Способы оценки качества обслуживанию

Метрики для оценки клиентского опыта

Социальные сети и мобильные технологии дают каждому потребителю право голоса и делают каждый опыт клиента, покупку и предпочтения заметными. И в этих новых условиях обычных показателей эффективности контакт-центра становится недостаточно для полного представления об опыте взаимодействия клиента с вашей компанией.

Оперативное обслуживание клиентов, время обработки вызовов и даже отзывы клиентов не всегда дают достаточную информацию о качестве обслуживания. Поэтому бизнесу приходится вооружаться более обширными данными, которые детальнее проясняют потребности клиента, его мотивацию, поведение, симпатии, антипатии и настроения, связанные с использованием продуктов и услуг.

После того, как бизнес получает и обрабатывает эти входные данные, он может изменить продукты, цены, усовершенствовать качество обслуживания и в результате улучшить финансовые показатели. Чтобы понять экономические последствия от улучшения качества обслуживания клиентов, необходимо отслеживать следующие показатели:

• потребительская ценность;
• лояльность покупателей;
• вероятность повторной покупки;
• потенциальные покупатели, обратившиеся по чьей-то рекомендации;
• готовность рекомендовать продукт или услугу.

Как начать измерять клиентский опыт

Многие организации считают, что измерение клиентского опыта является хорошим показателем качества обслуживания клиентов. Но это уже не совсем так. Давайте подробно рассмотрим, как измерить качество обслуживания клиентов на протяжении всего пути клиента:

1. Узнайте своего клиента

Большинство компаний проводят какие-то исследования, чтобы получить представление о своей целевой аудитории. Эта информация может использоваться для рассылок, SMS-маркетинга и других форм целевых рекламных акций. Понимание клиента позволяет бизнесу думать так же, как он, и предлагать наиболее подходящие продукты и услуги.

Чтобы понять своих клиентов, важно знать их самые важные потребности и ожидания с точки зрения того, что делает их удовлетворенными и что нужно для их удержания. Узнайте ключевые факторы ценности для ваших клиентов. Составьте карту пути клиента, обозначив временную шкалу и указав, что важно в каждой точке касания на протяжении всего движения к покупке.

2. Определите все точки касания

Проанализируйте путь клиента от начала до конца и составьте карту всего опыта клиента. Выберите точки соприкосновения, которые являются важными с точки зрения клиента — те, которые навсегда останутся в его памяти. Разработайте метрики для каждой точки касания или метрики, которые конкретно измеряют эффективность каждой точки касания.

Оценивайте каждую точку касания как возможность улучшить клиентский опыт. Ни одна точка касания никогда не будет идеальной — это непрерывный процесс улучшения. Ваша работа заключается в том, чтобы определить, на каком отрезке пути клиента сосредоточиться в первую очередь.

3. Работайте над ключевыми проблемными областями

Как только вы определили все точки касания, выявите ключевые проблемные области и начните работать над ними. Определите каждую проблему и разработайте решения.

4. Выберите правильные метрики для оценки клиентского опыта

Теперь, когда вы нашли время, чтобы узнать своего клиента, определили все важные точки касания и поработали над ключевыми проблемными областями, пришло время начать измерять результаты предпринятых усилий. А для этого нужно выбрать правильные метрики.

Ваша основная цель должна состоять в том, чтобы проверить, работают ли предложенные вами решения и как их можно улучшить в дальнейшем. Если решение не работает, подумайте, чем его можно заменить.

Используйте свою методологию сбора данных по метрикам. Установите цели для каждого показателя и стремитесь постоянно его улучшать.

Индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score, NPS)

Это показатель готовности клиента рекомендовать ваши товары / услуги другим потребителям. NPS делит клиентов на три категории: сторонники бренда (лояльные, удовлетворенные клиенты), пассивные (довольные, но сдержанные) и критики (неудовлетворенные, холодные).

Как правило, компании собирают данные NPS, используя опросы. Клиенты оценивают вашу компанию по шкале от 0 до 10. Индекс рассчитывается путем вычитания процента критиков из процента сторонников.

Удовлетворенность клиента — это история об управлении ожиданием. Хорошие показатели достигаются тогда, когда вы ощутимо превышаете ожидания клиентов. А плохие возникают в ситуации, когда вы этим ожиданиям не соответствуете.

Среднее время обработки (Average Handling Time, AHT) / Время реагирования (First Response Time, FRT)

FRT показывает, как быстро предоставляется поддержка клиентов по их запросам. Обычно это измеряется путем отслеживания среднего количества времени от момента, когда ваши клиенты впервые пытаются связаться со службой поддержки, до момента, когда они получают первый ответ.

AHT — это среднее время, затрачиваемое на решение запроса клиента. Показатель подразумевает время, затрачиваемое на взаимодействие с клиентами по телефону, электронной почте, чату или другим каналам, а также время между взаимодействиями.

Среднее время обработки обычно определяется по среднему времени, которое требуется для полного решения проблемы клиента, начиная с момента, когда клиент впервые инициирует взаимодействие, вплоть до момента, когда проблема успешно решена.

Быстрое реагирование и короткое время обработки обычно связаны с высоким уровнем удовлетворенности клиентов. И это подтверждают исследования. По данным McKinsey, 75 % онлайн-клиентов ожидают помощи в течение 5 минут.

Сколько взаимодействий между клиентом и персоналом компании необходимо для решения проблемы? Лучший ответ — 0, но на самом деле — 1. Если для решения проблемы в среднем требуется 5 взаимодействий, это означает лишь то, что клиент не может связаться с нужным человеком для решения своей проблемы. Это напрасная трата времени и клиента, и компании.

Уровень оттока клиентов (Customer Churn Rate, CCR)

Процент оттока — это процент клиентов, которые либо не совершают повторную покупку (характерно для онлайн-бизнесов), либо отменяют свои повторяющиеся услуги (актуально для бизнесов на основе подписки).

Вы можете рассчитать этот показатель, разделив общее количество потерянных клиентов на общее количество активных клиентов за конкретный период.

Компаниям из сферы электронной коммерции, не связанным с подпиской, необходимо четко определять, что представляет собой отток как событие. Например, если компания знает, что большинство ее клиентов, которые совершают повторную покупку, делают это в течение 90 дней, она может занести любого клиента, который не уложился в этот период, в категорию «подвисших».

Оценка удовлетворенности потребителя (Customer Satisfaction Score, CSS)

CSS — это средний показатель удовлетворенности, который характеризует специфический опыт взаимодействия клиента с вашей организацией. Например, получение ответа от службы поддержки или возврат продукта.

Удовлетворенность клиентов измеряется путем отправки автоматизированного опроса клиентов с просьбой оценить степень их удовлетворенности взаимодействием по шкале от «Полностью недоволен» до «Очень доволен».

Преимущество индикатора CSS заключается в том, что он основан на реакции «здесь и сейчас». Поэтому нужно стараться получить оценку в течение часа после использования продукта или услуги — через веб-сайт, смартфон или другой канал.

Оценка усилий клиента (Customer Effort Score, CES)

CES помогает определить усилия, которые требуются вашим клиентам для выполнения какой-то задачи, например, для поиска продукта. Как правило, он измеряется путем отправки клиентам автоматического опроса с просьбой оценить конкретное утверждение по определенной шкале.

Формулировка будет зависеть от взаимодействия, которое они только что завершили. Например, если это было взаимодействие со службой поддержки, то вы можете спросить: «Сколько усилий вы приложили, чтобы решить проблему?». Далее предложите оценить взаимодействие по шкале от «Очень мало усилий» до «Очень много усилий».

Если вы измеряете, насколько легко или сложно покупателям найти продукт, который они искали, вы можете попросить их оценить утверждение «Компания позволила мне легко найти продукт, который я искал» и предложить ответы в диапазоне от «Категорически не согласен» до «Полностью согласен».

Как правило, клиенты недовольны тем, что им приходится неоднократно обращаться в компанию для решения проблемы. Их раздражает необходимость повторять информацию и переключаться с одного канала обслуживания на другой (например, им приходится звонить после неудачной попытки решить проблему через веб-сайт).

Поэтому компаниям стоит стремиться к тому, чтобы максимально упростить клиенту выполнение какой-либо задачи, это будет поддерживать высокий уровень лояльности и удовлетворенности.

Существует ли универсальная метрика для клиентского опыта?

Что приходит на ум при попытке выбора универсальной метрики? NPS, CSAT или CES?

Каждая компания имеет свое собственное определение показателя клиентского опыта. Это во многом зависит от отрасли, в которой она работает, и специфики бизнеса. Вероятно, подход B2C-компании будет отличаться от методик B2B-бизнеса.

Но в целом при создании системы оценки качества обслуживания клиентов нужно предусмотреть:

• Задачу: это то, чего вы хотите достичь. Например, улучшить показатель удержания клиентов.
• Показатели: как вы будете измерять то, что пытаетесь достичь.
• Цели: цели определяют задачи в количественном выражении. Например, отток клиентов публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник

Мониторинг качества обслуживания. Лучшие практики

Эффективность персонала передней линии – это очень важно. Однако личную эффективность относительно несложно измерить только для работников, занимающихся активными продажами. Обычно это выполнение плана продаж, средний размер чека, реже – конверсия. Для всех остальных работников передней линии (операционисты, кассиры, клиентские менеджеры и т.п.) показателем личной эффективности является удовлетворённость клиентов, которая зависит, в первую очередь, от качества обслуживания. Поэтому, чтобы управлять личной эффективностью работников передней линии, не занимающихся активными продажами, абсолютно необходимо контролировать качество обслуживания клиентов. В дополнение к этому желательно контролировать эмоциональную лояльность клиентов (насколько они в целом удовлетворены приобретёнными товарами или услугами и готовы ли рекомендовать компанию своим знакомым) и уметь быстро диагностировать корневые причины их недовольства и низкой лояльности.

Мониторинг качества обслуживания – это сложная задача, и только установкой красных и зелёных кнопок на кассах или рабочих местах клиентских менеджеров и сбором статистики, какую кнопку сколько раз нажимали, эта задача не решается.

Во-первых, большинство клиентов не горят желанием что-то нажимать и оценивать. Если не предпринимать специальных мер по мотивации клиентов, оценивать качество обслуживания будет не более 30% клиентов, причём генеральная совокупность будет в ней представлена с сильными искажениями. А значит, и статистика, получаемая таким образом, не будет соответствовать реальной удовлетворённости клиентов.

Во-вторых, если информация, полученная из EFM-системы (Enterprise Feedback Management, система оценки качества обслуживания), будет неполна или недостоверна, её использование для мотивации персонала, приведёт к эффекту, прямо противоположному ожиданиям, а именно к полной демотивации персонала [1]. Дело в том, что далеко не на все факторы, влияющие на оценку качества обслуживания клиентом, персонал передней линии может повлиять. Зависла кассовая система, сломался кондиционер, неожиданный наплыв посетителей – факторов может быть множество. Поэтому если система мониторинга качества обслуживания не позволяет определять, в каких случаях недовольство клиента вызвано плохой работой персонала, а в каких не зависящими от персонала факторами (что-то сломалось, большая очередь и т.п.), такая система принесёт больше вреда, чем пользы.

EFM-системы бывают хорошие и не очень, но даже самая эффективная система не сможет справиться с задачей управления качества обслуживания, если она не будет дополнена эффективной методикой. Эта статья возникла как попытка обобщить и систематизировать практический опыт нашей компании, а также опыт наших клиентов и партнёров в области управления качеством обслуживания. Это пять простых правил, которые можно назвать лучшими практиками (best practices) в области оценки качества обслуживания в ритейле и сфере услуг. На истину в последней инстанции не претендуем, но тем не менее.

Пять правил мониторинга качества обслуживания клиентов в ритейле и сфере услуг:

1. Мотивируйте клиентов оценивать качество обслуживания;
2. Измеряйте число молчунов (клиентов, отказавшихся оценивать качество обслуживания);
3. Реагируйте на недовольство клиентов в режиме реального времени;
4. Задавайте клиентам понятные вопросы, задавайте клиентам разные вопросы, задавайте вопросы не только клиентам;
5. Увязывайте оценку качества обслуживания с системой мотивации персонала, но распределяйте ответственность справедливо.

Рассмотрим эти правила подробнее.

Правило №1. Мотивируйте клиентов оценивать качество обслуживания

Рисунок 1. Источник: anketalog.ru

Большинство клиентов не горят желанием что-то оценивать. Как показывают исследования, на кнопки пультов оценки качества обслуживания, установленные на кассах и у рабочих мест клиентских менеджеров, нажимает не более 30% клиентов (Рисунок 1). Это немного, но ещё хуже то, что желание поставить оценку коррелирует с целым рядом факторов: удовлетворённостью обслуживания, образованием, уровнем дохода и даже полом клиента. А это значит, что итоговая картина удовлетворённости клиентов, полученная по этой выборке, будет сильно искажена, и поэтому не сможет считаться достоверной.

Чтобы избежать всего этого нужно либо исправить выборку (что представляется невозможным), либо мотивировать каждого клиента отвечать на вопрос о качестве обслуживания. Сделать это можно разными способами. Главный и самый действенный – прямо попросить его об этом. Клиентский менеджер, заканчивая (или начиная) обслуживание, предлагает клиенту поставить свою оценку. Если клиент доволен, в подавляющем большинстве случаев он не откажет.

Важно соблюдать три условия. Во-первых, сами работники передней линии должны быть мотивированы проводить опросы (см. Правило №5). Во-вторых, клиент должен знать, что его отказ оценить качество обслуживания будет расценен как недовольство качеством обслуживания (см. Правило №2). В-третьих, один из вариантов ответа на вопрос о качестве обслуживания (например, «Как Вам у нас понравилось?» или «Оцените нашу работу») должен быть: «Затрудняюсь ответить» (см. Правило №4). Подробнее см. в описании соответствующих правил. Если при выполнении всех этих условий, клиент, тем не менее, отказывается оценивать качество обслуживания, то это тоже оценка (Правило №2).

Если клиентов относительно немного или процесс обслуживания клиента занимает длительное время, то описанный выше подход отлично работает. Если же поток клиентов большой, а среднее время обслуживания, наоборот, маленькое, то нагрузка на персонал передней линии существенно возрастёт. Проблему можно решить, если приглашение оценить качество обслуживания будет произносить не сам сотрудник, а компьютер, проигрывая звуковой или видео-файл: «Нам очень важно знать ваше мнение. Пожалуйста [что нужно сделать]». Запускает приглашение сотрудник нажатием Кнопки Продавца (о ней поговорим в Правиле №2), или это может делаться автоматически, например, при выполнении определённой операции кассовой системой операции. Во втором случае кассовая система должна быть интегрирована с системой мониторинга качества обслуживания.

Чтобы разнообразить процесс и дополнительно привлечь внимание клиентов, можно обыграть оценку качества обслуживания, например, представив её как конкурс на лучшего сотрудника. Жюри – клиенты, голосующие (или не голосующие) за обслуживающего их сотрудника. Призом для лучшего сотрудника может быть ценный подарок, денежная сумма, путёвка к тёплому морю и т.п. Приз должен лежать где-нибудь на видном месте. Также поможет отображение текущего рейтинга каждого сотрудника на большом экране в режиме реального времени.

Правило №2. Измеряйте число молчунов (клиентов, отказавшихся оценивать качество обслуживания)

Клиент, который воспользовался вашей услугой, но при этом остался недоволен качеством обслуживания, с большой вероятностью не будет нажимать никаких кнопок, даже если его об этом попросят. Как показывает практика, недовольные предпочитают ничего не нажимать, а «голосовать ногами». Поэтому чтобы иметь полную и достоверную информацию о качестве обслуживания, нужно измерять не только число положительных и отрицательных отзывов, но и число клиентов, которые не захотели принимать участие в опросе. Назовём их «молчунами». Информация о числе молчунов не менее важна, чем информация о числе положительных и отрицательных отзывов, т.к. именно число молчунов, в большинстве случаев, характеризует уровень недовольства клиентов.

Подсчёт молчунов – это, прежде всего, новое понимание процесса оценки качества обслуживания. Клиент не должен нажимать кнопку на кнопочном пульте, когда ему вздумается. Нажатию кнопки должно предшествовать приглашение (см. Правило №1), после чего у клиента есть определённое время, чтобы оценить качество обслуживания, например, 3 минуты. Все оценки, сделанные после этого времени, не учитываются. Если за отведённое время клиент проголосовал несколько раз, то считается, то считается, что клиент выбрал вариант «Затрудняюсь ответить». Оценка качества обслуживания привязывается к самому акту обслуживания, и это позволяет определить, сколько клиентов воздержались от голосования. Мы называем эту практику Метод Разрешённого Окна.

Для подсчёта молчунов одного кнопочного пульта недостаточно, нужна специальная кнопка на стороне сотрудника – Кнопка Продавца. Кнопка Продавца имеет два применения и два режима работы. Если сотрудник хочет сообщить о какой-то нештатной ситуации, то он должен удерживать Кнопку Продавца в нажатом состоянии около 3 секунд. В этом случае Кнопка Продавца выполняет функцию Кнопки Форс-Мажор (Об этом в Правиле №4). Если же сотрудник нажимает и сразу отпускает Кнопку Продавца (не удерживает в нажатом состоянии), то, таким образом, он фиксирует факт и время начала опроса. В этом случае Кнопка Продавца выполняет функцию Кнопки Опроса.

Сотрудник, начиная (или заканчивая) обслуживание клиента, предлагает ему оценить качество своей работы и нажимает Кнопку Опроса (короткое нажатие Кнопки Продавца). Приглашение может быть записано в звуковой или видеофайл, в таком случае оно проигрывается при нажатии Кнопки Опроса, см. Правило №1 (а самому сотруднику ничего говорить не требуется). У клиента есть определённое время (Разрешённое Окно), в течение которого он может оценить качество обслуживания. Если в течение этого времени клиент не нажимает ни одну из кнопок, предназначенных для оценки качества обслуживания (красную, зелёную, серую), то такой клиент квалифицируется как молчун. Измеряя число клиентов, не нажавших ни одну из кнопок в течение времени разрешённого окна, мы определяем число молчунов. Если при этом выполняется Правило №1, то фактически мы определяем число клиентов, недовольных качеством обслуживания. Поэтому менеджерам по качеству нужно знать, что число недовольных клиентов – это число клиентов, нажавших красную кнопку, плюс число молчунов.

Правило №3. Реагируйте на недовольство клиентов в режиме реального времени

Если большинство клиентов, недовольных качеством обслуживания, не нажимают красную кнопку, а «голосуют ногами», то что означает нажатие клиентом красной кнопки? Оно означает ДЕМОНСТРАЦИЮ недовольства. Клиент хочет показать вам: «Хотя и я пользуюсь вашими услугами, но знайте, что мне здесь не нравится», а может быть, хочет увидеть менеджера и высказать ему своё недовольство.

Клиента, который демонстрирует недовольство, нужно попытаться выслушать, а главное – показать, что он услышан. Выслушанный и успокоенный клиент не только сохранит к вам хорошее отношение, но и может превратиться в промоутера (распространителя хорошей молвы). Если же оставить демонстрацию недовольства без внимания, то с высокой вероятностью клиент у вас больше не появится и даже может стать разносчиком дурной молвы.

Вести подсчёт числа клиентов, демонстрирующих недовольство, и при этом даже не пытаться их выслушать – это всё равно, что вести учёт числа больных и при этом не пытаться их лечить. Возможно, кто-то так и делает, но это плохая практика. Лучше уж вообще не оценивать качество обслуживания.

К демонстрации клиентом недовольства нужно относиться как к инциденту, который должен быть диагностирован и, по возможности, расследован и закрыт (приняты соответствующие меры). Первой линией в решении этой задачи должен быть администратор (руководитель) точки продаж. Чтобы администратор всегда был в курсе событий, при нажатии клиентом красной кнопки он должен получать оповещение – на специальный пейджер, по электронной почте или на телефон. Оповещение отправляется непосредственно кнопочным пультом (на пейджер) или системой мониторинга качества обслуживания (электронные письма и sms).

Получив сообщение, администратор должен попытаться вступить в контакт с клиентом, демонстрирующим недовольство, и, как минимум, предоставить ему возможность «выпустить пар», как максимум – постараться устранить причину недовольства. При правильной организации каждое нажатие красной кнопки должно фиксироваться (например, в Service Desk), а администратор точки продаж за каждый такой инцидент – отчитываться (указав причину инцидента и действия, предпринятые для её устранения). Если красных нажатий немного, это не составит большого труда. (Если много – это уже системная проблема.) Если корневая причина недовольства клиента лежит вне зоны ответственности администратора, соответствующая информация должна быть донесена до менеджера по качеству и выше.

Правило №4. Задавайте клиентам понятные вопросы, задавайте клиентам разные вопросы, задавайте вопросы не только клиентам

Чтобы получить понятный ответ, нужно задать понятный вопрос. Если вопрос или варианты ответа допускают двоякое толкование, ценность ответа невелика. Приведу пример. Чаще всего, желая оценить качество обслуживания, клиента так напрямую и спрашивают: «Оцените качество обслуживания». Но что значит качество обслуживания? Один интерпретирует это как предложение оценить работу конкретного работника, другой – офиса в целом. Если при этом ещё предлагается несколько качественных вариантов оценки, например, хорошо, удовлетворительно, плохо, то проблемы возникают и с интерпретацией ответов. Оценка удовлетворительно – это клиент доволен, клиент недоволен или клиент затрудняется ответить?

Поэтому чтобы действительно знать, что думают клиенты, задавайте им такие вопросы, которые не допускают двоякого толкования, и предлагайте такие варианты ответов, которые понимаются однозначно. Не просите клиентов давать качественные оценки: хорошо, плохо и т.д. Клиенты не являются экспертами, поэтому их надо спрашивать о том, понравилось им или нет, готовы они что-то сделать или нет. При этом абсолютно необходимо, чтобы один из вариантов ответа был: «Затрудняюсь ответить». Это существенно повышает достоверность позитивных и негативных оценок.

Ещё одна важная рекомендация. Чтобы получить объективную информацию об уровне удовлетворённости клиентов и их отношении к компании, не следует ограничиваться каким-то одним вопросом. Вместо одного расплывчатого вопроса задавайте несколько точных. Это позволит вам посмотреть на удовлетворённость клиентов с разных сторон и, сравнив полученные ответы, локализовать предмет недовольства.

Но задавать каждому клиенту по несколько вопросов – это значит убить у него всякое желание на них отвечать. Поэтому каждому клиенту должен задаваться только один вопрос, а общая картина получается из того, что разным клиентам задаются разные вопросы. На данный момент это представляется лучшей практикой. Если вопрос сопровождается проигрыванием звукового или видео файла, вопросы могут выбираться автоматически случайным образом. Если вопрос сформулирован на кнопочном пульте (например, на акриловой вставке), то вопросы можно менять периодически. Например, в первую декаду месяца клиентам задаётся один вопрос, во вторую – другой и т.д. Подробнее об этом см. Кнопка Анкетёр.

Несколько вопросов, которые целесообразно включать в ротацию:

1. Пожалуйста, оцените мою (нашу) работу. В этом вопросе акцент делается на оценке работы конкретного сотрудника. Измеряемый показатель – отношение числа красных нажатий и молчунов к общему числу опросов. Показатель характеризует профессионализм работников.
2. Как Вам у нас понравилось? В этом вопросе акцент делается на оценке работы всего офиса, ресторана, салона красоты, магазина и т.п. Измеряемый показатель – тот же, что и для первого вопроса: отношение числа красных нажатий и молчунов к общему числу опросов. Ценность второго вопроса – в сопоставлении с первым вопросом. Если первый вопрос характеризует работу конкретного сотрудника, то второй вопрос – и работу конкретного сотрудника, и бизнес-процессы, и работу офиса в целом.

Сравнивая результаты показателей по первому и второму вопросам, можно выяснить, кто ответственен за негатив от клиентов – персонал или другие факторы (бизнес-процессы, комфортность офиса и т.п.). Если при ответе на второй вопрос отношение числа красных нажатий и молчунов к числу опросов будет существенно больше, чем при ответе на первый вопрос, то это повод задуматься об организации бизнес-процессов, комфортности офиса и других факторах. Если приблизительно таким же, то узкое место – персонал, т.к. если клиент недоволен качеством обслуживания, он даст негативную оценку как при ответе на первый вопрос, так и при ответе на второй вопрос. Если же ему не нравится обстановка в офисе или время, которое он провел в очереди, то негативная оценка будет дана только на второй вопрос.

Вы бы рекомендовали нас своим знакомым? Это адаптация для сферы услуг ключевого вопроса концепции Net Promoter Score. Основным измеряемым показателем в данном случае является Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ), который вычисляется как доля зелёных нажатий (положительных ответов) минус доля красных нажатий и молчунов (отрицательных ответов и отказавшихся отвечать). Доля молчунов берётся с коэффициентом, например, 0,8. Значение коэффициента зависит от вида бизнеса и определяется проведением специального исследования. При проведении бенчмаркинга для обеспечения сравнимости ИЭЛ вычитайте 80% от доли молчунов (т.е. если всего молчунов 30%, то вычитайте 24%).

Вопросы Как вам у нас понравилось? и Вы бы рекомендовали нас своим знакомым? можно задавать не только клиентам, но вообще всем посетителям, независимо от того воспользовались они вашими услугами или нет. Действительно, оценить качество обслуживания в полной мере может только тот, кто был обслужен. Но всегда есть и те, кто ушёл несолоно хлебавши. Сколько их? Почему они ушли, не воспользовавшись вашими услугами? Может быть, вы что-то делаете не так? Это очень важная информация, и с помощью Кнопки Лояльности вы сможете, по меньшей мере, выяснить число «отказников». Использовать для этого лучше не настольные пульты, до которых человек может и не дойти, а напольные пульты, и установить их на видном месте возле выхода. Это позволит собрать некий минимум статистики об «отказниках».

Правило №5. Увязывайте оценку качества обслуживания с системой мотивации персонала, но распределяйте ответственность справедливо

Для работников передней линии, не занимающихся активными продажами, оценка их работы клиентами, возможно, станет основным показателем личной эффективности. О важности этой задачи, думаю, говорить излишне. С системой мотивации персонала целесообразно увязывать, как минимум, два показателя:

1. Индекс Недовольства Клиентов (ИНК). Если Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ), который упоминался выше – это главный показатель позитива клиента, то Индекс Недовольства Клиентов (ИНК) – это показатель негатива клиента в отношении оцениваемого предмета. ИНК вычисляется как сумма доли красных нажатий и доли молчунов в общем числе опросов, в которых клиентам задается вопрос: «Пожалуйста, оцените мою (нашу) работу» (или на аналогичный по смыслу вопрос). Доля молчунов, как и для ИЭЛ, берётся с коэффициентом. Стандартное значение коэффициента 0,8. ИНК характеризует качество работы персонала передней линии, поэтому увязав его с системой мотивации персонала, вы будете мотивировать персонал работать лучше. Из расчёта исключаются красные нажатия и отказы, являющиеся следствием подтвержденных экспертом форс-мажорных обстоятельств (подробнее ниже).
2. Показатель Активности Персонала. Показатель Активности Персонала характеризует активность персонала в проведении опросов, и вычисляется как отношение числа опросов к числу посетителей. Число опросов – число нажатий Кнопки Опроса (см. Правило №2). Число посетителей измеряется счётчиком посетителей. Увязывая данный показатель с системой мотивации персонала, вы мотивируете персонал не занижать число опросов, т.е. число оценок качества обслуживания (см. Правило №1). Если число опросов измеряется автоматически (например, при интеграции системы мониторинга с кассовой системой), этот показатель не используется.

Система оценки качества обслуживания, увязанная с системой мотивации персонала, является эффективным Мотиватором. Однако если не принять специальных мер, защищающих персонал от ответственности в тех случаях, когда недовольство клиентов вызвано не зависящими от персонала причинами (форс-мажорными обстоятельствами), такая система может стать Демотиватором [1]. Чтобы этого не произошло, необходимо внедрить защитные меры, которые можно условно разделить на три группы:

1. Минимизация возможности ложных нажатий оценочных кнопок. Наиболее эффективным решением, по нашему мнению, является Метод Разрешённого Окна. Разрешённое окно – это временной интервал, в течение которого клиент может оценить качество обслуживания. Если оценка делается вне этого окна, она не учитывается. Подробнее см. Правило №2.
2. Возможность оценки достоверности нажатий кнопок, выполняемой независимым экспертом. Для этого используется технология Экспертного Мониторинга, позволяющая независимому эксперту, на основании видеозаписи и информации о времени нажатия каждой кнопки, хранящейся в базе данных, оценивать и квалифицировать все события и нажатия кнопок на достоверность.
3. Справедливое распределение ответственности. Обеспечивается возможностью для персонала быстро сообщать о событиях (форс-мажорных обстоятельствах), которые могут повлиять на качество обслуживания, но которые находятся вне зоны его ответственности. Для этого используется Кнопка Форс-Мажор, т.е. при возникновении форс-мажорной ситуации сотрудник нажимает и удерживает в нажатом состоянии в течение около 3 секунд Кнопку Продавца. Делая это, сотрудник как бы снимает с себя ответственность за возможное последующее недовольство клиентов. Достоверность информации о форс-мажорных обстоятельствах и сроки его действия устанавливаются с помощью технологии Экспертного Мониторинга.

Вместо заключения

Поддержка описанных выше 5 правил позволяет:

1. Получать ПОЛНУЮ и ДОСТОВЕРНУЮ информацию об удовлетворённости клиентов качеством обслуживания. Это обеспечивается одновременным выполнением Правил: №1, №2, №5. Полная и достоверная информация об удовлетворённости клиентов может использоваться:
   • Для создания на её основе эффективной СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ персонала передней линии;
   • Как индикатор эффективности бизнес-процессов в точке продаж.

2. Показывать клиентам значимость их мнения для компании и, таким образом, усилить имидж КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЙ компании. Это обеспечивается одновременным выполнением Правил: №1, №3. Клиентоориентированность – важное конкурентное преимущество.
3. Получать ОБЪЕКТИВНУЮ информацию об эмоциональной лояльности клиентов и одновременно изучать их вкусы и предпочтения. Это обеспечивается одновременным выполнением Правил: №1, №4. Объективная информация об эмоциональной лояльности клиентов абсолютно необходима для эффективного управления КАЧЕСТВОМ и ПРОДАЖАМИ.

Примером системы мониторинга качества обслуживания, поддерживающей приведённую выше методику, является экономичное решение Кнопка Лояльности Лайт. Если вам нужна не только система мониторинга, но и система УПРАВЛЕНИЯ эмоциональной лояльность клиентов, то для этого лучше подойдёт комплексное решение – Кнопка Лояльности Энтерпрайз. Вся теория описана в статье [2].

Источник