Способы организации сбыта товаров

Реализация стратегии маркетинга

8.4. Организация и стимулирование сбыта товара

8.4.1. Экономическая роль каналов сбыта

Вопросы организации сбыта товара, на наш взгляд, достаточно полно освещены в работе Ж.-Ж.Ламбена /13/. Приведем основные положения из этой работы.

Для большинства рынков физическое и/или психологическое расстояние между изготовителями и конечными пользователями таково, что эффективное согласование спроса и предложения требует наличия посредников. Необходимость сбытовой сети обусловлена тем, что изготовитель неспособен принять на себя все обязанности и функции, вытекающие из требований свободного обмена в соответствии с ожиданиями потенциальных потребителей. Обращение к посредникам означает для фирм потерю контроля над определенными элементами процесса коммерциализации.

Поэтому для фирмы выбор сбытовой сети (каналов распределения) — это стратегическое решение, которое должно быть совместимо не только с ожиданиями в целевом сегменте, но и с ее собственными целями. Последовательность решения проблем по каналам сбыта приведена на рис. 8.3.

Сбытовая сеть может быть определена как структура, сформированная партнерами, участвующими в процессе конкурентного обмена, с целью предоставления товаров и услуг в распоряжение индивидуальных потребителей или индустриальных пользователей. Этими партнерами являются изготовители, посредники и конечные пользователи — покупатели. Любой сбытовой канал выполняет определенный набор функций, необходимых для осуществления обмена.

Функции сбыта:

изучение результатов сегментации рынка и планирования рекламы;

заключение договоров с потребителями или посредниками;

учет и контроль выполнения договоров;

разработка плана отгрузки товаров клиентам;

определение каналов сбыта;

организация приема, хранения, упаковки, сортировки и отгрузки товаров клиентам;

информационное, ресурсное и техническое обеспечение сбыта товаров;

стимулирование сбыта;

установление обратной связи с потребителями и регулирование.

Выполнение рассмотренных функций ведет к возникновению коммерческих потоков распределения между участниками процесса обмена, направленных во взаимно противоположных направлениях. Всего в канале сбыта можно выделить потоки пяти типов:

1. поток прав собственности: переход прав собственности на товары от одних собственников к другим;
2. физический поток: последовательное физическое перемещение товаров от изготовителя через посредников к конечному потребителю;
3. поток заказов: заказы, поступающие от покупателей и посредников и направляемые изготовителям;
4. финансовый поток: различные выплаты, счета, комиссионные, которые движутся от конечного пользователя к изготовителю и посредникам;
5. поток информации: этот поток распространяется в двух направлениях — сведения о рынке движутся в сторону изготовителя, сведения о предлагаемых товарах по инициативе изготовителя и посредников направляются в сторону рынка.

Рис. 8.3. Последовательность решений по каналам сбыта

Таким образом, наличие канала сбыта подразумевает распределение функций и потоков между участниками обмена. Ключевой вопрос при организации сети не в том, должны ли существовать эти функции и потоки, но скорее в том, кто из участников канала будет их выполнять. Можно наблюдать большое разнообразие в распределении функций не только для разных рынков, но и в пределах одного рынка.

Высокий уровень затрат постоянно побуждает предприятия к поиску более совершенных методов сбыта. При этом очевидно, что функции сбыта можно передать, но их нельзя исключить. С точки зрения фирмы, передача указанных функций посредникам оправдана в той мере, в которой они благодаря своей специализации способны выполнять их более эффективно и с меньшими затратами, чем сам производитель. Привилегированное положение сбытовиков (дистрибьюторов) по отношению к производителям обусловлено пятью факторами:

сокращение числа контактов;

экономия на масштабе;

уменьшение функционального несоответствия;

улучшение ассортимента;

улучшение обслуживания.

Рассмотрим коротко эти факторы.

Сокращение числа контактов обеспечивается путем организации торговли через оптового торговца. Приведем пример: товар данной группы изготавливают 3 изготовителя, а потребляют 5 потребителей. Возможны две наиболее простые схемы сбыта товаров:

1. без посредников, напрямую — каждый изготовитель связан с каждым потребителем; количество связей при такой схеме равно произведению количества изготовителей на количество потребителей, т.е. 3 х 5 = 15;
2. через посредника — каждый изготовитель и каждый потребитель связаны только с посредником; количество связей при такой схеме равно сумме количества изготовителей и количества потребителей, т.е. 3 +5 = 8. Подобная схема сбыта, называемая еще централизованной, более эффективна, так как сокращает число действий, обеспечивающих согласование предложения и спроса.

Экономия на масштабе сбытовых операций получается за счет группировки предложений многих изготовителей. Посредник способен выполнять определенные функции в большем объеме, чем отдельный изготовитель. Например, издержки торгового представителя оптовой фирмы могут быть распределены по нескольким производителям. В результате расходы на выполнение функции продажи уменьшаются по сравнению с вариантом, когда каждый производитель должен иметь свой торговый персонал.

Уменьшение функционального несоответствия между поставками и заказчиками тоже обеспечивается организацией сбыта через посредников. Приобретая крупные количества товаров, обеспечивая их хранение и разбиение на мелкие партии, оптовые и розничные торговцы дают возможность изготовителям и потребителям иметь дело с более удобными для них масштабами поставок. В отсутствие посредников изготовитель должен был выпускать товары мелкими партиями, чтобы адаптироваться к объему заказов, поступающих от отдельных покупателей. Кроме того, он был бы вынужден создавать большие запасы. Если одна организация принимает на себя два разных вида деятельности, например производство и сбыт, оптимальные масштабы для которых различны, она вынуждена осуществить по крайней мере один из этих видов в масштабе, который больше или меньше оптимального. Последствием этого будет повышение издержек в сравнении со случаем, когда оба действия выполняются раздельно на своем оптимальном уровне.

Улучшение ассортимента товаров — одно из требований потребителей. Ассортимент, предлагаемый изготовителем, в большей мере определяется требованиями однородности в производстве, применяемыми сырьевыми материалами, технологическими знаниями и т.д., тогда как ассортимент, интересующий покупателя, диктуется ситуацией потребления и взаимозаменяемостью товаров. Обычно потребителям нужны разнообразные товары в небольших количествах, тогда как изготовители производят ограниченный набор товаров в больших объемах. Следовательно, роль посредников состоит в обеспечении разнообразия товаров, чтобы покупатели могли в одной сделке приобрести несколько товаров, сэкономив на этом свое время и необходимые усилия. Аналогичная экономия создается и для изготовителя. Например, фирма, специализирующаяся на инструментах определенного вида, не сможет открыть собственные магазины, если не начнет предлагать в них широкий ассортимент товаров, обычно имеющихся в магазинах этого типа. Очевидно, что торговцу легче обеспечить этот ассортимент, обратившись к нескольким изготовителям, особенно если они являются конкурентами.

Улучшение обслуживания покупателя обеспечивается, когда этим занимается посредник, т.к. он ближе к покупателю, лучше знает местные условия и условия применения товара. Посреднику легче приспособиться к местным условиям, обеспечить лучшее послепродажное обслуживание и другие услуги. Однако это превосходство посредников не является непоколебимым. В условиях конкуренции посредникам постоянно приходится повышать качество услуг и снижать издержки.

8.4.2. Вертикальная структура сбытового канала

Выбор структуры канала сбыта сводится к решению вопроса о распределении обязанностей между участниками процесса обмена. С точки зрения фирмы, прежде всего нужно решить, следует ли поручать кому-либо часть функций сбыта, и если да, то в каких пределах и на каких условиях.

Существует четыре класса посредников, которые могут быть включены в канал сбыта:

• оптовые торговцы;
• розничные торговцы;
• агенты и брокеры;
• коммерческие компании по обслуживанию.

Оптовые торговцы — посредники, осуществляющие продажу товаров другим продавцам, например розничным торговцам или клиентам — организациям (гостиницам, ресторанам), а не конечным потребителям. Они закупают товары у изготовителей или импортеров, приобретая права собственности и обеспечивая их хранение и перепродажу небольшими партиями розничным торговцам, оказывая им дополнительные услуги. Находясь к клиентам ближе, чем изготовители, они способны обеспечить быстрые поставки. Обычно оптовики имеют дело с несколькими поставщиками и способны предложить взаимодополняющие или взаимозаменяемые товары. Например, 81 % товаров, связанных со здравоохранением Франции, распределяются через оптовиков. Оставшиеся 19 % поставляются прямо в больницы (12 %) или в аптеки (7 %).

Независимые розничные торговцы — торговцы, которые продают товары и услуги непосредственно конечным пользователям для удовлетворения их личных потребностей.

Они приобретают права собственности на продаваемые товары, и их вознаграждение равно торговой наценке, т.е. разности между ценой, которую они платят за товар, и ценой, по которой они его перепродают. Можно разделить этих торговцев на три группы: торговцы широкого профиля, специализированные торговцы и торговцы — ремесленники (мясники, пекари и т.д.). Можно предложить и другие признаки классификации торговцев: по уровню обслуживания (полное обслуживание или самообслуживание); по эффективности масштаба (малая наценка / большой оборот или большая наценка / малый оборот).

Интегрированное распределение основано на создании мощных сбытовых систем, объединяющих функции оптовой и розничной торговли. Подобные системы могут действовать, например, в форме крупных торговых пространств (супермаркетов, гипермаркетов) или сетей магазинов. Широкое применение в крупных торговых центрах получила система самообслуживания, особенно в секторе продуктов питания. Она опирается на 6 правил менеджмента:

концентрировать ассортимент на товарах наибольшего спроса для обеспечения роста оборота;

стремиться покупать товар по низким закупочным ценам за счет профессионализма в области товароведения и искусства торговаться;

устанавливать малую торговую наценку и низкие цены продаж для увеличения объема продаж;

интенсивно рекламировать товар для расширения притока покупателей;

увеличивать масштаб торговых операций для экономии на условно-постоянных расходах;

стремиться увеличивать сроки платежей для накопления финансовых средств.

Благодаря самообслуживанию интегрированное распределение получило значительное экономическое преимущество в ущерб независимой торговле.

Агенты и брокеры — посредники, которые не становятся собственниками товара, но ведут коммерческие переговоры от имени поставщика или клиента. Их вознаграждением являются комиссионные (посреднические), рассчитанные исходя из объема продаж и их сложности. Агентами могут быть как физические, так и юридические лица, представляющие интересы поставщика или клиента (иногда обеих сторон). Примерами агентов могут служить импортно-экспортные фирмы, брокеры, представители изготовителей и дистрибьюторы товаров промышленного назначения. Последние обычно представляют несколько неконкурирующих фирм на определенной территории или в определенной стране.

Коммерческие компании по обслуживанию — компании, оказывающие фирмам услуги в сфере сбыта, не связанные с покупкой и продажей. Для фирмы они являются субподрядчиками, способными выполнять определенные функции благодаря своей специализации и опыту. Сюда входят фирмы, обеспечивающие транспортирование, хранение товара, рекламу, исследование рынка, финансовое посредничество, страхование и т.п. Такие посредники участвуют в работе канала сбыта по мере необходимости и вознаграждаются путем комиссии при фиксированных платежах.

Таким образом, структура канала сбыта зависит от распределения обязанностей между его участниками.

Вертикальная структура канала характеризуется числом уровней, отделяющих производителя от конечного пользователя (без посредников, с одним или несколькими посредниками). С точки зрения производителя, чем длиннее канал, тем труднее его контролировать.

Фирма обычно прибегает к использованию нескольких каналов сбыта либо с целью создать конкурентную ситуацию, соперничество между торговцами, либо с целью выхода в несколько сегментов с различными покупательскими привычками. Например, аппаратура с маркой «Филипс» продается на рынках уцененных товаров, в гипермаркетах, в крупных магазинах, в магазинах новинок, вплоть до розничных магазинов, принадлежащих самой фирме «Филипс». Корейская фирма «Самсунг Электроникс», реализуя на российском рынке свою продукцию через дистрибьюторов и быстро расширяющуюся дилерскую сеть, в то же время активно создает собственные фирменные магазины, склады и центры по обслуживанию своей продукции.

В сбытовой сети можно наблюдать различные варианты конкуренции: а) между посредниками одного уровня сбытовой сети; б) межвидовая горизонтальная конкуренция, например, конкуренция между самообслуживанием и полным обслуживанием; в) вертикальная конкуренция, т.е. конкуренция между посредниками более высокого и низкого уровня, например, розничные торговцы (в структуре канала сбыта занимают положение ниже оптовиков) могут осуществлять функции оптовика, а оптовики — розничных торговцев; г) конкуренция между сбытовыми каналами в целом, например, традиционная сбытовая сеть конкурирует с продажей товаров по почте.

Источник

Управление продажами: как настроить эффективную систему реализации товаров

Чтобы бизнес процветал, нужно как-то реализовывать продукт. Желательно, чтобы это был не хаотичный процесс, основанный на интуиции, а понятная система. Комплекс действий по управлению такой системой называют управлением продажами.

Под управлением продажами следует понимать то, как устроен процесс получения прибыли, а это и управление каналами сбыта, и организация отдела продаж — от найма менеджеров до их обучения и мотивации, а также внедрение автоматизированных систем, которые упрощают и приводят в порядок процесс реализации товара.

Для чего нужно управление продажами

Управление продажами способствует достижению маркетинговых целей бизнеса. Без этого будут постоянно возникать проблемы. Поэтому важно, чтобы в компании был внедрен комплекс действий, на который могли бы опираться руководитель отдела продаж или владелец бизнеса и вовремя принимать решения. Например, в нужный момент увеличивать спрос или выходить на новые каналы продаж.

Как создается система продаж

Система управления продажами зависит от размера компании, каналов сбыта и специалистов, которые занимаются реализацией. Но в целом алгоритм создания системы может выглядеть так.

• Формирование портретов целевой аудитории — кто у бизнеса ключевой и второстепенный клиент. Для каждого из портретов прописывают список потребностей, которые закрывает продукт. Это поможет определить маркетинговую политику.
• Поиск и создание каналов распространения — как продавать, где искать покупателей, потребуется ли помощь дилеров.
• Создание системы управления каналами — как бизнес может воздействовать на каналы реализации, какими инструментами. Например, если компания продает через дилеров, можно продумывать маркетинговые акции или систему мотивации.
• Организация отдела продаж — где нанимать персонал, как его обучать и мотивировать.
• Управление отделом продаж — внедрение системы KPI, создание условий, при которых специалисты смогут выполнять этот план.
• Создание системы обучения персонала — бизнесу придется брать на работу новичков с минимальным опытом, значит нужно понимать, как их быстро и недорого обучать продажам.
• Анализ системы управления продажами — как руководство будет понимать, что управление продажами работает корректно? По каким показателям? Какие инструменты будет использовать, чтобы корректировать систему?

В итоге создание системы управления продажами сводится к построению условной цепочки — кому продавать и через какие каналы.

Каналы продаж обычно делят на четыре типа, для каждого из них продумывают стратегии продаж.

• Розничные самостоятельные продажи — компания развивает сеть магазинов, нанимает персонал, занимается вопросами логистики и реализации.
• Дилерская сеть — компания передает товар партнерам, делегируя им вопросы логистики, продаж и клиентского сервиса.
• Продажа через дистрибьюторов — компания занимается оптовыми продажами, а покупатели уже сами ищут способы сбыта дилерам и конечным потребителям.
• Корпоративные, или B2B-продажи — реализация товаров и услуг другим бизнесам. Это может быть как единственный канал продаж, так и один из нескольких, но со своей стратегией.

Есть и другие каналы, например, партнерские, когда компания предлагает покупателям стать продавцами и зарабатывать процент с реферальных сделок, или сарафанное радио, когда ставка делается на рекомендации существующих клиентов. Выбирать можно и несколько каналов, главное, чтобы хватило ресурсов на привлечение покупателей.

Инструменты управления продажами

Как правило, при формировании стратегии продаж используют несколько инструментов. Причем процесс настраивают так, чтобы эти инструменты работали постоянно. Ведь управление продажами — это гибкий процесс, который нужно корректировать в зависимости от факторов, влияющих на сбыт. Вот что стоит использовать.

• Планирование. План работы должен быть у всех отделов, прямо или косвенно влияющих на продажи. План должен быть выполнимым при текущих условиях и доступных ресурсах.
• Система работы, или организация процессов. Руководство должно создавать понятные алгоритмы работы, чтобы специалисты могли быстрее включиться в процесс и выйти на результаты.
• Контроль работы. Это не просто надзор за работой и результатами, но и отслеживание эффективности труда.
• Анализ. Для управления продажами нужна система, которая будет собирать данные о сделках, продавцах, каналах продаж и реализации в целом. Обычно для этого используют CRM, но если компания небольшая и продаж мало, можно настроить сбор и аналитику данных даже в Excel. Важно, чтобы руководитель продаж мог отслеживать данные о ключевых клиентах, понимать, какие сотрудники работали лучше или хуже, как выполняется план продаж и что можно улучшить.
• Мотивация. Для управления продажами нужно иметь инструменты, которые мотивируют сотрудников.

Методы управления продажами

Оптимальные методы управления системой продаж выбирают в зависимости от стратегии. Например, если сбыт осуществляется через собственную розничную сеть, нужно вкладываться в маркетинг. А продажа B2B-продукта невозможна без обученных специалистов и выстроенной системы мотивации.

• Повышение квалификации менеджеров по продажам. Это может быть любое обучение — от краткосрочных очных тренингов до электронного обучения в рамках собственного учебного центра.
• Мотивация сотрудников. Проработанная система KPI или модель, стимулирующая специалистов продавать и зарабатывать больше.
• Создание алгоритма продажи. Чтобы сбыт был системным, в компании внедряют воронку продаж — поэтапный план, согласно которому менеджер должен проводить любую сделку. Например, сначала созвониться и узнать потребности клиента, потом отправить ему коммерческое предложение, поработать с возражениями, отправить договор и убедиться, что покупатель оплатил счет.
• Автоматизация процессов продажи (использование CRM). Специальная программа выполняет рутинные функции вместо менеджеров, высвобождая время для более сложных задач. Например, CRM может напомнить о встрече с клиентом, подготовить презентацию и договор по шаблону, отследить поступление денег.
• Изучение аналитики продаж. Как правило, с аналитикой тоже работают с помощью CRM. Руководитель может следить за эффективностью воронки продаж, то есть проверять, на каком этапе сделки клиенты «пропадают». Или проверять работоспособность менеджеров — сколько попыток заключить сделку они совершают за конкретный период, как часто клиенты отказываются, сколько денег они принесли компании, как часто забывают созвониться с клиентом или отправить ему документы.

Как проанализировать систему управления продажами

Если бизнес уже реализует товары или услуги, а отлаженного механизма нет, для создания системы нужно проанализировать текущую ситуацию. Делается это с помощью нескольких инструментов.

Проведите SWOT-анализ компании и конкурентов. SWOT — это метод, с помощью которого изучают особенности продукта и внешнее влияние на него. Для канала продаж составляют таблицу из четырех блоков:

• сильные стороны продукта, то есть конкурентные преимущества;
• слабые стороны продукта;
• возможности, которые предлагает внешняя среда, например, запрет на импорт в стране;
• угрозы внешней среды — например, спад рынка или кризис перепроизводства.

С помощью SWOT можно разобраться, с чем придется иметь дело: какие у продукта перспективы, есть ли сезонность, что происходит с конкурентами.

Проведите ABC/XYZ-анализ. С помощью этого метода можно понять, какие продукты продаются лучше и с наименьшими затратами, а какие приносят меньше всего прибыли, но требуют больше расходов. Можно анализировать не продукты, а эффективность каналов продаж, или делать анализ клиентов, если их немного.

Упрощенно анализ выглядит так:

• составьте список всех каналов продаж в компании;
• посчитайте, сколько выручки приносит каждый из каналов за отдельный отрезок времени, например, за месяц;
• затем посчитайте для каждого канала расходы за месяц;
• выясните, какую прибыль приносит каждый канал;
• распределите каналы продаж по прибыли — на первом месте окажутся самые эффективные, на последнем — требующие больше всего расходов и приносящие меньше всего денег.

Аналогично можно проанализировать и продукты: только нужно считать долю в выручке для каждой конкретной позиции.

Выясните удовлетворенность клиентов. Чем больше клиент доволен товарами или услугами, тем выгоднее бизнесу с ним работать. И наоборот, если с продажами сейчас все хорошо, а клиенты недовольны, ситуация рисковая — объемы реализации могут начать резко падать, если терпение покупателей иссякнет.

Для построения системы управления продажами важно измерять удовлетворенность клиентов. Например, с помощью анализа метрики NPS.

• Нужно опросить имеющихся клиентов и выяснить, насколько они готовы посоветовать продукт друзьям. Оценивать можно по шкале от 0 до 10.
• Результат от 0 до 6 баллов — отрицательный, 7 и 8 — нейтральный, 9 и 10 баллов — указывают на адвокатов вашего бренда, которые создают дополнительный канал продаж в виде сарафанного радио.
• Посчитайте количество критиков, нейтралов и адвокатов в процентах от общего количества опрошенных. Затем из процента адвокатов нужно вычесть количество критиков. Получится значение NPS.

Если значение отрицательное, нужно работать над продуктом. Если нейтральное или положительное, стоит сосредоточиться над системой продаж.

Если компания продает сразу через несколько каналов, нужно проводить аналитику в каждом из них, рассматривая каждый как отдельную систему реализации, и только затем, получив все данные, считать эффективность каждого канала — какой из них ключевой, а какой приносит меньше всего прибыли при наибольших затратах. После этого стоит принять решение — например, как-то улучшить эффективность отдельных каналов.

Аналогично стоит действовать, если у компании немного клиентов. Например, она работает в B2B-сегменте. В этом случае для анализа тоже используются разные методы.

Как оптимизировать каналы продаж

Благодаря анализу можно получить данные о том, какие клиенты являются ключевыми, а какие не очень. С последними нужно принять управленческое решение — продумать, как сократить затраты или увеличить обороты. На основе информации о ключевых стоит проработать систему управления продажами.

Займитесь квалификацией лидов

Лидами в маркетинге называют потенциальных клиентов. По данным исследования Hubspot, в идеальной ситуации только 25 % лидов готовы заключить сделку, остальные только тратят время и ресурсы компании.

Квалификация лидов — это маркетинговый инструмент, система постоянной оценки лидов в зависимости от их желания, готовности и возможности купить. Он применяется с учетом данных о тех клиентах, которые уже купили товар.

Клиентов обычно делят на три категории: тех, кто практически готов купить; тех, с которыми нужно работать маркетинговыми методами; тех, кто не хочет покупать, а, например, просто сравнивает цены.

Чтобы понять, кто к какой категории относится, нужно внедрить систему сбора информации. Например, использовать методологию BANT — она обычно работает в B2B-сегменте, но ее можно переформатировать и для продажи физлицам.

• Выясните бюджет потенциального покупателя. Вряд ли лид сможет стать клиентом, если у него нет своих денег и он не может использовать заемные средства в нужном объеме.
• Узнайте, кто конкретно принимает решение о покупке. Может быть, менеджер сейчас разговаривает с человеком, который просто собирает информацию — например, в B2B-сделках на первый контакт может выходить секретарь.
• Узнайте, что конкретно нужно человеку, какие у него потребности. Возможно, на самом деле ему не нужен ваш продукт, или он хочет не то, что реально решит его проблемы.
• Проверьте срочность сделки. Вам нужно понять, сколько времени клиент выделяет на покупку, на решение своей проблемы. Хорошо, когда сроки горят. Плохо, если человек готов думать бесконечно долго.

Чем больше данных, тем проще провести квалификацию лидов. Например, можно уточнить, у кого из конкурентов покупает лид, как до этого он решал проблему.

Каждому ответу присваивают определенное количество баллов. Затем их складывают и квалифицируют лид. Собрав данные, можно решить, стоит ли тратить на него ресурсы или лучше искать другого потенциального покупателя.

Подумайте, как увеличить продажи ключевым клиентам

В системе управления продажами нужно предусмотреть инструменты, с помощью которых компания будет не только привлекать новых клиентов, но и увеличить объемы сбыта тем, кто уже покупает. Это выгодно для бизнеса, ведь продажа новому клиенту обычно стоит дороже, чем дополнительная сделка с уже лояльным покупателем.

• Проработайте портреты ключевых клиентов и каналов продаж. Выясните, почему они выбрали для решения своей проблемы именно ваш продукт.
• Изучите рынок. Есть ли возможность продавать больше конкретному клиенту или через конкретный канал?
• Продумайте стратегию для долгосрочного роста продаж ключевому клиенту. Что можно предложить ему, чтобы он покупал больше?
• Проработайте бизнес-процессы, продукт, клиентский сервис — как их можно адаптировать так, чтобы ключевому клиенту было выгодно и комфортно приобретать у вас больше?

Разработайте план развития отдела продаж и систему KPI

Чтобы система управления продажами работала, стратегии развития недостаточно — нужно наладить работу отдела продаж и создать инструменты, с помощью которых можно наращивать обороты. Проще всего это сделать с помощью KPI. Внедрять их стоит на основе двух документов: плана развития отдела продаж и плана продаж.

План продаж — прогноз, основанный на реальных цифрах. Не получится просто решить, что менеджеры должны увеличить продажи в несколько раз, такие планы только демотивируют. Для создания прогноза продаж нужно учитывать объем рынка, возможности конкретных сотрудников, наличие ресурсов.

План развития отдела — методичка с конкретными целями, которая помогает руководителю и сотрудникам понять, в каком направлении двигаться. В плане есть конкретные и достижимые сроки. Например, увеличить выручку в марте, а для этого в январе нанять еще десять человек и в феврале провести с ними три тренинга по переговорам.

Для формирования планов попробуйте метод постановки целей — SMART. Чтобы цель не была абстрактной, ее проверяют на соответствие пяти параметрам:

• она должна быть конкретной, ясной;
• измеримой;
• реалистичной, достижимой (нужно учитывать ресурсы);
• должна быть привязана к конкретному сроку;
• должен быть назначен ответственный.

На основе SMART-целей прорабатывают KPI. Условно говоря, достижение глобальных целей перекладывают на количество сотрудников и нужные сроки.

Например, если после анализа ключевых каналов понятно, что рынок у компании свободен и можно увеличить сбыт в два раза, сотрудникам определяют KPI в деньгах. Или можно поставить цель обработать как можно больше новых клиентов — тогда в показателях эффективности продавца будут не только деньги, но и количество звонков.

Внедрите систему анализа продаж

Управление продажами — это гибкий процесс, результативность которого нужно отслеживать в режиме реального времени. Для этого пригодится CRM, автоматизированная система управления продажами.

Для чего нужна CRM:

• Сохраняет историю взаимодействия с каждым клиентом — можно выяснить, почему сделка сорвалась и что не так сделал менеджер.
• Собирает статистику план-факт по отделу в целом и по каждому менеджеру — это инструмент для контроля KPI.
• Собирает все заявки в одно окно: менеджерам проще общаться с клиентами, а руководителям — контролировать это общение.
• Помогает активировать допродажи — можно настроить напоминание о том, что менеджеру нужно позвонить старому клиенту.
• Мотивирует сотрудников отдела — менеджер знает, что его работа видна руководителю, он старается работать лучше.

Внедрение CRM станет завершающим этапом в формировании системы управления продажами.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник