Методы оценки персонала
По материалам семинара Кадрового Клуба «Системы аттестации персонала»
Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:
- оценка труда
- оценка персонала.
Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:
- количество
- качество
- интенсивность труда.
Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.
Именно на описании и анализе методов оценки персонала я хотел бы сосредоточиться. Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников — гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.
Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.
Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.
Итак, давайте перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.
Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
Описательный метод оценки.
Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.
Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
Метод сравнения по парам.
В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе
.При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки (Схема 1)
Бланк групповой оценки
На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.
Фамилии сотрудников
Рейтинг или метод сравнения
Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки — список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая степень.
Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.
Метод заданного распределения
При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:
40% — вполне удовлетворительно
Единственное, что требует от работника — списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
Метод оценки по решающей ситуации
Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях — «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.
Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.
Метод рейтинговых поведенческих установок
Основан на использовании «решающих ситуаций» (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением
Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.
Метод анкет и сравнительных анкет
Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.
Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:
— профессиональный и жизненный опыт;
— отношение к профессиональной деятельности
— профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);
— отношение к работе на фирме;
— самооценка возможностей, здоровья;
— семейное положение, отношения в семье;
— формы проведения досуга.
Метод «360 градусов оценки».
Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода — получить всестороннюю оценку аттестуемого.
Метод независимых судий.
Независимые члены комиссии — 6-7 человек — задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» — в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.
Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:
— квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
— психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
— физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.
Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.
Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.
Данная методика состоит из следующих этапов:
— деятельность разбивается на отдельные составляющие;
— определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;
— составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;
- выносится заключительная комплексная оценка
- Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:
— выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;
— использование разных методов сбора информации;
— оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;
— сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.
Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.
Метод центров оценки.
- С помощью этого метода решаются две задачи:
- выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)
- определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.
- Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня — один день, для менеджеров среднего звена — два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:
- Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.
- Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.
- Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.
- Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.
- Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.
- Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.
Метод деловых игр.
Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей).
Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.
Метод оценки на основе моделей компетентности.
Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.
Источник
Методы оценки персонала
Современные методики оценки качеств персонала позволяют использовать весь кадровый потенциал. Они применяются при составлении плана собеседования, с их помощью можно выявить сильные и слабые профессиональные качества сотрудников. Главное преимущество методов оценки персонала – формирование объективного мнения о возможностях каждого отдельного работника и коллектива в целом.
Применение системы оценки качеств сотрудника нужно для повышения эффективности производственных и бизнес-процессов. Пример – составление кадровой политики, формирование списка необходимых профессиональных качеств соискателя. Но это один из первых этапов внедрения такой системы. В дальнейшем она должна оценивать текущие характеристики сотрудника, выявлять наиболее перспективные направления для его роста. Это делается с учетом общей работы коллектива и целей компании.
При помощи регулярной оценки персонала в компании решаются следующие задачи:
- оптимизация процесса найма – уменьшение количества собеседований, формирование четких требований к персоналу;
- кадровая политика – критерии повышения или понижения в должности, изменения заработной платы, составление новых мотивационных решений;
- кадровые резервы, возможность быстрой замены сотрудников безпривлечения нового персонала;
- условия труда – знание работниками требований к карьерному продвижению, что стимулирует трудовую дисциплину и инициативность;
- корпоративное обучение, мотивация личностного роста.
Внедрение методов оценки происходит поэтапно. Сначала определяются основные задачи, затем составляется план по их достижению. Так, на первой стадии разрабатываются схемы приема на работу новых сотрудников, оптимизируется кадровый процесс.
Качественные методы оценки персонала
Качественные критерии относятся к категории субъективных. Они формируются на основании действий сотрудников, их личных и профессиональных качеств.
Преимущество методики – в принятии решения на основе глубокого анализа, учете всех факторов. Однако это же является и недостатком – для оценки перспективы роста одного работника может понадобиться много времени. Результат при этом способе оценки сотрудников также может быть плавающим, в зависимости от выбранного метода и мнения человека или группы, которые будут оценивать трудовые достижения.
Способы качественного анализа:
- Произвольные характеристики. Оцениваются фактические достижения за определенный период. Они сравниваются с просчетами и ошибками, допущенными сотрудником, если таковые имеются. По итогу формируется средний показатель успешности труда.
- Матричный. Составляются эталонные показатели, затем по каждому делается сравнение с фактическими результатами деятельности сотрудника.
- Оценка качества выполнения задач. Это удобный способ определить обобщенные результаты работы. Наиболее простой метод – собеседование, личный разговор с руководителем или представителем отдела кадров.
- Групповая дискуссия. Собирается несколько экспертов – руководители, сотрудники HR-отдела. В процессе дискуссии формируется общее мнение о качествах работника.
- «360 градусов». Учитываются мнения максимального числа персонала компании. Для оценки могут быть выбраны не только сотрудники подразделения, в котором трудится человек, но и его коллеги из других отделов.
Для применения качественных критериев оценки необходимо составить план их выполнения. Учитывается возможный профессиональный рост работников, возможное снижение эффективности трудовых показателей. Еще одна причина проведения подобных исследований – реорганизация компании, внедрение новых бизнес-процессов.
Количественные методы оценки персонала
Для составления объективной оценки личных и профессиональных качеств сотрудников применяется количественный подход. Его суть заключается в формировании системы определенных критериев с системой баллов. Преимущество – возможность быстрого тестирования. Для анализа результатов достаточно сравнить полученные баллы с максимально возможным показателем.
В сравнении с качественным способом оценки сотрудников, в количественном подходе всё просто: необходимые критерии и оцениваются по выбранной шкале. Задача оценки решается «по формуле», необходимо лишь проставить переменные. Однако в системах оценки тоже есть свои нюансы, о них и поговорим подробнее.
Количественные методы оценки персонала:
- Балльная система. Определяется перечень достижений в профессиональной деятельности, каждый оценивается по балльной шкале. Удобно для быстрого сравнения качеств сотрудников. Период времени для оценки может быть от месяца до 1 года.
- Ранговая. Аналог соревновательной системы, в которой работники, занявшие последние места, сокращаются или переводятся на более низкие должности. Критерии рейтингов составляются руководителями либо для этого привлекаются сторонние специалисты. Методика применима для оптимизации персонала, внутренних расходов.
- Свободная балльная оценка. Для оценки нужны независимые эксперты. С ними согласовывают критерии, но интервьюирование работников они проводят самостоятельно.
Комбинированные методы оценки персонала
Наряду с количественным подходом можно использовать комбинированные методы. Их суть заключается в оценке персонала со всех сторон. Так можно объединить балльную и качественную систему. Недостаток – на формирование результатов и анализ понадобится много времени.
Примеры комбинированных методик оценки персонала:
- Тестирование. Работникам предоставляется несколько типов задач. Часть из них лежит в практической области, другие – теоретические и требуют нестандартного подхода.
- Суммирование оценок. Оценивается степень выполнения должностных обязанностей, личные качества, умение контактировать с коллективом. Итог – сравнение показателей с эталонными значениями.
- Группировка. Аналог ранговой системы, но результатом является объединение части персонала в небольшие коллективы для повышения эффективности работы.
Итогом этой деятельности должен стать план изменений в работе компании. Часть сотрудников сохраняют должности без изменения оклада, другие идут на повышение. Отдельно формируются группы, участники которых проходят дополнительное обучение – семинары, тренинги, курсы.
Альтернативные методы оценки
Наряду с классическими способами аттестации персонала постепенно внедряются современные методы оценки. Их отличие – применение результатов, полученных после тестирования каждого сотрудника, для оптимизации работы всего коллектива. Большинство сводится к игровому и соревновательному процессу. Это раскрепощает испытуемых, позволяет получить максимальную отдачу, и, как следствие – более объективные данные.
Примеры альтернативных методик оценки персонала:
- Assessment center / центр оценки. Это комплекс деловых игр, дискуссий, серии экзаменов, которые длятся до 3 дней. Определяются общие и персональные задачи. Итог – совместный разбор результатов, обсуждения. Дополнительный эффект – укрепляется связь и повышается сплоченность коллектива.
- Аттестация. Совмещение экзаменов на профессиональную пригодность с анализом результатов проделанной работы. Создается аттестационная комиссия. Ограничения – нельзя проводить аттестацию сотрудников, проработавших менее 1 года, топ-менеджеров и беременных.
- Деловые игры. В процессе проверяются навыки сотрудников. Важно совмещать обычные и нестандартные рабочие ситуации. Персонал должен периодически выходить из «зоны комфорта».
Для постоянного контроля вводят систему KPI, Key Performance Indicators. Она формируется для каждой компании отдельно. Важно создать объективные критерии оценки качества труда. Помимо выполнения поставленных задач, учитываются инициативность и управленческие навыки, умение решать нестандартные задачи. Часто KPI применяется как основа для начисления премиальных и бонусных выплат.
Принципы оценки работников
Основной принцип оценки работников – «не навреди». Аттестация должна мотивировать на дальнейшие успехи, а не наоборот. Поэтому важно объективно рассматривать все плюсы и минусы в характеристиках каждого сотрудника.
Ключевым моментом также является правильный выбор способа оценки персонала. Необходимо сопоставить качества, которые важны на текущей позиции, и то, под каким углом их можно рассмотреть.
Например, для оценки деятельности бухгалтера подойдет преимущественно количественный метод, так как на этой должности самые важные моменты – это точность отчетов и соблюдение сроков. Для оценки руководящей должности больше придутся кстати комбинированные методы оценки. Ведь для начальника важно оценить и его коммуникативные навыки, и удовлетворённость его деятельностью со стороны подчинённых. Не менее важны в данном случае и количественные показатели –например, выполнение плана всем отделом.
Важно уделить особое внимание методам преподнесения информации о результатах оценки. Если выявлены негативные моменты, следует упомянуть о них в мягкой форме, после похвалы за положительные результаты, но с чёткими условиями для дальнейшей мотивации. Конечно, нельзя забывать про успехи сотрудников, ведь это самое главное для сохранения положительной атмосферы в коллективе.
Конфиденциальность и обратная связь
Вся имеющаяся информация о личных и профессиональных качествах работников не должна выходить за пределы круга определенных лиц – представителя отдела кадров, руководства, бизнес-экспертов. Распространение подобных сведений в коллективе часто негативно отражается на обстановке. Будет наблюдаться обратная реакция – ухудшение качества трудового процесса и снижение мотивации сотрудников. Особенно это касается информации о материальных бонусах, назначенных за успешное выполнение плана. Именно поэтому пункт о нераспространении сведений о размере оклада и премий включают в договор при трудоустройстве.
Работнику следует знать свои выявленные слабые и сильные стороны. Диалог и обратная связь – хороший стимул для профессионального роста. Главное, чтобы обсуждение результатов оценки не происходило в формате упреков со стороны руководства. Если вы являетесь начальником отдела или управления, то наверняка уже не раз слышали о психологической эффективности подхода, при котором сначала отмечаются сильные стороны подчиненного, и только затем – указываются недоработки.
Например, мы оцениваем маркетолога Иванова Ивана, который постоянно срывает сроки сдачи отчетности, но при этом продуктивен в остальных задачах. Мы хотим донести до сотрудника информацию о необходимых корректировках в его работе, сохранив мотивацию и подчеркнув его ценность для компании. Вот как можно удачно рассказать об итогах анализа:
Иван, благодарим Вас за работу в этом квартале. Вы завершили 2 проекта, выполнив все поставленные задачи и проявив себя как активный и креативный сотрудник. Благодаря Вашим усилиям мы внедрили новый дизайн и запустили прибыльную партнёрскую программу. В следующем квартале мы запускаем систему оценки деятельности по KPI. Если отчёты будут сданы в назначенное время, это даст +10 баллов, что будет засчитано как выполнение плана. За каждый день просрочки количество баллов будет уменьшаться на 1 единицу. Желаем Вам продуктивной работы и надеемся на обратную связь!
При количественной оценке коллективной работы стоит провести общее собрание. Информирование о достигнутых целях, проблемах можно сделать в формате обсуждения. По результатам которого возникнет мозговой штурм, позволяющий разработать совместный план действий.
Анализ результатов
Первые результаты методов тестирования навыков персонала формируются на этапе собеседования. Определяются качества работника, их соответствие будущей должности. О правильности первичных суждений можно будет узнать только после испытательного срока. Но и для него нужно учитывать адаптационный период.
После проведения ряда методик оценки персонала можно оценить следующие параметры:
- Фактическая нагрузка на работника и коллектив в целом. Возможно, требуется частичное перераспределение трудовых обязанностей.
- Необходимость оптимизации рабочих процессов. Формирование новых требований, изменение связей между отделами компании.
- Составление плана повышения квалификации. Возможность записаться на семинар, пройти курсы. Это один из стимулов увеличения эффективности и производительности.
- Наличие скрытых конфликтов. Для их решения можно перевести конфликтующих на другие места, минимизировать личный контакт.
- Уровень лояльности к компании. Работники четко знают цели своей деятельности, есть материальный стимул для их достижений. Главный признак неправильной расстановки приоритетов – постоянная смена кадров.
Анализ единичной выборки не всегда дает точные результаты. Он может стать отправной точкой для дальнейших методик оценки персонала. Важно сделать правильные выводы, которые помогут разработать дальнейшую стратегию развития компании, провести оптимизацию внутренних связей и процессов.
Источник
