Способы оценки эффективности стратегий

Оценка эффективности стратегии

Оценка эффективности стратегии является одним из наиболее ответственных элементов механизма внедрения стратегии. Эффективность стратегии определяет ее соответствие целевым ориентирам организации. Она характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, связанных с ее разработкой и реализацией. Все они имеют одну особенность. Расходы и доходы, разнесенные во времени, приводятся к одному (базовому) моменту времени. Базовым моментом является дата начала разработки стратегии.

Методы, применяемые для оценки эффективности стратегических позиций предприятий, условно можно разделить на качественный и количественный анализы. Процесс проведения качественного анализа стратегии должен включать описательный аспект стратегии, а именно:

— обоснованность выбора данной стратегии;

— характеристику миссии, основных стратегических целей и стратегии предприятия;

— оценку соответствия стратегии внутриорганизационным процессам.

Количественная оценка стратегии предприятия предполагает проведение оценки стратегической программы, разрабатываемой для достижения поставленной стратегической цели. В основе оценки лежит сравнение предполагаемых вложений в разработку и реализацию стратегии и будущих денежных поступлений.

К основным моментам в процессе количественной оценки стратегической программы можно отнести:

— прогнозирование объемов реализации с учетом возможного спроса на продукцию;

— оценку притока денежных средств по годам;

— оценку доступности требуемых источников финансирования;

— оценку приемлемого значения цены капитала.

Прогноз объема реализации наиболее значим, поскольку его недооценка может привести к потере определенной доли рынка сбыта, а его переоценка – к неэффективному использованию введенных по программе производственных мощностей, то есть к неэффективности сделанных капиталовложений и, как следствие, к неэффективной реализации стратегии предприятия.

Что касается оценки притока денежных средств по годам, то основная проблема возникает в отношении последних лет реализации стратегии, поскольку, чем более протяженна во времени программа, тем более неопределенными и рискованными рассматриваются притоки денежных средств отдаленных лет. Поэтому в данном случае либо выполняются расчеты, в которых в отношении значений поступлений последних лет реализации стратегической программы вводятся понижающие коэффициенты, либо эти поступления в виду существенной неопределенности вообще исключают из анализа.

Следующая проблема, с которой сталкиваются менеджеры в ходе реализации стратегии предприятия, – это ограниченные возможности финансирования стратегических проектов. Источники средств существенно варьируют по степени их доступности: наиболее доступны собственные средства предприятия; далее следуют банковские кредиты, займы, новая эмиссия.

Эти источники различаются продолжительностью срока их вовлечения в стратегический процесс и ценой капитала, которая может меняться в ходе реализации стратегии. Это означает, что стратегия, принимаемая при одних условиях, может стать невыгодной при других.

Методика комплексной оценки стратегии отличается следующими особенностями:

1) система критериев формируется в процессе последовательной конкретизации заданной формулировки стратегической цели;

2) используемые алгоритмы обобщения оценок по частным критериям отличаются простотой и наглядностью;

3) формализация процедур комплексной оценки использует аппарат бинарных деревьев и логических матриц сверток по локальным критериям;

4) комплексная оценка обеспечивает измерение степени соответствия стратегии сформулированному целевому назначению в ранговой шкале с возможностью ее содержательной интерпретации.

Оценка стратегии предполагает выполнение следующих этапов:

1) выработка критериев оценки стратегии;

2) построение системы показателей комплексной оценки;

3) проведение расчетов и интерпретация полученных результатов;

4) определение и анализ «узких мест» в реализации стратегии;

5) выработка предложений по ликвидации «узких мест».

Процедура последовательного бинарного деления обеспечивает автоматическое построение критериально-целевой структуры на этапе выработки критериев. Эта структура имеет вид бинарного дерева, или дерева стратегических задач. В качестве примера на рисунке 27 представлена схема дерева стратегических задач. Его вершиной является агрегированный показатель степени реализации стратегии (К). Висячие вершины:

— К1, К2 – критерии, оценивающие критерий К;

— К 2.1, К 2.2 – критерии, оценивающие критерий К2, и т.д. в зависимости от детализации стратегии.

К 2.1	К 2.2
К 1	К 2
К

Рис. 27. Схема дерева стратегических задач

Процедура построения системы показателей комплексной оценки имеет следующий вид: исходная формулировка стратегической задачи на первом шаге процедуры заменяется совокупностью более конкретных формулировок ее компонентов. Эти формулировки уточняют исходную формулировку и являются взаимодополняющими до смысла исходной формулировки. Таким образом, на каждом уровне детализации формулировки стратегической задачи обеспечиваются требования полноты и непротиворечивости получаемых показателей. Далее каждая из полученных формулировок с помощью имеющихся знаний о реализации стратегии также представляется в виде взаимодополняющих формулировок. Этот процесс продолжается до тех пор, пока в результате последовательной конкретизации первоначальной формулировки на основе имеющихся и вновь добываемых знаний об оцениваемой стратегии в формулировках не появляются конкретные, имеющие физический смысл объективные показатели (параметры) проблемной ситуации.

Затем определяются существующие показатели и сравниваются с запланированными значениями показателей данной ситуации.

В комплексной оценке стратегии в первую очередь следует определить правило агрегирования оценок. В качестве процедуры агрегирования оценок предлагаются логические матрицы – свертки.

Для каждого из критериев дерева стратегических задач необходимо ввести дискретную шкалу. Каждому из значений этой шкалы ставят в соответствие числа 1, 2, …N (1 – плохо,…, N – отлично). Емкость шкалы (число N) ничем не ограничена и число различных оценок градаций может выбираться: во-первых, с учетом специфики стратегии и ее составляющих, а во-вторых, с учетом того, что с ростом емкости шкалы растет вычислительная сложность оптимизационных задач.

Матрицы-свертки строятся как А = | a_ij |, где a_ij – это оценка критерия по составляющим его показателям. Дереву стратегических задач (рис. 27), соответствуют матрицы-свертки, показанные (рис. 28).

К примеру, при получении оценки «отлично» по критерию К2.1 и оценки «хорошо» по критерию К2.2 мы получаем агрегированную оценку «хорошо» по критерию К2. Если по критерию К1 была достигнута оценка «удовлетворительно», то итоговая оценка по критерию К будет тоже «удовлетворительно».

где 1 – плохо; 2 – удовлетворительно; 3 – хорошо; 4 – отлично

Рис. 28. Матрицы-свертки

При формировании матриц агрегирования предлагается следовать правилу монотонности: агрегированная оценка, получаемая при увеличении хотя бы одной оценки критериев, должна быть не меньше первоначальной. То есть при движении из левого нижнего угла матрицы вправо или вверх оценки не должны убывать. Если при такой траектории движения оценки убывают, это свидетельствует о неэффективности стратегической программы.

Важным этапом комплексной оценки стратегии является анализ «узких мест» на дереве показателей. Работа с деревом показателей позволяет не только получать комплексную оценку реализации стратегии, но и выявлять причины появления нежелательно низких оценок, а также намечать рациональные пути повышения значений комплексных оценок за счет изменения локальных оценок наиболее критичных элементов оценивания.

Работа по улучшению комплексной оценки реализации стратегии, как правило, носит интерактивный характер, поскольку каждое изменение локальных оценок требует осмысления и интерпретации. Для проведения расчетов на основе дерева показателей строится дерево расчета оценок. Это бинарное дерево с ориентированными связями может иметь три типа вершин: бинарные (имеющие две подчиненные вершины), унарные(имеющие одну подчиненную вершину) и концевые (не имеющие подчиненных вершин).

В бинарных вершинах вычисляются свертки оценок подчиненных вершин с помощью функций двух переменных, задаваемых матрицами бинарных сверток. Выходными и входными значениями бинарной свертки являются значения оценок. Каждое значение выходной оценки бинарной вершины имеет содержательную интерпретацию, относящуюся к данному локальному критерию.

Концевые вершины могут бытьоценочными, либо пересчетными. Оценочные вершины в качестве выходных данных имеют значения оценок и являются входными для бинарных вершин. Пересчетные вершины связаны в порядке подчинения только с унарными вершинами и в качестве выходных данных имеют результат расчета функций, задающих ограничения на параметры.

Унарные и концевые вершины позволяют вводить значения оцениваемых и дополнительных параметров, получать исходные оценки (в оценочных вершинах), либо пересчитывать значения смежных вершин (в пересчетных и унарных вершинах). Оценки унарных и концевых оценочных вершин вычисляются с помощью функций одной переменной, задаваемых табличным представлением шкал оценок. Именем вершины является наименование оцениваемого в ней критерия.

При исследовании «узких мест» большую пользу оказывает анализ чувствительности комплексной оценки к изменениям локальных критериев, соответствующих концевым вершинам, а также анализ сценариев.

Анализ чувствительности проводится при последовательном изменении каждого показателя: если хотя бы один из показателей меняет значение, то пересчитывается новое значение оцениваемого критерия. Затем оценивается процентное изменение критерия по сравнению с базисным значением и рассчитывается показатель чувствительности, который определяется по формуле:

, (7)

где К_чув – показатель чувствительности;

∆У – процентное изменение критерия;

∆П – изменение значения показателя на 1 %.

По результатам этих расчетов проводится экспертное ранжирование показателей по степени важности и экспертная оценка прогнозирования значений показателей. Затем эксперт строит матрицу чувствительности, позволяющую выделить наименее и наиболее рискованные для реализации стратегии показатели.

Анализ сценариев представляет собой развитие методики анализа чувствительности, так как одновременному изменению подвергается вся группа показателей, проверяемых на риск. По данному методу рассчитывается пессимистический вариант возможного изменения показателей, оптимистический и наиболее вероятный. В соответствии с этими расчетами определяется новое значение критериев оценки стратегии. Эти показатели сравниваются с базисными и делаются соответствующие выводы, в основе которых лежит определенное правило: даже в оптимистическом варианте нет возможности считать стратегию целесообразной для реализации, если значение критерия NPV отрицательно и, наоборот, пессимистический сценарий в случае получения положительного значения NPV позволяет эксперту судить о приемлемости данной стратегии несмотря на наихудшие прогнозы изменения показателей.

Методика оценки стратегических позиций промышленных предприятий включает расчет и анализ следующих показателей:

— чистый дисконтированный доход от реализации стратегии (NPV);

— индекс доходности (ID);

— внутренняя норма доходности (IRR);

— дисконтированный срок окупаемости (DPP).

Чистый дисконтированный доход является одним из основных критериев оценки эффективности стратегии. Его расчет основан на сопоставлении величины исходных инвестиций с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока. Величина NPV для постоянной нормы дисконта (d) вычисляется по формуле:

, (8)

где Pt – денежные поступления от реализации стратегии за t-й период;

d – ставка дисконтирования;

KV _t – капитальные вложения в стратегическую программу за t-й период;

Т – длительность реализации стратегии.

Экономическая сущность данного показателя заключается в следующем:

1) если NPV > 0, то в течение своей жизни стратегическая программа возместит первоначальные затраты и обеспечит получение прибыли, следовательно, предполагает эффективную реализацию выбранной стратегии;

2) если NPV 1, то стратегия эффективна, в случае же, когда ID 0 (f(d₁) 0);

f(d₁) – чистая текущая прибыль при ставке дисконта d₁;

f(d₂) – чистая текущая прибыль при ставке дисконта d₂.

Для определения IRR по таблице выбирают два значения коэффициента дисконтирования d₁

Источник

Как оценить эффективность стратегического управления предприятием

Оценка эффективности стратегического управления считается одним из важнейших направлением работы любого предприятия. Анализ менеджмента помогает понять, насколько продуктивна выбранная стратегия, к каким результатам она привела и что можно изменить. Таким образом, оценка стратегического управления позволяет понять, насколько эффективен менеджмент и нужно ли вносить коррективы в реализуемую стратегию.

Эффективное стратегическое управление: понятие

Эффективное стратегическое управление или, по-другому, менеджмент – это совокупность приемов, используемых главными звеньями компании в ходе руководства фирмой.

Именно от реализуемой стратегии напрямую зависит продуктивность развития предприятия, его способность конкурировать с другими организациями. Надо отметить, что стратегическое управление направлено на принятие долгосрочных решений. Те есть, при помощи него руководство фирмы выясняет, что нужно сделать сегодня, чтобы через 5 – 10 лет, компания оставалась такой же успешной, что и сейчас.

Между операционным и стратегическим менеджментом существует огромная разница. Первый направлен на краткосрочный результат с минимальными вложениями, а второй – на будущие показатели, независимо от уровня инвестиций.

Например, на заводе сломался станок. Операционный менеджмент решит проблему путем его ремонта. Еще оборудование снова придет в негодность, то руководство опять починит его. Так может продолжаться долгое время, а затраты с каждым разом будут увеличиваться.

Стратегический менеджмент подразумевает приобретение нового оборудования. То есть, компания заменит станок, тем самым избавится от проблем его поломки. Как правило, новые основные средства имеют наибольшую отдачу, чем изношенное оборудование. В связи с этим, затраты на покупку станка через некоторое время окупятся в полном объеме.

Таким образом, при помощи операционного менеджмента можно решить лишь краткосрочные проблемы, а стратегическое управление позволяет получить долгосрочный доход.

Важно! Стратегический менеджмент всегда основан на планировании. Как правило, план разрабатывают на 5 – 10 лет, а входе его реализации постоянно анализируют результаты. В случае необходимости в программу вносят коррективы.

Зачем оценивать эффективность стратегического менеджмента

Оценка стратегического менеджмента необходима для того, чтобы понять, насколько эффективна реализуемая компанией стратегия. Анализ позволяет выявить:

• слабые и сильные стороны плана;
• продуктивные направления работы;
• негативные факторы, оказывающие влияние на эффективность стратегии;
• показатели, требуемые коррективов;
• другие моменты, указывающие на продуктивность стратегического управления.

Таким образом, оценка стратегического менеджмента является важным мероприятием, которое помогает понять, в правильном ли направлении двигается фирма.

Оценка стратегического управления предприятием

Для того чтобы каждый цикл стратегических операций замыкался, а само руководство процессом не прерывалось, необходимо контролировать управление, а также регулярно подвергать его оценке.

Анализ стратегического управления проводится по двум направлениям, в ходе которого определяется его эффективность по ряду показателей. На завершительном этапе исследования строят матрица, которая наглядно отражает продуктивность реализуемой стратегии.

Показатели эффективности и направления оценки

Прежде чем приступить к оценке эффективности стратегического управления, необходимо понять, по каким направлениям проводить анализ, а также выявить исследуемые показатели.

Как правило, достоверной оценки стратегического менеджмента можно добиться только в том случае, если затронуть, как внутренне, так и внешнее управление. Под первым понимаются управленческие решения, принимаемые внутри организации, и оказывающие влияние только на результаты деятельности самой компании.

Внешнее направление характеризует разные виды эффектов от реализации стратегии и ее воздействие на фирму, а также на окружающую среду в целом.

Чтобы оценить эффективность управления компанией, необходимо обратить внимание на следующие показатели:

1. Цель. То есть, выполнила ли компания поставленную задачу или на каком этапе она находится на пути к ее реализации.
2. Ключевые показатели фирмы. Оценивая эффективность выбранной стратегии, необходимо проанализировать, как количественные, так и качественные значения, характеризующие состояние компании.
3. Действенность управленческих решений. То есть, нужно понять, какие решения руководителя привели к положительному эффекту, а какие к негативному результату.

Важно! В ходе оценки стратегического менеджмента можно анализировать и другие показатели. Все зависит от специфики деятельности компании, ее организационной формы и масштаба.

Матрица эффективности стратегического управления

В процессе оценки эффективности стратегического управления составляется матрица. Она представляет собой свод проанализированных показателей, разделенных на группы по внешнему и внутреннему признакам.

Оценка стратегического менеджмента
Внутренняя оценка	Внешняя оценка
Уровень достижения поставленных целей	Экономическое руководство	Научно-технический менеджмент
Уровень выполнения плана	Финансовое управление	Социальное руководство
Управление ресурсами	Экологическое управление
Матрица эффективности стратегического управления

Сама матрица будет состоять из оценок исследуемых показателей. При помощи не можно наглядно увидеть, насколько продуктивна реализуемая компанией стратегия.

Уровни оценки

Чтобы оценить эффективность стратегического менеджмента, важно обратить внимание на выбранную стратегию. Анализ проводится дважды. Первый раз после того, как специалисты разработали план. В таком случае прогнозируемые операции сопоставляют с затратами на их выполнение.

Второй раз оценка проводится в широком смысле. Она основана не на прогнозируемых результатах, а реальных и показывает действительную продуктивность результатов. Именно поэтому это исследование считается самым целесообразным и оправданным.

В ходе анализа выделяют 3 уровня оценок:

• степень реализации отдельных проектов;
• уровень выполнения поставленных задач;
• насколько соответствуют цели фирмы потребностям государства, поставщиков, кредиторов и т.д.

Надо отметить, что продуктивность реализации отдельно взятых стартапов нужно оценивать по нескольким направлениям. В первую очередь рекомендуется обратить внимание на стоимость проекта и сроки его реализации. Не менее важна и оценка результата, полученного в ходе выполнения плана. Также не нужно забывать и о дополнительных, ранее не заполированных эффектах, как положительных, так и негативных.

Факторы, оказывающие влияние на эффективность стратегического менеджмента

От того, насколько выбранная стратегия эффективна, зависят результаты деятельности компании. Но и на саму продуктивность плана воздействует ряд факторов, таких как:

• качество поставленной цели;
• мотивация работников компании;
• миссия фирмы и ее внутренняя, внешняя политика;
• уровень организации управленческого учета;
• степень управления рисками.

На эффективность стратегического менеджмента могут оказывать влияние и внешние факторы, такие как изменения законодательства, политическая ситуация в стране, колебание курса валют и др. Однако на них фирма воздействовать не может. Именно поэтому руководству важно обратить внимание на внутренние факторы, которые помогут повысить эффективность стратегического управления.

Качество поставленной цели

Важно оценить насколько высока цель, и может ли компания достигнуть ее. Качественной можно назвать ту задачу, которая значительно отличается от прошлых результатов, но одновременно является достижимой.

Мотивация работников компании

Для того чтобы компания в целом достигла поставленной цели, необходимо мотивировать весь персонал. Все дело в том, что интересы работников должны совпадать с потребностями руководства и высших менеджеров. В противном случае выполнить задачу практически невозможно.

Миссия фирмы

Все мероприятия, закрепленные стратегическим планов, должны соответствовать главной миссии компании, то есть ее полезности для общества.

Например, если компания выпускает одежду для детей, то заниматься продажей табака и алкоголя нецелесообразно. В конце концов, подобная деятельность может оказать влияние на репутации фирмы, что приведет к оттоку клиентов.

Уровень организации управленческого учета

В ходе реализации стратегии важно следить за соответствием фактических показателей реальным. Именно для этого предназначен управленческий учет. Он помогает своевременно выявить отрицательные явления, что позволит отреагировать на ситуацию и внести соответствующие коррективы.

Степень управления рисками

Как правило, еще на этапе планирования компания обязана заранее спрогнозировать возможные риски и разработать мероприятия, направленные на их уничтожение или снижение степени воздействия на результаты работы фирмы.

Но случается так, что в ходе деятельности предприятия возникают непредвиденные негативные явления. В таком случае нужно незамедлительно принять верное решение.

Как показывает практика, большинство происходящих рисков относится к запланированным. Чтобы они не возникали необходимо организовать систему опережения, которая включает в себя мероприятия, направленные на предотвращение рисков.

Источник