Методы оценки персонала, которые точно сработают
Методы оценки персонала, которые точно сработают
Специалист департамента внутреннего контроля аудиторско-консалтинговой группы «Листик и Партнеры»
Эффективная система оценки даст руководству представление о потенциале работников. Позволит выделить слабые и сильные стороны каждого сотрудника, уровень квалификации и способы повышения эффективности труда.
Оценивать или нет?
Разрабатывать систему оценки персонала нужно, когда компания еще только начинает формировать список открытых вакансий. Так компания начинает понимать будущий состав коллектива, какие навыки и компетенции должны быть у соискателей. На этапе отбора проводится начальная оценка персонала, пока еще будущего, устанавливается минимальный уровень требований.
На этом работа по оценке персонала не заканчивается. Впрочем, можно сказать, что она вообще не прекращается ни на минуту. Периодически компании проверяют знания, накопленный опыт на соответствие занимаемым должностям, а также в целях стимулирования, премирования и повышения в должности.
Делать оценку персонала нужно также, если компания сталкивается с кадровыми проблемами: текучка кадров, низкая производительность труда, плохие условия работы, постоянные жалобы и недовольство со стороны работников и т.д.
Оценивать работающий персонал нужно регулярно. Поэтому вопрос, проводить или не проводить оценку персонала в компании – неправильный. Правильнее будет спросить, как ее проводить?».
Что такое оценка персонала и зачем она нужна
Итак, оценка персонала – это анализ профессиональной деятельности сотрудников (см. рисунок 1).
Рисунок 1. Трехсторонний контроль и оценка персонала
1. Оценка будущего персонала. Здесь руководство определяет набор базовых навыков по каждой должности, которым должен соответствовать потенциальный работник:
- производственные цели и задачи, критерии должностей;
- уровень соответствия соискателя установленным требованиям;
- потенциал кандидатов, дополнительные навыки и возможности.
2. Оценка рабочего персонала. На данном этапе решаются совершенно другие задачи, ведь люди уже наработали опыт, имеют навыки, потенциальные возможности к развитию и совершенствованию. При оценке персонала уже можно принимать управленческие решения относительно использования трудовых ресурсов предприятия:
- определить уровень соответствия работника занимаемой должности;
- оценить приобретенные знания, навыки, опыт работы и взаимодействия с коллегами;
- составить план по подготовке, переподготовке и повышению квалификации;
- понять перспективы повышения по карьерной лестнице, либо же замены работников в случае несоответствия целям компании.
3. Самостоятельная оценка работниками своего потенциала и навыков. Работник, как никто другой, способен наилучшим образом оценить свои профессиональные и личностные качества, знает свои стремления и амбиции. Поэтому важно, чтобы сотрудники самостоятельно оценивали себя и соотносили свои цели с целями компании.
Такая трехсторонняя система оценки дает представление о вкладе каждого члена коллектива в общий вклад по достижению запланированных целей и результатов.
Цели и задачи системы оценки персонала
Экономическая теория управления персоналом выделяет такие виды оценки персонала (см. рисунок 2).
Рисунок 2. Виды оценки персонала
Цели и задачи, которые можно решить с помощью оценки персонала на разных этапах:
- Кадровое планирование: определить базовый набор требований по вакансиям.
- Подбор и обучение: принять взвешенные кадровые управленческие решения – обновление кадрового состава, заполнение в нем «пробелов», повышение квалификации и обучение кадров, стимулирование и мотивация, ликвидация «балласт».
- Минимизировать расходы в области HR-управления фирмой, формируется система ключевых показателей оценки труда на предприятии.
- Создать эффективную систему мотивации и поощрения труда.
- Уменьшить текучесть кадров за счет улучшения условий труда.
- Сформировать кадровый резерв.
- Усовершенствовать систему обучения работников на предприятия и т.д.
Критерии оценки персонала
Критерии оценки персонала – это показатели, с которыми мы будем сравнивать результаты оценки по каждому сотруднику. Такие критерии должны носить индивидуальный характер. При их определении учитывайте, их реальность, объективность, направленность на мотивацию и улучшение результатов работы кадров. Критерии оценки по категориям можно систематизировать следующим образом (см. рисунок 3).
Рисунок 3. Критерии оценки кадров
Методы оценки работников
Качественные или описательные методы
Они не используют в своей основе никакие числовые оценки:
- метод матрицы. Строится матрица идеальных качеств работника для каждой должности. Качества предполагаемого работника сравниваются с эталонными (ставится оценка в баллах от 1 до 5 или от 1 до 10), при этом строится матрица соответствия. Работник выбирается по наибольшему соответствию идеалу Пример. Вы ежегодно проводите аттестацию сотрудников департамента аудита на предмет соответствия знаний ассистента аудитора требованиям, которые предъявляются к должности специалиста с целью повышения его в должности. Разрабатывается матрица идеального работника. Сравнение знаний и умений работника выглядит следующим образом:
| Ассистент аудитора Мария Знание раздела бухгалтерского учета «Финансовые вложения» Умение составлять Бухгалтерский баланс по регистрам БУ Умение составлять отчет о Финансовых результатах по регистрам БУ Умение составлять отчет о движении денежных средств
Источник Способы оценки работника это1. Подобрать сотрудников, максимально эффективных для данной компании в данной позиции (быстро и точно выбрать таких сотрудников из кандидатов). 2. Сократить расходы на рекрутинг за счет экономии времени рекрутеров, ускорения закрытия вакансий и устранения ошибок найма. 3. Получить информацию для принятия обоснованных кадровых решений (изменения в заработной плате, кадровые перестановки). 4. Получить информацию для создания эффективной системы мотивации, компенсаций, льгот. 5. Выявить «кадровый балласт» — слабых, немотивированных сотрудников, несоответствия занимаемой должности. Эта задача особенно актуальна в периоды кризисов, когда компания вынуждена сокращать штат. 6. Определить сотрудников HiPo – работников с высоким потенциалом (не обязательно управленческим) – именно они могут принести бизнесу максимум прибыли, помочь компании «вырасти» и достичь высоких показателей. 7. Провести отбор в кадровый резерв – определить сотрудников с высоким управленческим потенциалом. Практика кадрового резерва в компании помогает и удерживать ценных сотрудников за счет перспективы роста, и существенно экономить на подборе и обучении по сравнению с привлечением «сторонних управленцев». 8. Определить, какие дополнительные условия и навыки необходимы сотрудникам с высоким потенциалом, чтобы работать с максимально высокими результатами. 9. Определить, какие условия необходимы сотрудникам, чтобы удерживать их в компании (минимизация показателя текучести, повышение лояльности и удовлетворенности персонала). 10. Оптимизировать расходы на обучение в компании: определить бесполезные траты, составить индивидуальные программы развития HiPo-сотрудников, руководителей, ключевых специалистов, участников кадрового резерва.
Оценка персонала — это замеры качеств отдельных сотрудников или группы. Тип оценки 1: Критерием оценки может быть профессиональный стандарт, определяющий объём знаний и умений, которыми должен обладать оцениваемый. Тип оценки 2: Обычно компетенции сотрудников оценивают с помощью профессионально разработанных инструментов: тестов, методик, кейсов, деловых игр. В итоге получаются эталонные интервалы или значения, к которым разработчики инструментов дают пояснения по интерпретации. После прохождения теста мы смотрим, в какой интервал попал результат оценки или какому значению он соответствует, и на основе этого делаем выводы об оцениваемом. Пример — на иллюстрации ниже. Справа Вы видите выдержку из отчета по прохождению теста Proaction «Ориентация на результат». Результат теста попал в интервал «зелёной зоны»: значит, у тестируемого компетенция «Ориентация на результат» очень высоко развита. К результату прилагается краткое разъяснение-интерпретация: Сотрудник ориентирован на результат, надежен. Стремится выполнить работу в срок, вопреки помехам, трудностям, отвлекающим моментам. Находит различные способы преодоления препятствий. Его мотивирует сама цель, желание ее достичь. Есть цель — нужно ее достигнуть. Готов рисковать, амбициозен, готов достигать своей цели, преобладает стремление к успеху.
Тип оценки 3: Результативность сотрудника оценивается постфактум, по завершении периода работы (по результатам месяца, квартала, года и т.д.). Оценивая результативность, мы сравниваем реальный результат с запланированным. Цели и плановые показатели, выступающие в роли критерия эффективности сотрудника, должны быть: Тип оценки 4: Даже в случае использования известных методов — оценки удовлетворенности, лояльности, вовлеченности персонала — нет единого точного эталона «такой-то уровень вовлеченности хороший, а такой-то плохой». Чаще за базу берется исходное значение (например, процент вовлеченности сотрудников). Задача 1.1 Выбрать лучшего кандидата по компетенциям и знаниям (понять, кто справится с задачами лучше других, отсеять тех, кто не справится) Для оценки профессиональных навыков и знаний (hard skills): Для оценки надпрофессиональных навыков (soft skills) Задача 1.2 Идентифицировать давших неверную информацию (склонных приукрашивать себя, вводить интервьюера в заблуждение) ✓ проверка безопасности Задача 1.3 Cвести к минимуму риск нанять того, кто быстро уволится (несовпадение по типу мотивации или финансовым ожиданиям) ✓ оценка мотивации Задача 1.4 Свести к минимуму количество негативных отзывов о компании после собеседования (отсев конфликтных кандидатов до собеседования) ✓ анализ причин увольнения Задача 2.1 Снизить риск потери «новичков» (не готово рабочее место, недостаток информации, недружественная среда) ✓ опросы «новичков» по графику во время адаптации (например, 1 неделя с начала работы, 1 месяц, 3 месяца) Задача 3.1 Оценить эффективность труда, результаты деятельности сотрудников ✓ управление по целям (Management by Objectives, MBO) Цели, плановые показатели, ключевые показатели эффективности разрабатываются топ-менеджерами, руководителями подразделений, внутренними или внешними экспертами в конкретной профессиональной области. Задача 3.2 Снизить текучесть, повысить производительность, эффективность, отдачу через корректировку внешних условий (выявить внешние, организационные причины негативных настроений и низкой эффективности сотрудников с целью устранения этих причин) ✓ индивидуальная оценка мотивации (для разработки индивидуальных стимулирующих программ и кадровых решений) Задача 3.3 Выявить кадровый балласт — незаинтересованные или не соответствующие должности кадры Оценка знаний: Оценка компетенций: Задача 3.4 Отобрать лучших в кадровый резерв (будущие управленцы) Оценка компетенций сотрудников: Задача 3.5 Выявить HiPo, сотрудников с высоким потенциалом, «драйверов» (не обязательно будущие управленцы, возможно, «эксперты» компании) Оценка компетенций сотрудников: Получение доп. информации о скрытом потенциале сотрудника: Задача 3.6 Повысить эффективность перспективных сотрудников: выявить сильные стороны и зоны развития, помочь с работой над «провисающими компетенциями», допустить к участию в задачах и проектах в соответствии с потенциалом Оценка компетенций сотрудника: Оценка поведения и восприятия компетенций сотрудника окружающими: Задача 3.7 Оптимизировать расходы на обучение сотрудников (понять, чему и кого нужно учить, на какие виды обучения сократить или увеличить расходы) Сбор обратной связи от сотрудников: Выявление у сотрудников «провисающих компетенций», которые необходимо развивать: Задача 4.1 Снизить риск появления негативных отзывов об организации, быстро выявлять проблемы в конкретных подразделениях или организации в целом Сбор обратной связи от увольняющихся сотрудников:
При работе с результатами индивидуальной оценки знаний и компетенций обычно рекомендуется: 1. Соблюдать конфиденциальность. Результаты оценки могут быть известны оцениваемому, HR-специалисту, возможно, руководителям оцениваемого. Оглашать результаты другим сотрудникам, как правило, нежелательно.
Результаты оценки эффективности труда, напротив, в большинстве случаев рекомендуется оглашать открыто. Например, один из действенных методов мотивации менеджеров отдела продаж — вывешивать результаты каждого менеджера на доску у всех на виду (или вести электронную таблицу «план-факт» с детализацией по сотрудникам и регулярно обсуждать прогресс); это пробуждает соревновательный дух.
О результатах оценки отношения сотрудников к организации (групповых опросов) необходимо оповестить всех опрошенных. Также по результатам такой оценки необходимо разработать комплекс мер по улучшению ситуации, и снова информировать сотрудников — и о составе мер, и о том, что это явилось следствием опроса.
Оценка персонала — это, конечно, очень полезно и эффективно. Однако на практике перед HR-специалистом встает ряд вопросов: Штатный специалист с профильным образованием. Хороший специалист по оценке в штате — прекрасный вариант для организации. Минус данного варианта — хорошего специалиста сложно найти (особенно в регионах). Другой минус — штатного специалиста по оценке персонала могут себе позволить только достаточно крупные организации. Если зарплата для данной должности вместе с налогами составит всего 40 тысяч рублей в месяц, — на оценку персонала в год организация потратит уже 480 тысяч рублей.
Внешние консультанты и ассессмент-центры. Ассессмент-центр — метод комплексной оценки персонала; включает ряд взаимодополняющих инструментов: деловые игры (упражнения, моделирующие взаимодействия и различные деловые ситуации), интервью, тесты. Характерные особенности метода: Метод ассессмент-центров считается очень точным, но — он самый дорогой. Диджитализация HR: системы автоматизированной онлайн-оценки. Многие российские компании — и крупнейшие, и средний бизнес, и совсем небольшие — уже оценили эффект диджитализации оценки персонала:
Онлайн-платформа Proaction.pro уже помогла сэкономить сотни тысяч рублей многим компаниям России и стран СНГ: ✓ Для малого бизнеса наиболее востребованы инструменты подбора менеджеров по продажам и ключевых специалистов, например, главных бухгалтеров, коммерческих директоров. Примеры как это работает можно прочесть ЗДЕСЬ и ЗДЕСЬ . ✓ Средний бизнес активно работает с подбором сотрудников всех уровней — линейные, специалисты, руководители среднего звена, топ-менеджеры, а также с оценкой сотрудников — для составления программ развития с помощью оценки 360 и индивидуального тестирования, выявления HiPo, отбора в кадровый резерв, определения текущего уровня удовлетворенности, лояльности, вовлеченности. ✓ Крупный бизнес активно пользуется не только возможностями онлайн-платформы, но и услугами HR-экспертов Proaction для разработки собственных уникальных программ оценки. Например, успешно завершено исследование для проекта «Селекция кадров» сети АЗС «Газпромнефть» — создавался набор тестов для точного выбора «идеальных заправщиков»; подробности мы описывали ЗДЕСЬ, и скоро планируем рассказать об итогах. ✓ Онлайн-тестирование Proaction используют также профессиональные консультанты во время ассессмент-центров. Система онлайн-оценки с готовыми тестами, методиками, кейсами — самый экономичный вариант оценки персонала. Proaction позволяет даже людям без специальной подготовки, например, собственникам бизнеса, точно оценивать компетенции сотрудников и кандидатов. Компании, в которых оценкой персонала занимаются штатные специалисты с профильным образованием, также ценят выгоды платформы: гибкая и мощная онлайн-система оценки не «вытесняет» HR-специалиста, а становится его помощником, повышая эффективность в разы. Источник |
