Способы организация работы отдела

Как наладить взаимодействие между отделами: 6 эффективных способов

По исследованию консалтинговой компании Watson Wyatt, отлаженные коммуникации внутри компании повышают ее рыночную стоимость на 30%. Если ваши работники не знают, с кем из соседних отделов посоветоваться, и перебрасывают работу друг на друга, то это сразу сказывается на продуктивности всего коллектива. Давайте разберемся, как организовать взаимодействие между сотрудниками, чтобы они работали эффективно.

Содержание:

CRM-система

Компания по вывозу опасных отходов «Эковолга» с помощью CRM-системы избавилась от двух проблем внутренних коммуникаций:

1. Менеджеры забывали оповестить отдел сбыта о том, что документы готовы и пора отправлять машину на вывоз;

2. В сделке были задействованы 5 отделов, и обсуждение текущих вопросов происходило разрозненно, из-за чего невозможно было восстановить, кто что говорил и какие документы готовил.

Первую проблему решили с помощью настройки автоматического сценария . Когда все нужные документы прикреплены в карточку сделки, система сама переводит сделку на этап «Вывоз». В это время ответственному за этап приходит уведомление, что все готово, и он сразу назначает машину.

Автоматическая смена этапов сделки в облачной программе S2, которой пользуется «Эковолга», происходит, когда менеджер собирает все документы и отмечает их в чек-листе. Аналогично можно настроить смену других этапов при определенных условиях.

Вторую проблему решили за счет того, что сотрудники из 5 отделов начали вести все обсуждения по сделке внутри ее карточки. В беседу можно пригласить сколько угодно сотрудников и обсуждать все вопросы, которые возникают по клиенту. Вся переписка фиксируется в хронологическом порядке, в любой момент можно проверить, кто и что говорил, как планировали решать вопросы, за подготовку каких документов отвечает каждый сотрудник.

Так происходит общение сотрудников внутри карточки сделки в системе S2.

Такая схема взаимодействия между отделами помогла руководству «Эковолги» навести порядок в коммуникациях и ускорить работу сотрудников. А за счет того, что все данные по клиенту менеджеры фиксируют в его карточке, они не забывают передавать друг другу важную информацию. Например, при повторной сделке нужно знать стоимость услуг предыдущего подрядчика, чтобы не переплатить. В CRM хранятся все счета и контакты. Менеджер находит самый маленький счет и закрывает выгодную сделку. Благодаря этому компании удалось снизить себестоимость оказания услуг на 15%!

Источник

5 идей, как систематизировать работу в отделе и не свести всех с ума

Пытаешься заниматься своим делом, а тебя постоянно дергают по мелочам. Skype, телефон и Битрикс-24 не замолкают. То на комментарий в соцсетях ответить, то email-адрес проверить. Задачи валятся как из рога изобилия – без всякой логики и системы. Именно так был организован отдел маркетинга, где я совсем недавно работала…

Теперь я перешла в IT-компанию – и мне есть, с чем сравнивать. Поделюсь идеями, как систематизировать работу в отделе (на примере, как это организовано у нас в Yougile).

На прошлом месте, где я работала, организации практически не было. В задачах царил хаос, а ресурсы сотрудников не учитывались от слова совсем.

Бывало, за целый день не могла элементарно сверстать лендинг в конструкторе. Только сажусь – внезапно звонит руководитель и устраивает часовое совещание. Стучатся менеджеры со срочными просьбами. Дизайнер бушует. Проекты горят. SMM-щик чего-то требует.

И так без конца. Иногда мне казалось, что я схожу с ума.

Задачи ставились одновременно:

Устно по телефону

В одном только Битриксе все это выглядело примерно так:

Все задачи – горящие. А еще задачи ставились в чатах, по телефону, по почте. ​

Если вы в компании используете систему управлению, тот же Битрикс-24 или любую другую – для мелких задач можно создать отдельную доску. И ставить задачки там, чтобы не дергать друг друга по каждому вопросу.

Допустим, менеджеру Пете нужно обновить антивирус. Пусть он поставит эту задачку на отдельную доску для разраба Саши. Или наклеит стикер в отдельном столбике на офисной доске. Все, что угодно – только не бежит к нему посреди рабочего дня, толкая в плечо и отвлекая от дел.

Из каждого проекта нужно уметь вытащить to-do лист. Например, «Запустить новый лендинг» – это проект. А вот список задач:

• Сделать мокап
• Прописать текст
• Обработать фотографии
• Снять рекламное видео
• Сверстать все в лендинге
• Настроить форму регистрации
• Оформить почтовый шаблон

Лучше всегда разбивать большие процессы на этапы, чтобы систематизировать работу. За основу брать список задач.

Чтобы в отделе был порядок, нужны конкретика и точность в постановке задач.

Например, по понедельникам в 10:00 устраивается общая планерка, на которой каждый сотрудник получает список задач на неделю. Задачи ставятся как руководителем, так и самим специалистом при совместном обсуждении. Так же совместно расставляются приоритеты. Есть и беклог.

Вот как это организовано у нас в Yougile (все проекты мы ведем в собственной системе управления):

Планирование на неделю у нас в Yougile

Все срочные задачи должны быть помечены «Важно» теми, кто ставит задачу. Все задачи, лежащие в работе больше одной недели должны быть с дедлайном.

В некоторых компаниях на общих планерках не обсуждается ничего конкретного. Сотрудники относятся к ним формально и просто показывают свою готовность как-то поработать. Если же четко ставить два вопроса: «Что сделано» и «Что планируется сделать», беседа перейдет в более конструктивное русло.

У нас каждую пятницу в 17:00 проходит планерка, где обсуждается два вопроса: «Что сделано за неделю?» и «Что планируется сделать на следующей?».

При этом обязательно учитываются ресурсы и временные затраты каждого сотрудника. Все основывается на здравом смысле. Если задача не сделана за прошедшую неделю – она переформулируется. Например, стояла задача «Сделать статью», переформулируем ее на «Выпустить статью».

Случайный модератор – рабочий инструмент для планерок. Каждый раз через жеребьевку назначается случайный человек из команды, который задает вопросы «Что делалось?» и «Что запланировано?». И дальше старается устроить обсуждение деталей по каждому из направлений деятельности команды.

При постоянной смене ролей привыкнуть и сформировать формальное отношение к планеркам невозможно. Все планерки будут разными и даже эмоциональными. Самое крутое, если модератор «тупит», но, пользуясь своей временной должностью, задает вопросы коллегам. Тогда придется очень понятно рассказывать, что и зачем ты собираешься делать.

Конечно, я сама не специалист по организации работы в отделе, но как сотрудник вижу, что все эти 5 идей действительно хороши на практике. Теперь я спокойно выполняю задачи и расставляю приоритеты, и глаз больше не дергается от десятков звонков и сообщений в день.

Если у вас есть свои «лайфхаки», как лучше наладить рабочие процессы, делитесь, предложу их коллегам для внедрения.

Источник

Организационная структура предприятия: виды и схемы

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.
• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник