Способы оптимизации систем управления

Способы оптимизация системы управления на предприятии от экспертов

Внедрение оптимизация системы управления организацией и развитие системы управления проектами улучшает бизнес-процессы и повышает производительность предприятия.

Какие эффективные способы оптимизации используют современные компании?

Методика оптимизации системы управления организацией «Внутренний клиент»

Спикер: Любовь Горбунова, старший партнер «ШАГ Консалтинг».

Одним из эффективных методов оптимизации бизнес-процессов является «Внутренний клиент», дающая выигрыш в производительности
За счет оптимизации горизонтальных взаимодействий.

В основе данного метода оптимизации и совершенствования систем управления лежит идеология компании, центрированной на клиенте – не только внешнем, но и внутреннем. Каждое звено в рабочем процессе получает результата от смежников и передает результат своей деятельности кому-то следующему. Тем самым, внутри компании все департаменты и подразделения выступают в роли клиентов друг по отношению к другу, заказчиками работ. И показателем эффективности бизнес-процессов является удовлетворенность сотрудников работой смежников.

Суть методики «Внутренний клиент» в том, что сотрудники различных подразделений с заданной регулярностью анонимно оценивают работу коллег с точки зрения по 3м показателям — качеству получаемых от них результатов, своевременности выполнения работ и отношение сотрудника в процессе взаимодействия. По результатам оценки каждый участник получает агрегированную обратную связь об удовлетворенности коллег его работой, а руководство компании – оценку эффективности рабочих взаимодействий между сотрудниками и подразделениями и описание потенциальных «горячих точек».

На основе полученных данных выявляются причины, принимаются решения по бизнес-процессам, разрабатываются меры по оптимизации взаимодействия, разрабатываются регламенты. Наиболее эффективна эта методика, когда по результатам оценки «Внутренний клиент» людям выплачивается бонус или, наоборот, назначается демотивация. Но и самой по себе оценки без привязанной к ней системы мотивации бывает достаточно для того, чтобы «проштрафившееся» подразделение начало подтягиваться.

Наиболее действенна эта методика по отношению к инфраструктурным подразделениям компании: складу, финансистам, ИТ-службам, отделам закупок и затрат, автоматизированных систем управления, логистических систем,. По нашему опыту, через полгода ежемесячных оценок компания начинает работать как отлаженный механизм.

Оптимизация системы управления проектами

Спикер: Александр Кутузов, PME, старший партнёр PM Excellence.

Я хочу поднять тему оптимизации системы управлении проектами компании: в области деятельности, в которой от распределения ресурсов, качества, рисков и объемов работ зависит успешность всего предприятия.

Нас очень приглашают именно в ситуациях, когда уже превышены все сроки и бюджеты, и тут конечно стоит вопрос оптимизации всех процессов управления. Прежде всего, мы начинаем с ролей, смотрим чтобы в проекте был руководитель проекта, не формальный, как это бывает, а тот, кто действительно выполняет и понимает всю технологию управления проектами. Если такого нет, тогда эту функцию начинают выполнять внешние руководители проектов – наши специалисты.

Начнем с действительно работающих методов, если проект «горит».

Для начала прежде всего ограничьте содержание проекта, всегда в проекте можно найти то, что можно сделать потом, и то что нужно сделать раньше. В разных проектах это называется по-разному «нулевая очередь», минимальный пусковой комплекс (если мы говорим про большие стройки). Проект, прежде всего, предназначен для того, чтобы достичь какой-то бизнес-цели и чтобы к ней прийти необходимо сосредоточиться и выполнить самую необходимую его часть.

Вторым шагом важно выделить приоритеты и сконцентрироваться на них.

Мы начинаем с того, что строим реальный график, он может выходить за установленные сроки, особенно спущенные сверху. Основная идея — что мы сжимаем этот реальный график вместе с командой проекта и ставим вопрос как все-таки уложиться в сроки. По опыту скажу – в большинстве случаев, когда мы входим в такие горящие проекты мы видим, что обсуждаются три извечных русских вопроса: Что делать? Кто виноват? И что делать с тем, кто виноват? Как правило, первый вопрос забывается и все обсуждение, посвящается двум последним вопросам. Если есть «виноватые», значит необходимо проводить оптимизацию системы управления персоналом. Мы же ставим вопрос: что делать? Как, соответственно, сжать этот реальный график?

Безусловно, есть свои технологии в том же самом календарно-сетевом планировании, но самая известная технология — это критический путь, используя который мы можем рассчитать насколько каждая задача критична для выполнения всего проекта. Всегда в проекте масса отклонений, но очень важно понимать, что отклонение отклонению рознь и технология критического пути позволяет вычислить так называемый резерв, то есть сколько еще работа может продолжаться так, чтобы не сдвинуть окончание проекта.

Если в проекте установлены жесткие дедлайны, то просчет критического пути покажет вам так называемые отрицательные резервы. Важно понимать, чем меньше резерв, тем более приоритетна задача. Задача руководителя проекта в таком кризисном проекте выяснить, прежде всего, вот эти наиболее критичные, с точки зрения резерва, на критическом пути задачи и потом вместе сообща, возможно на самом высоком уровне с привлечением стейкхолдеров самого высокого порядка — заказчика, генерального директора и т.д. Разрешать, как соответственно сокращать сроки именно с наиболее приоритетными задачами.

По сути дела, мы находим самые длинные цепочки работ, и начинаем с самой длинной потому что бесполезно сжимать другие цепочки, если у вас самая длинная цепочка не сокращена.

В «горящих» проектах важен взгляд вперед. Обычно, команда проекта зачастую концентрируется на ближайшее время – 30 -60 дней, тогда как во многих проектах нужен взгляд на полгода – год вперед.

Заходя в такой «горящий проект» наша команда формирует так называемый реестр приоритетных проблемных рисков с окном на ближайшие 3-12 месяцев, мы смотрим какие сейчас нужно решать вопросы, заметьте — которые еще не стали срочными, но крайне важны для проекта, потому что как только мы упустим время – мы уже не сможем потушить те «пожары».

Приведу кейс: в одном из крупных наших проектов – освоение нефтегазового месторождения с помощью корректной календарно-сетевой модели за год мы увидели, что 2 небольшие единицы оборудования, которые и весят, и стоят мало выводят весь проект, который шел с отставанием более 100 дней и именно благодаря тому, что мы это увидели за год до окончания мы смогли переориентировать закупки на действительно приоритетные задачи и сократить сроки более чем на 50 дней.

Александр Кутузов, PME, старший партнёр PM Excellence

Подытожив все вышесказанное отмечу, что первым шагом в «горящих» проектах, с точки зрения управления проектами, должен стать поиск руководителей проекта: внешних или внутренних.

Вторая, не менее важная задача оптимизации системы управления процессами – определить границы, перевести лишнее на следующий этап.

И третий этап — определить приоритеты и системно, фокусно, регулярно акцентировать на них внимание.

Вы всегда должны знать, что для вас важно, что второстепенно. В проекте вы можете использовать и другие механизмы, но, когда проект «горит» очень важно использовать 20% процессов управления тем самым проектом, которые принесут 80% от желаемого результата.

Ключевые шаги, перечисленные выше (компетенции руководителей проекта, расстановка приоритетов и концентрация на них, определение границ проекта) как раз и входят в эти 20%, но именно они дают возможность вытащить проект из критического отставания.

Источник

Методы, правила и примеры оптимизации бизнес‑процессов

Для того, чтобы оптимизировать бизнес-процессы, необходимо понять, что нужно улучшить: поднять продажи, снизить риски и расходы, повысить эффективность сотрудников и т.д. От этого будут зависеть дальнейшие шаги.

Что такое бизнес-процесс и зачем его описывать

Бизнес-процессом называют стандартный набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата. Алгоритм их совершенствования можно закрепить, а затем совершенствовать, снижая затраты и сокращая время выполнения.

Бизнес-процессы важно описать так, чтобы они действительно выполнялись. Если они не описаны, значит они и не выполняются.

Владельцы компании получают от формализации бизнес-процессов много преимуществ:

• четкое понимание того, как работает компания;
• стандартизацию процессов;
• повышение качества работ и управляемости бизнеса;
• возможность осознанно улучшать деятельность компании;
• уменьшение зависимости бизнеса от человеческого фактора;
• возможность найма более дешевого персонала;
• повышение удовлетворенности клиентов, снижение издержек и рост прибыли.

Для выявления сильных и слабых сторон бизнеса, его возможностей и угроз используется SWOT-анализ. С помощью него мы сможем определить риски и пути их предотвращения. При прогнозе негативных событий необходимо учитывать новые инфекции, стихийные бедствия, которые ранее не наблюдались. К примеру, в этом году всех нас затронул коронавирус. Кризис привел к потере платежеспособности и сложностям с получением финансовых ресурсов. Предприятия, которые заранее оценили риски возникновения непредвиденных обстоятельств, пережили ситуацию легче.

Сейчас компаниям приходится восстанавливаться после длительного простоя и создавать бизнес-модель, устойчивую к кризисным ситуациям. Для этого нужно внедрять новые подходы к работе.

Ошибки при создании бизнес-процессов

При создании бизнес-процессов следует избегать следующих ошибок:

• делать бизнес-процессы слишком сложными и запутанными;
• предусматривать лишние и неэффективные шаги;
• создавать проблемы на стыке людей и процессов,
• сильно вовлекать руководство в процессы;
• осуществлять недостаточный или, наоборот, избыточный контроль — он отрицательно влияет на эффективность процессов;
• оставлять бизнес-процессы только на бумаге.

С неприятным примером неотработанного бизнес-процесса столкнулась недавно моя сестра в санатории. Когда она заселилась, попросила фен. Фен ей так и не принесли. Но когда она уже возвращалась домой, ей позвонили и потребовали вернуть фен. Ответственные работники не отметили, что фен ей не давали и что он числился на предыдущей гостье. Сестре долго по телефону пришлось объяснять, что она ничего не забирала из санатория. Настроение у неё было испорчено из-за того, что процесс выдачи фенов в санатории не был отработан.

Категории бизнес-процессов

Процессы предприятия можно разделить на четыре категории:

Основные — процессы, вследствие которых компания зарабатывает деньги. Например, процесс производства холодильника, розничные продажи.

Вспомогательные. Например, управление финансами, управление персоналом, логистика.

Процессы управления. Например, стратегическое, тактическое и оперативное управление.

При описании процессов бизнеса необходимо определить ключевые параметры бизнеса, первый и последний шаги, цели процесса. Менеджер процесса отвечает за выполнение данной операции. Также нужно будет определить выходы и входы процесса. Процесс не зависит от организационной структуры управления, он может пересекать границы подразделений.

Предположим, фирма разрабатывает проект нефтехимического завода. В нем задействованы разные подразделения — отдел строительства, электротехнический отдел, сантехнический отдел и т.д. Каждый отдел отвечает за свою часть.

Настраиваем Контур.CRM под процессы компании и помогаем внедрить систему в бизнес

Правила описания процессов

Нужно помнить о том, что при описании бизнес-процессов важно:

• отображать только нормальный ход процесса;
• не мельчить, но и сильно не абстрагироваться, оптимальное количество шагов — 5-12, лучше 7;
• удерживаться на выбранном уровне детализации.

Процессы разбивают на большее количество шагов для того, чтобы подробно описать все действия. Предположим, процессы должны происходить в удаленных филиалах компании. Или процессы выполняются массово и на них набирают людей с минимальным опытом.

Для того, чтобы подробно описать бизнес-процесс конкретного шага, мы его сначала выбираем, затем рисуем блок-схему процесса. Она не обязательно должна вписываться в стандарт, например, можно символически обозначать людей, предметы, оборудование. Затем делаем пошаговую презентацию, описываем процесс таблицей и текстом. Можно также включить фотографии, снять видеоролик.

Точки контроля на каждом этапе

Контроль выполнения бизнес-процессов должен быть выстроен оптимально, чтобы он не мешал работе, но и в то же время не давал упустить ситуацию.

Я часто замечаю, что на предприятиях достаточно много начальников в расчете на одного исполнителя и каждый из них своим избыточным контролем раздражает работников. Но чтобы понять, насколько правильно работники выполняют возложенные на них задачи, контроль тоже нужен. Например, сами работники контролируют друг друга или руководитель подразделения. Здесь важно не допустить перекоса в ту или иную сторону. Главное — понятно описать все процессы.

Примеры оптимизации бизнес-процессов

Кризис — тот момент, когда наступает необходимость в оптимизации бизнес-процессов. Возьмем, к примеру, ресторанный бизнес.

В связи с самоизоляцией заведения не работали несколько месяцев. Когда им разрешили открывать летние веранды, сразу делать спонтанные большие закупки продуктов было нецелесообразно. Поэтому в целях оптимизации бизнес-процессов необходимо было определить минимальный объем запасов по каждой группе товаров. Это хозяйственные товары, продукты питания, алкогольные напитки и т.д.

Затем нужно было составить квартальные планы заказов с ежемесячной корректировкой. Заказы лучше разбить на мелкие партии, чтобы тратить меньше денег на складские запасы. В одном из ресторанов внедрение такой системы привело к высвобождению 10 % денежных средств.

Автоопределение категорий доходов и расходов, виртуальные счета для учета наличных, аналитика по проектам и подразделениям и другие инструменты для бизнеса.

Невыгодные бизнес-процессы можно найти в отчетах. Допустим, в отчете о прибылях и убытках. Сам по себе отчет не покажет, какие процессы на предприятии работают эффективно, а какие нет.

Рассмотрим пример предприятия, производящего станки.

Источник