Способы оптимизации работ проекта

Способы оптимизации работ проекта

13.1 Уточнение длительности задач

13.2 Доступность ресурса

13.3 Анализ критического пути проекта

13.4 Анализ и оптимизация стоимости проекта

«Подготовка подробного описания содержания проекта – это ключевая составляющая успеха проекта; эта подготовка основывается на основных результатах поставки, допущениях и ограничениях, зафиксированных в предварительном описании содержания проекта, составленном при инициации проекта. На этапе планирования содержание проекта формулируется и излагается более подробно, так как имеется больше информации о проекте. Анализируются потребности, пожелания и ожидания участников проекта, которые затем преобразуются в требования. Допущения и ограничения анализируются на полноту, и при необходимости производится добавление дополнительных допущений и ограничений. Анализ может подготовить и провести команда проекта и другие участники проекта, владеющие информацией из предварительного описания содержания проекта» ( [1], пункт 5.2, стр. 122 ).

После того, как составлен черновой план проекта, возникает следующий этап работы над ним — анализ плана. Обычно в ходе анализа необходимо оценить, насколько реалистичны установленные сроки и может ли быть проект выполнен в заданный срок. Если при работе над проектом была проведена любая корректировка длительностей задач или выравнивание ресурсов, встает тот же самый вопрос. Можно применить экспертный метод, однако, лучше и надежнее использовать параметрический метод. Он позволит получить более точные оценки ( справка : все необходимые средства для его использования заложены в программу Microsoft Project).

13.1 Уточнение длительности задач

Экспертная оценка часто применяется для оценки входов, необходимых для разработки Устава проекта. Такая оценка и экспертиза применяются ко всем техническим и организационным деталям в ходе этого процесса.

Экспертиза осуществляется любым лицом или группой лиц, имеющими специальные знания или подготовку; источники в таких случаях могут быть разными ( [1] пункт 4.1.2.4, стр. 86 ):

• другие отделы данной организации;
• консультанты;
• участники проекта, в том числе заказчики или спонсоры;
• профессионально-технические ассоциации;
• отраслевые группы.»

Длительности операций иногда трудно поддаются оценке в силу ряда влияющих на них факторов (например, квалификация или производительность ресурсов). По возможности следует использовать экспертную оценку, опирающуюся на историческую информацию. Отдельные члены команды проекта могут также брать информацию по оценке длительности или рекомендуемой максимальной длительности операций из аналогичных предыдущих проектов. Если такой информации нет, то оценка длительности получается более неопределенной и рискованной.

Оценка длительности по аналогам подразумевает использование фактической длительности аналогичной предыдущей плановой операции в качестве основы для оценки длительности будущей плановой операции. Этот метод часто используется при оценке длительности проекта в условиях недостатка детальной информации о проекте, например, на ранних фазах проекта. Оценка по аналогам использует историческую информацию и экспертную оценку.

Оценка длительности по аналогии наиболее надежна в тех случаях, когда предыдущие операции схожи по сути, а не только по форме, а у членов команды проекта, подготавливающих оценки, есть необходимый опыт.

Оценочную величину длительности операций можно вычислить путем умножения количества работы на производительность труда. Например, производительность труда в проектировании можно оценить умножением количества чертежей на рабочее время, затрачиваемое на один чертеж, а в прокладке кабеля – умножением длины кабеля на рабочее время, затрачиваемое на прокладку одного метра кабеля. Для определения длительности операций по рабочим периодам общее количество ресурсов умножается на количество рабочего времени или производительность за рабочий период и делится на количество привлеченных ресурсов.

Оценка по трем точкам

Точность оценки длительности операций можно увеличить, если в исходной оценке учитывать размер рисков.

Оценка по трем точкам основана на определении трех типов оценок:

• Наиболее вероятная. Длительность плановой операции с учетом предварительного выделения ресурсов, их производительности, реалистичной оценки их доступности для выполнения данной плановой операции, отношений зависимости с другими участниками, а также задержек.
• Оптимистичная. Длительность операции основывается на оптимистичном сценарии описанного в наиболее вероятной оценке.
• Пессимистичная. Длительность операции основывается на пессимистичном сценарии описанного в наиболее вероятной оценке.

Оценка длительности операции может быть выведена с использованием средней из трех оценок длительности. Эта средняя даст, как правило, более точную оценку длительности операции, чем оценка по одной точке – наиболее вероятная.

Команда проекта может принять решение о добавлении дополнительного времени, называемого резервом на непредвиденные обстоятельства, временным резервом или буфером, в общее расписание проекта в качестве учета рисков нарушения графика. Резерв на непредвиденные обстоятельства может быть процентом от оценочной длительности операции, фиксированным количеством рабочих периодов, или может быть рассчитан при помощи количественного анализа рисков нарушения графика. Резерв на непредвиденные обстоятельства можно использовать полностью или частично, его можно впоследствии сократить или убрать вовсе по мере появления более точной информации. Такой резерв на непредвиденные обстоятельства должен быть документирован наравне с остальными данными и допущениями ( [1] 6.4.2, стр.141-142 ).

13.2 Доступность ресурса

Доступность ресурса — это максимальная способность ресурса выполнять работу.

Количество времени, которое ресурс доступен во время проекта, определяется следующими значениями:

• количество единиц ресурса, доступных в определенный период времени;
• количество рабочего времени, которое указано в календаре ресурса для определенного периода времени.

Рассчитать доступность ресурса можно по формуле:

Обьем работы, для которого ресурс доступен в данный период времени =
= количество доступных единиц ресурса х рабочее время в календаре для данного периода времени.

Например :

Вариант расчета	1	2	3
Максимально доступное количество единиц ресурса	100% (1 единица)	100% (1 единица)	300% (3 единицы)
Рабочее время в календаре	8 часов	4 часа	8 часов
Максимально возможное рабочее время в сутки	8 часов	4 часа	24 часа

Распределение трудоспособности ресурса по времени называется выделением ресурса ( allocation ). Cуществует три состояния ресурса:

• с неполным выделением ( underallocated )
• с полным выделением ( fully allocated )
• с превышением доступности ( overallocated )

Ресурс находится в состоянии с неполным выделением ( underallocated ), если максимальная производительность ресурса не заполнена назначениями.

Например , назначения ресурса, работающего на полную ставку, занимают только 30 часов 40-часовой рабочей недели.

Ресурс находится в состоянии с полным выделением ( fully allocated ), если максимальная производительность ресурса точно заполнена назначениями.

Например , назначения ресурса, работающего на полную ставку, занимают 40 часов 40-часовой рабочей недели.

Ресурс находится в состоянии с превышением доступности ( overallocated ), если максимальная производительность ресурса превышена назначениями.

Например , назначения ресурса, работающего на полную ставку, занимают 70 часов 40-часовой рабочей недели.

Причины возникновения превышения доступности ресурса

Таким образом, превышение доступности ресурса – это назначение ресурсу в течение определенного периода времени часов работы больше, чем доступно в рамках проекта.

Превышение доступности ресурса может возникать, например, по следующим причинам:

• назначение ресурса на задачи, исполнение которых полностью или частично осуществляется одновременно;
• увеличение обьема работ задачи, приведшее к превышению допустимого уровня загрузки ресурса;
• назначение ресурса на дни, когда ресурс недоступен.

Превышение доступности ресурса может возникать обычно как следствие планирования нескольких назначений ресурса на одно и тоже время.

Распределение часов рабочего времени в течение какого периода, например, недели, может быть таковым, что превышение доступности ресурса будет иметь место для какого-то отдельного дня в неделе при отсутствии превышения доступности по сумме часов за неделю. Например:

Назначение ресурса Соколов С. на неделю:

дни недели

Пон

Вт

Ср

Чт

Пт

Итого за неделю

Макс. единиц (Max Units)

100%

100%

100%

100%

100%

Рабочее время

8 час

8 час

8 час

8 час

8 час

40 час

Задача А Единицы

100%

100%

Задача А Трудозатраты

8 час

8 час

Задача Б Единицы

100%

100%

Задача Б Трудозатраты

8 час

8 час

Задача В Единицы

25%

Задача В Трудозатраты

2 час

Общее количество единиц

100%

100%

100%

125%

0%

Общий объем работы

8 час

8 час

8 час

10 час

0 час

34 час

Превышение доступности

Нет

Нет

Нет

Да

Нет

Нет

Следствия превышения доступности ресурсов

Наличие в плане проекта ресурсов с превышением доступности отрицательно скажется на исполнении проекта, так как ресурсы не смогут выполнить в установленный планом срок назначенный им обьем работы.

Это проявится в следующем:

• работа вообще не будет выполняться или;
• работа будет незакончена или;
• работа будет перенесена на более позднее время.

Поэтому превышение доступности ресурсов в плане проекта необходимо устранить возможными способами.

Способы устранения перегруженности ресурсов

Устранить превышение доступности ресурсов можно следующими способами, применяя их по отдельности или в сочетании друг с другом:

• увеличить доступность перегруженного ресурса для данного периода времени;
• уменьшить обьем работы перегруженного ресурса;
• назначить других сотрудников на выполнение задач, перегружающих ресурс;
• изменить сроки выполнения (даты начала и окончания) задач, требующих ресурсов с недостаточной доступностью;
• обозначить обьем работы, превышающий доступность ресурса, как сверхурочную работу.

13.3 Анализ критического пути проекта

Метод критического пути

«Метод критического пути представляет собой метод анализа сети расписания, проводимого при помощи модели расписания. При методе критического пути рассчитываются теоретические даты раннего старта и раннего финиша и позднего старта и позднего финиша для всех плановых операций без учета ограничений по ресурсам. Этот расчет производится путем проведения анализа прямого и обратного прохода по путям сети расписания проекта. Полученные даты раннего и позднего старта и финиша не обязательно представляют собой расписание проекта; они скорее показывают периоды времени, в пределах которых следует планировать данную операцию, исходя из длительности операций, логических взаимосвязей, опережений, задержек и прочих известных ограничений.

Рассчитанные ранний старт и ранний финиш и поздний старт и поздний финиш могут быть, а могут и не быть одинаковыми на любом пути в сети, поскольку общий временной резерв, обеспечивающий гибкость расписания, может быть положительным, отрицательным и равным нулю. На любом пути в сети гибкость расписания измеряется по положительной разности между ранними и поздними датами и называется «общим временным резервом». У критических путей общий временной резерв может быть отрицательным или равным нулю, а плановые операции на критическом пути называются «критическими операциями». Для получения сетевых путей с положительным или нулевым общим временным резервом могут потребоваться корректировки длительности операций, логических взаимосвязей, опережений и задержки прочих ограничений. Как только общий временной резерв на пути в сети оказывается нулевым или положительным, можно также определить т.н. свободный временной резерв — количество времени, на которое плановая операция может быть отложена, не вызывая задержки раннего старта непосредственно примыкающей последующей операции на данном сетевом пути» ( [1], пункт 6.5.2.2, стр. 145 ).

Таким образом, критический путь — это задача (или последовательность задач), определяющая дату окончания проекта. Длительность проекта будет увеличиваться или уменьшаться вместе с длительностью задачи, лежащей на критическом пути.

«Расчетные требования к ресурсам операции ( раздел 6.3.3.1 ) повлияют на длительность плановой операции, так как привлеченные для плановой операции ресурсы и их наличие будет в значительной мере влиять на длительность большинства операций. Например, если в рамках плановой операции для эффективного выполнения проектирования требуется два инженера, а к работе привлечен только один человек, то, в принципе, для выполнения плановой операции потребуется как минимум вдвое больше времени. Однако по мере привлечения дополнительных ресурсов или при привлечении менее квалифицированного персонала для некоторых плановых операций может выявиться снижение эффективности проекта. Эта неэффективность, в свою очередь, может привести к меньшему увеличению производительности работ относительно увеличения объема привлеченных ресурсов » ( [1], пункт 6.4.1.6, стр. 153 ).

Очевидно для того чтобы задача перестала быть критической можно сократить ее длительность. Но при этом если производится сокращение длительности Данной конкретной задач, то надо помнить следующее: сокращение длительности критической задачи может не только убрать ее с критического пути, но и сделать критическими другие задачи.

«Сводный календарь ресурсов ( раздел 6.3 ), разрабатываемый в рамках процесса оценки ресурсов операций, включает в себя наличие, способности и навыки человеческих ресурсов ( раздел 9.2 ). Также учитывается тип, количество, наличие и (если это имеет значение) возможности оборудования и материальных средств ( раздел 12.4 ), которые могут существенно повлиять на длительность плановых операций. Например, одна и та же операция может быть выполнена быстрее или медленнее в зависимости от того, кому поручено ее выполнение – опытному исполнителю или новичку» ( [1], пункт 6.4.1.7, стр.141 ).

Для сокращения длительности задачи можно использовать несколько способов: сократить общий объем работы, добавить ресурсы для ускорения выполнения работы, сохранив прежний объем.

Еще один способ сокращения длительности задачи состоит в том, что по возможности задачу разбивают на две подзадачи с одновременным выполнением. Но при этом также необходимо следить за возможной перегрузкой ресурсов.

13.4 Анализ и оптимизация стоимости проекта

«Разработка бюджета расходов включает в себя объединение оценок стоимости отдельных плановых операций или пакетов работ с целью создания общего базового плана по стоимости для определения эффективности исполнения проекта. В описании содержания проекта приводится сводный бюджет. Однако прежде чем приступить к разработке подробных бюджетных запросов и авторизации работ, необходимо подготовить стоимостную оценку плановых операций или пакетов работ» ( [1], пункт 7.2, стр. 167 ).

При анализе стоимости проекта обычно оценивают его бюджет и соотношение составляющих бюджета. Если общая стоимость превышает ожидаемую, то есть, бюджет несбалансирован, то стоимость оптимизируют.

Представления о соотношении затрат и способах их оптимизации – это внутренняя политика каждой отдельной организации. Однако можно выделить общие принципы анализа структуры затрат. Обычная последовательность шагов при анализе:

• Анализ распределения затрат по фазам проекта (например, предварительная подготовка, основная часть, завершающие работы).
• Анализ распределение затрат по типам работ (например, соотношение затрат на отдельные типовые задачи с общей стоимостью проекта).
• Распределение затрат на ресурсы разных типов (например, между отделами).
• Соотношение между затратами на сверхурочные трудозатраты и обычные.

Заметим, что анализ плана проекта можно использовать для поиска возможных ошибок. Чем больше срезов плана проекта будет проанализировано, тем выше вероятность выловить ошибку.

Оптимизация стоимости проекта

«Управление стоимостью проекта включает в себя:

• Воздействие на факторы, вызывающие изменения базового плана по стоимости
• Проверка того, что запрошенные изменения получили одобрение
• Управление фактическими изменениями по мере их возникновения
• Обеспечение того, что потенциальное превышение стоимости не приведет к увеличению расходов сверх авторизованных пределов финансирования, как периодических, так и проекта в целом
• Осуществление мониторинга выполнения стоимости с целью обнаружения и анализа отклонений от базового плана по стоимости
• Точное фиксирование и ведение записей всех соответствующих изменений в затратах, имеющих отличия от базового плана по стоимости
• Защита правил использования утвержденных ресурсов или денежных средств от того, чтобы в них не были внесены неверные, несоответствующие или неутвержденные изменения
• Информирование соответствующих участников проекта об утвержденных изменениях
• Выполнение действий, необходимых для того, чтобы превышения стоимости затрат оставались допустимых пределах.

Управление стоимостью проекта является частью общего управления изменениями и включает в себя поиск причин, вызывающих как позитивные, так и негативные отклонения ( раздел 4.6 ). Например, неадекватное реагирование на отклонение по стоимости может привести к возникновению проблем с расписанием или качеством, или к появлению неприемлемого увеличения риска на дальнейших этапах проекта» ( [1], пункт 7.3, стр.171 ).

После анализа различных аспектов стоимости проекта может потребоваться оптимизация его плана. Обычно приходится оптимизировать план, а именно, сокращать или увеличивать затраты на определенные задачи или ресурсы. Иногда приходится делать одновременно сокращение затрат на одни задачи и увеличение затрат на другие. Рассмотрим приемы, с помощью которых это можно сделать, и оценим их достоинства и недостатки.

Способы уменьшения затрат. Как правило, затраты состоят из нескольких составляющих: ставки ресурсов, трудозатраты, фиксированные затраты. Поэтому уменьшить их можно регулируя отдельные составляющие. Например, можно привлечь более дешевые ресурсы, или использовать более дешевые таблицы ставок у отдельных ресурсов. Но при этом более дешевые ресурсы, как правило, имеют меньшую квалификацию. А это может привести к снижению качества работ. Кроме того, неквалифицированные ресурсы увеличивают продолжительность работ и сроки исполнения задач. Можно сократить расходы, введя более низкие расценки на трудовые ресурсы. Однако, использование более низких расценок зависит от условий предоставления ресурсов и трудового договора.

Для уменьшения стоимости можно попробовать отказаться от использования некоторых ресурсов при выполнении отдельных работ. Но следует учитывать, что при этом должна возрасти нагрузка на других участников проекта. А это в свою очередь приведет к изменению сроков выполнения задач или снижению качества выполнения.

В первую очередь надо сокращать затраты на те задачи, которые имеют наиболее низкий приоритет и наименее важны для исполнения проекта. Некоторые их них можно просто удалить из проекта. Недостаток этого варианта состоит в том, что снизится качество исполнения проекта. Также увеличится срок исполнения проекта, если удаляемые задачи лежали на критическом пути.

Иногда возникает возможность увеличить затраты, например, если у проекта или его части появился дополнительный бюджет. В таком случае увеличить затраты можно за счет увеличения объема работ, увеличения количества ресурсов или их стоимости. Это даст как улучшение качества, так и сокращение сроков выполнения проекта.

Источник