специалистов. В этом случае можно принять следующие меры:

1. Обучение
2. Карьерный рост
3. Наем рабочей силы.

Если вы составляете списки сотрудников сами, то:

1. Составьте полный список специальностей, которые могут понадобиться при выполнении будущих проектов./li>
2. Составьте полный список специалистов, которые будут вставлены в квалификационную таблицу.
3. Попросите этих специалистов самостоятельно проставить их профессиональные качества в таблицу, а также сферы заинтересованности.
4. Попросите непосредственных начальников оценить профессиональные качества этих специалистов.
5. Сделайте корректировку по результатам сравнения данных самих специалистов и данных их руководителей.

Оценка потребностей в рабочей силе

Составляется таблица трудовых ресурсов

Работа		Исполнители, человеко-часы
Идентификатор работы в структурной схеме работ	Описание работы	Иванов	Петров	Аналитик
1.1.1	Разработка анкеты	32	0	24
1.1.2	Проведение пилотного анкетирования	0	40	60
1.2.1	Подготовка инструкций	40	24	10

Трудоемкостью, трудозатратами называют действительное количество времени, затрачиваемое индивидом на выполнение работы и измеряемое в человеко-времени.

Задача низшего уровня – это работа, которая не требует дальнейшей детализации в рамках структурной схемы работ.

Каждая работа будет поручена исполнителю. На него у вас должна быть следующая информация:

На ранней стадии планирования нужно предельно детально определить требуемую квалификацию сотрудника, требуемого для выполнения данной работы. Опишите, например: «специалист, который умеет работать с Power Point».

При отборе сотрудников ориентируйтесь на соответствие и целесообразность. Не нужно полагаться на добросовестность.

Оценка трудоемкости работ

1. Все работы поставленной задачи описывайте подробно. Включайте в описание также прямые и косвенные работы, от которых зависит данная работа.
2. Используйте прошлый опыт. Прошлый опыт не является полной гарантией
   такой же производительности в будущем, но дает ориентиры. Используя опыт
   предшествующих работ, старайтесь чтобы соблюдались следующие условия:

1. опыт и квалификация тех работ примерно соответствовали вашим;
2. Оборудование и оснащение примерно такое же;
3. Прошлые работы имели примерно такую же продолжительноть.

Привлекайте исполнителя работ к оценке трудоемкости работ. Это также повышает заинтересованность и ответственность сотрудника.

Консультируйтесь с квалифицированными специалистами. Информация, полученная с разных источников, повышает точность планирования.

При оценке трудоемкости нужно учитывать:

1. Производительность труда. Она зависит от:
   1. Уровня знаний и навыков
   2. Опыта аналогичной работы.
   3. Осознания срочности и необходимости данной работы, которое побуждает сконцентрироваться на задании, чтобы выполнить в нужные сроки.
   4. Способность быстро переключаться на другие задачи
   5. Культуры организации рабочего места.
   6. Эффективность использования рабочего места – доля общего времени, использованная непосредственно на задачи проекта. Примерно 75%. Зависит от:
      1. Количества времени, затраченного на выполнение других задач
      2. Количества времени, использованного в личных целях.
      3. Согласно исследованиям, служащие тратят на основную работу примерно 50% своего времени.
      4. Доступность – удельная часть времени, которое сотрудник проводит на работе. Учитывает отпуска, праздники, больничные… Коэффициент доступности примерно 75%.

Как учитывать предыдущий опыт

• Если время исполнителя регистрировалось отдельно, то в расчет
  принимается только ожидаемая доступность исполнителя;
• Если учитывалось все рабочее время, включая и затраченное на другие
  поручения, и вы полагаете, что в вашем проекте пропорции будут такими же, то
  тогда доступность учитывать не нужно.

Несколько примеров некорректной регистрации трудоемкости, которая искажает
реальные затраты труда:

• не разрешают регистрировать сверхурочные работы;
• заполняете журнал регистрации за весь период на несколько дней раньше
  срока;
• переписываете расчетную трудоемкость из плана проекта в журнал
  регистрации.

Советы по повышению точности определения трудоемкости:

1. Четко определяйте задачу, используя минимум технических терминов
2. Детализуйте задачи, пока задачи низшего звена не будут меньше двух человеко-недель или меньше.
3. Поменьше используйте страховочный фактор
4. Пересматривайте предварительные оценки, если изменилось задание или исполнитель

Распределение нескольких работ

Первоначальный анализ

Начните с разработки:

• Таблицы трудовых ресурсов
• Персонального графика загрузки каждого из сотрудников, включенного в таблицу трудовых ресурсов

Как можно разрешить проблему перегрузки

1. Распределить время неравномерно на протяжении одной или нескольких задач
2. Использовать резерв времени, который может возникнуть при выполнении
   какой-либо задачи
3. Передать часть работы другому лицу
4. Передать часть работ внешнему исполнителю по контракту

Координация работ по нескольким проектам

• Для каждого проекта составьте график персональной загрузки.
• Сделайте сводный график персональной загрузки
• Способы уложить задачи в рабочий график:
  • найдите свободные ресурсы
  • Передвиньте работы
  • работайте в сверхурочное время

Планирование других ресурсов

1. Таблицу всех этих ресурсов.
2. Таблицы расхода по каждому ресурсу
3. Сводную таблицу расхода ресурсов

Для каждого вида работы сделайте описание ресурсов, необходимых для ее
выполнения.

Укажите общее количество часов, в течение которых будут использованы эти
ресурсы.

Планирование бюджета

Бюджет проекта – рассчитывается на основе поэтапной детализированной оценки стоимости всех ресурсов, необходимых для его выполнения.

Прямые расходы – это расходы непосредственно на выполнение работ проекта.

Косвенные расходы – это расходы по непрямому обеспечению проекта, которые в рамках проекта невозможно учесть отдельно:

• Накладные расходы. Премия, аренда офиса, покупка мебели. Трудно выделить в бюджете проекта.
• Общие и административные расходы. Бухгалтерия, руководство, отдел кадров, …

Пример прямых расходов:

• расходы на оплату труда;
• расходы на материалы;
• командировочные расходы;
• оплата субподрядчикам

Примеры косвенных расходов:

• премии;
• арендная плата;
• расходы на оборудование;
• административные расходы.

Разработка бюджета проекта

Разработка бюджета проекта делается поэтапно:

1. Приблизительная оценка затрат в порядке убывания. Цель – определить целесообразность проведение работ по проекту.
2. Детальная проработка бюджета. Проводится на основе оценки работ по полной структурной схеме работ.
3. Полный и утвержденный бюджет.

Разработка бюджет на разных стадиях проекта:

1. Концепция – Приблизительная оценка работ в порядке убывания.
   Определяется финансовая возможность и целесообразность выполнения проекта.
2. Разработка – детальная проработка проекта на основе детального перечня
   работ. До начала выполнения работ обязательно официально утвердите перечень
   работ и бюджет.
3. Начало. Пересмотр бюджета после назначения исполнителей и обеспечения необходимых ресурсов. При необходимости утверждение пересмотренного бюджета.
4. Исполнение. Пересмотр бюджета в случае изменения ситуации. При необходимости утверждение пересмотренного бюджета.
5. Завершение. Пересмотр бюджета в случае изменения ситуации. При необходимости утверждение пересмотренного бюджета.

Оценка стоимости проекта

Оценивается стоимость каждой работы в структурной схеме работ. Общий бюджет определяется как сумма полученных стоимостей.
Метод «сверху-вниз». Анализируется стоимость выполнения основных задач, чтобы оценить целесообразность выполнения проекта.

Метод «снизу-вверх»

1. Работы оцениваются последовательно.
2. Прямые расходы на оплату = количество отработанных часов * почасовая ставка исполнителя

Прямые расходы на оплату определяются

1. на основании индивидуальной ставки исполнителя;
2. на основании средней ставки оплаты данного вида работ;

Определяются прямые затраты на материалы, оборудование, командировки, субподрядчиков по каждой работе.

Определяются косвенные затраты на каждую работу. Обычно косвенные затраты рассчитываются как процент от прямых затрат.

Способы определения косвенных расходов

1. Используется один коэффициент для накладных расходов, и другой – для общих и административных.
   1. Бухгалтерия вычисляет коэффициент накладных расходов путем вычисления отношения всех накладных расходов по проектам ко всем прямым расходам на оплату труда по проектам
   2. Бухгалтерия определяет коэффициент общих и административных расходов путем вычисления отношения всех общих и административных расходов по проектам с сумме всех прямых расходов на оплату труда, других прямых расходов, а также накладных расходов по проектам.
   3. Накладные расходы по вашему проекту – умножение прямых затрат на труд на коэффициент накладных расходов
   4. Общие и административные расходы – умножение суммы прямых и накладных расходов на коэффициент общих и административных расходов.
2. Используется один коэффициент косвенных расходов для всех накладных, а
   также общих и административных расходов
   1. финансовый отдел организации определяет комбинированный коэффициент
      косвенных расходов путем вычисления отношения всех накладных расходов по
      проектам ко всем прямым затратам на оплату труда по проектам;
   2. Вы определяете косвенные расходы для конкретной работы как
      произведение прямых затрат труда по этой работе на коэффициент косвенных
      расходов

Источник