Приемы оптимизации общения
Отношение к использованию приемов в деловом общении неоднозначно. С одной стороны, бытует подход, нашедший наивысшее развитие в книгах Дейла Карнеги и состоящий в манипуляциях поведением деловых партнеров. У данного подхода много сторонников, однако, он не только очень далек от этических принципов общения, но и опасен. Поскольку, распознав манипуляцию, коллеги по бизнесу и деловые партнеры более не станут доверять коммуниканту, и он может увязнуть в собственных играх. С другой стороны, в качестве альтернативного карнегианскому подходу вполне сложился основанный на этике общения свод правил, содержащийся в частности в книге Шострома «Анти-Карнеги». Основная мысль, содержащаяся там, состоит в том, что некоторое количество приемов, оптимизирующих общение, оправдано. Однако, все они должны быть проверены на предмет этического, основанного на доверии отношения к деловым партнерам. Этика делового общения тесно связана с корпоративной культурой и эволюционирует вместе с ней. Так, в рамках классической концепции менеджмента исповедовался определенный подход к человеку как к исполнителю регламента и соответствующая этика, скорее, концентрировала внимание менеджера на точности и конкретности распоряжений и регулярности контроля, чем на поиске взаимопонимания с подчиненным. В этом смысле и манипуляции были допустимее. Современный подход в деловой этике менее терпим к манипуляциям, поскольку более глубокое включение каждого сотрудника в дела компании трудно построить на двусмысленностях и невнимании к чувствам каждого без исключения ее члена. Поэтому сейчас скорее говорят некоторых рекомендациях руководителю или приемах оптимизации делового общения.
В книге А.Панасюка приводятся несколько приемов оптимизации управленческого общения.
Прием «Имя собственное» основан на отношении руководителя к подчиненным как к личностям;
Прием «зеркало отношений» предполагает проявление доброй улыбки, приятного выражения лица, дружеского расположения, создания у подчиненных положительных эмоций.
Прием «золотые слова» состоит в использовании комплиментов в отношении подчиненных.
При использовании данного правила важно соблюдение нескольких требований к комплиментам:
«один смысл» (комплемент должен отражать лишь положительные качества подчиненного);
«без гипербол» (отражаемое в комплименте положительное качество может содержать лишь небольшое преувеличение);
«высокое мнение» (собственное мнение подчиненного об отражаемом в комплименте качестве);
«без дидактики» (отсутствие рекомендации по дальнейшему улучшению качества);
«без приправ» (комплимент без добавлений, вызывающих отрицательные эмоции).
Прием «терпеливый слушатель» предполагает внимательное выслушивание подчиненных и удовлетворение их потребности в самовыражении.
Прием «личная жизнь» проявляется в интересе со стороны руководителя о внеслужебных увлечениях подчиненных, их личных заботах и интересах.
Известно, что несовпадение поступков и распоряжений руководителя с подчиненными вызывает у последних:
осуждение при отсутствии коллегиальности;
обвинение в безволии при демократичности руководителя.
Поэтому так важно взаимопонимание и лояльность самих подчиненных. Отсюда вытекает, как минимум, мере три задачи построения взаимоотношений со стороны подчиненных:
1. оказание руководителю реальной помощи и качественное выполнение его поручений;
2. защита и повышение авторитета руководителя;
3. коммуникативные умения, формирующие облик лояльного и приятного сотрудника.
Чтобы оказывать руководителю реальную помощь, необходимо:
· Быть дипломатичным, не спорить по мелочам, не задавать неприятных вопросов;
· Разговаривать без раздражения;
· Не делать тематику личного общения достоянием общественности;
· Подписав документ, не снимать с себя ответственность за его исполнение.
Для защиты авторитета руководителя полезно:
· Не подводить его;
· Делиться с руководителем собственным авторитетом;
· Воспринимать и предавать распоряжения руководителя как свои собственные без искажений и интерпретаций.
Для повышения собственной привлекательности полезно:
· Быть тактичным, вежливым и приветливым;
· Не унижаться, но и не заискивать;
· Не скрывать собственные служебные проблемы и недостатки.
Общение между коллегами по работе, основанное на соблюдении этически обоснованных отношений, приводит к появлению доверия в отношении друг друга и, в конечном счете, укрепляет организацию, делает ее более монолитной. Нечто подобное можно сказать и о взаимоотношениях на рынке между партнерскими и даже конкурирующими организациями. Фактически многие бизнес процессы на рынке в своем основании имеют доверие. Это несомненно. Потеря доверия на рынке в значительном масштабе, которую мы не раз наблюдали в новейшей российской истории, не раз приводила к банковским или финансовым кризисам. Безусловно, значительная роль в формировании доверия отводится не только коммуникациям, но и взаимодействиям. Но и роль деловой коммуникации не стоит преуменьшать.
Доверие и делегирование полномочий [наверх]
В любом взаимодействии и распределении функций между людьми имеются как минимум две договаривающиеся стороны. Они получили наименование «клиент» и «контрактор». Клиент делегирует контрактору некоторое задание и рассчитывает на его выполнение. Организации базируются на ролях, а роли — ни что иное, как группы делегированных задач.
Перечисленное выше основывается на социальных обязательствах, которые предполагают, что мы делаем что-то для других, понимая, что на нас рассчитывают. В этом смысле нормы — групповые предписания осуществлять или не осуществлять определенные действия, в основе которых лежит определенное доверие.
Делегирование полномочий есть действие и отношение (обычно социальное действие и отношение), которые основываются на специфическом наборе убеждений и целей, а также на принятии определенного решения. Этот комплекс элементов, а также определенное ментальное состояние обычно называют доверием. Доверие рождается в общении и взаимодействии как некоторая вторичная система наряду с ценностями и верованиями. Без доверия слаба как отдельная организация, так и взаимоотношения на рынке.
Прежде чем делегировать право выполнить какое-либо действие агенту У (контрагенту или коллеге), клиент должен верить, что то, чего он желает, в принципе можно достичь (вера в компетентность контрактора), что это надо делать (предвидение).
Определение доверия из учебника Д.Гамбретта «Доверие»: «Доверие- это субъективная оценка вероятности, из-за которой индивид А ожидает, что другой индивид В выполнит определенное действие, от которого зависит благосостояние А».
При доверии должны выполняться некоторые условия.
Первое. Один индивид доверяет другому только относительно некоей цели, которую желает достичь. Теоретически, если у человека нет целей, он не сможет ни принять решение, ни заботиться о чем-либо. В этом случае ему незачем и доверять кому-либо.
Второе. Доверие само по себе состоит из надежд. Это ментальное состояние, комплекс установок клиента относительно контрактора по поводу его поведения, релевантного цели клиента.
Х— это полагающийся агент, который испытывает чувство доверия. Это человек, наделенный внутренними целями и надеждами.
У — человек или даже объект, которому доверяют. Это может быть и инструмент, вовлеченный в действия Х, и даже естественное событие или сила. От него необходимо лишь следующее:
а) он должен быть в состоянии стать причиной результата Р посредством некоторых действий Т;
б) результат Р полезен для Х (или цель Х) и Х рассчитывает на У в отношении получения Р;
Х доверяет У относительно РТ и для РТ; Х верит также, что Р возможен и достижим.
Поскольку действия У полезны для Х, и Х на них рассчитывает, это может означать, что Х делегирует право на некоторые действия и даже постановку промежуточных целей У. Это органичные отношения между доверием и делегированием. Иначе говоря, доверие это психологический двойник делегирования.
При делегировании Х нуждается или желает некоторого действия У и включает его в свой план. Х создает нечто вроде плана (проекта) взаимодействий нескольких агентов, в которые включен У. Делегированная У задача присутствует в этом плане в качестве цели-состояния и цели-действия.
Делегирование в слабом смысле не требует двустороннего осознания самого делегирования и договоренности о нем: У может не осознавать того факта, что Х использует его действия. Примером такого делегирования может послужить охота на уток, в которой охотник включает поведение утки в свой план: полет утки в определенном направлении. Поэтому охотник не целится в саму утку, а в то место, где она будет через мгновение. Он делегирует птице в своем плане определенное действие и птица без всякого осознания участвует в плане охотника.
Более строгая форма делегирования основывается на осознании У намерения Х использовать его действия; обычно эта форма основывается на принятии У цели X (по определенной причине: материальная компенсация, общий интерес, соответствие собственным целям и т.п.), часто после определенных переговоров (заказа, предложения и т.п.), закончившихся некоторым соглашением и договором (трудовым контрактом).
Доверие и делегирование — не одно и то же. Само слово «доверие» многофункционально, оно обозначает и простую оценку человека (подчиненного) перед тем, как положиться на него (это можно назвать «глубинным доверием»), и то же самое, но плюс решение положиться на У (это можно назвать «расчетом»), и действие доверия, порождающее зависимость одного человека от поведения другого.
Люди могут доверять без делегирования:
· если уровень доверия недостаточен для делегирования;
· если уровень доверия достаточен, но имеются другие причины, запрещающие делегирование (например, запрет).
Делегирование также может осуществляться без доверия:
· в том случае, если клиент не свободен в своем выборе;
· клиент не имеет достаточно информации;
· клиент имеет альтернативу;
· клиент лишь пытается проверить контрактора (делегирование вслепую).
Интересно, что делегирование не имеет степеней: или клиент делегирует полномочия или нет. В то же время доверие имеет степени или уровни: клиент доверяет контрактору больше или меньше относительно требуемых действий.
Что руководитель предположительно может думать в отношении своего подчиненного (У), которому поручается выполнить некоторый проект. Во-первых, у него есть цель Р, к которой он стремится с помощью подчиненного. Во-вторых, у руководителя есть несколько надежд.
Надежда на «компетентность»: позитивная оценка У — У может быть полезным для достижения Р.
Надежда на «диспозицию»: руководитель должен верить, что У не только может выполнить действия Т, но и выполнит их на самом деле.
Надежда «зависимости»: Руководитель зависит от того, делегирует ли полномочия У, или нет (строгая зависимость), или для руководителя будет лучше положиться на У, чем не положиться (слабая зависимость).
Надежда «осуществимости»: Руководитель должен верить, что цель Р может быть достигнута. Очевидно, что если руководитель доверяет У в достижении Р, он также должен верить и в саму цель Р.
Описанные выше положения концепции доверия и делегирования очень актуальны для обоснованной упорядоченности отношений как с сотрудниками внутри организации, так и с представителями других организаций. Очень часто в новейшей российской истории некомпетентность в вопросах доверия и делегирования приводит к плачевным результатам. В то же время процедурные ограничения, налагаемые на действия делегирования, регулируют деятельность контракторов (подчиненных) ничуть не меньше, чем политика заработной платы или менеджмент, ориентированный на установление личных отношений с подчиненными. Даже только самодиагностика уровня доверия к коллеге, проведенная с учетом описанной концепции, может уберечь руководителя от многих ошибок.
Культура организаций, в которых доверие присутствует в минимальной степени, характеризуется значительной дистанцией между администрацией и подчиненными. Для них более характерны авторитарные методы управления. Такая ситуация, в конечном счете. Приводит в значительной внутренней отчужденности рядовых сотрудников от того дела, ради которого они ходят на работу. В подобных организациях не ценится человеческий капитал и за небрежение к себе он возвращает сторицей.
Итак, нами рассмотрено несколько тем, имеющих отношение к деловой коммуникации. Мы посвятили внимание значительному числу явлений, связанных с коммуникацией, и понятий, с помощью которых ее принято анализировать как в индивидуальном, так и в организационном контексте. Все они, так или иначе, связаны с культурой организации, влияют на нее или являются производными от нее. Знание рассмотренных явлений, с нашей точки зрения, может помочь руководителю вести себя в отношении коллег и руководителей других организаций более взвешенно и эффективно.
Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет
Источник
Принципы оптимизации делового общения
Принцип 1. — отчетливо поставленные цели. Указанный принцип предполагает способность руководителя сформулировать текущие и перспективные цели перед всем коллективом и каждым его членом в отдельности. Здесь надлежит действовать согласно старой сентенции о том, что «каждый солдат должен знать свой маневр».
Постановка целей достигается компетентными консультациями, здравым смыслом, четко сформулированными должностными инструкциями, делегированием полномочий и ответственности.
Принцип 2. — Компетентная служебная консультация – важный компонент делового общения.
После определения целей и задач, средств и методов, каждый исполнитель волен вырабатывать собственную технологию и методику исполнения. Именно в этом выражается его способность, профессионализм, гибкость и мобильность, способность принимать решения, предприимчивость и свобода (в рамках поставленной цели). Обычно консультация предполагает ответы на четко поставленные и сформулированные вопросы и предложения. Посмотреть на трудный вопрос со стороны, под другим углом зрения, а может быть, даже на всю проблему в целом.
Принцип 3. — Здравый смысл – прежде всего.
Все ориентиры делового общения нацелены на здравый смысл. Это может быть и житейская сметка, но в большей степени это опыт и факт. Искусственность целей и надуманность средств, в деловом общении всех членов коллектива сразу, разобьются о « рифы » здравого смысла.
Здравый смысл должен помочь обнаружить проблемы и дать возможность признать то, что может быть настоящей причиной затруднений. Совещание без повестки дня, организованное по принципу « обмена мнениями», как раз и служит обращением к здравому смыслу.
Принцип 4. — Должностная инструкция – императив действия.
Должностная инструкция – в деловом общении должна служить побуждением к действиям, с реализацией долга и права. Заформализованность прав и обязанностей в стандартных типовых должностных инструкциях часто служит « гирями» на ногах предприимчивости и инициативы. Но с другой стороны, отсутствие должностных инструкций способствует тому, что все отвечают за все, а значит – никто ни за что. Для того чтобы должностная инструкция как оформленный результат делового общения « работала» на результат, она должна быть феноменом целесообразного разделения труда в коллективе.
После определения целей и задач, средств и методов, каждый делегированием полномочий в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с этим должны также делегироваться необходимые права и ответственность. Руководитель сохраняет за собой общую схему правления. Делегирование может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Но в любом случае необходимо:
а) подобрать соответствующих служащих;
в) обеспечить им задачи, цели, требуемые результаты, средства и сроки;
в) распределить сферы ответственности;
г) координировать выполнение порученных задач;
д) стимулировать и консультировать подчиненных;
е) осуществлять контроль рабочего процесса;
ж) постоянно давать оценку успехов и неудач сотрудников;
з) пресекать попытки обратного делегирования;
Обычно делегируются следующие виды работы:
1. рутинная работа;
2. специализированная работа;
3. частные и мало значимые вопросы;
4. подготовительная работа.
Не подлежат делегированию такие вопросы, как:
5. установление целей;
6. принятие решений;
7. выработка политики организации;
8. руководство сотрудниками и их мотивами;
9. задачи высокой степени риска;
10. необычные и исключительные дела;
11. задачи строгого доверительного характера.
Естественно, если руководитель делегирует все эти задачи подчиненным, то ни чего не остается за ним.
Методика делегирования, как форма оптимизации работы коллектива, включает в себя следующие опорные пункты:
1. Делегировать полномочия нужно заблаговременно, подготовив, убедив и побудив сотрудника к принятию на себя новой деятельности.
2. Делегировать полномочия можно, лишь убедившись в том, что сотрудники способны взять на себя новую деятельность.
3. По возможности надо делегировать задачу целиком, а не в виде частичных изолированных друг от друга заданий.
4. Перед делегированием необходимо провести инструктаж, подготовку целей, объяснит, о чем идет речь, провести консультацию по узловым вопросам.
5. Дать максимально полную информацию, необходимую для реализации задачи.
6. Объяснить смысл задачи, мотивы ее реализации.
7. О сложных задачах дать пояснение по пятиступенчатому методу:
7.1. подготовить сотрудника.
7.2. объяснить процесс и его этапы.
7.3. показать, как делают работу.
7.4. пронаблюдать операции и откорректировать их.
7.5. после этого передать сотруднику всю работу целиком.
8. Важные и крупные задачи вменить в обязанность сотруднику посредством письменного распоряжения.
9. не вмешиваться без крайней нужды.
10. Посредством контроля, консультаций и оценок придать уверенность сотруднику.
11. Затребовать и регулярно знакомиться с отчетами о характере прохождения этапов работы.
12. В полной мере контролировать по качеству конечные результаты, немедленно информируя исполнителя о результатах контроля.
13.Оперативно, но не поспешно, конструктивно оценивать успехи, критиковать недостатки, разбирать трудные случаи, анализировать неудачи.
Принцип 6. — Устное распоряжение – элемент делового общения.
Устные распоряжения могут быть оценкой, директивой, инструкцией, формой распорядительной информации. Техника и методика делового общения включает в себя простые правила устных распоряжений:
Правило 1. Устное распоряжение должно отдаваться в явной форме. Это означает, что устное распоряжение выступает в форме очевидного, прямого и однозначного предложения выполнить некоторое действие, а не в форме намека, пожелания, обговаривания мотива или стимула.
Правило 2. Устное распоряжение дается в личном контакте.
Данное правило простое. Всякое устное распоряжение должно отдаваться лично исполнителю, а не через вторые руки. Распоряжение, переданное через кого-то, представляет собою неуважение к лицу, которому оно адресовано, это нарушение служебного этикета делового общения.
Правило 3. Устное распоряжение – эмоциональный знак.
Это правило определяет многоаспектность устного распоряжения. Оно является указанием, выражением внимания, элементом служебного этикета. Помимо того, что через устное распоряжение передается инструкция и
распорядительная информация, это еще и факт не только делового, но и чисто человеческого общения. Оно всегда осуществляется на определенной эмоциональной волне. Поэтому устное распоряжение должно характеризовать степень конфиденциальности и доверительности.
Правило 4. В устном распоряжении не стоит персонифицировать.
Форма устного распоряжения также важна и значима, как и его содержание. Термин «персонификация» происходит от латинских слов «личность» и «делать». Таким образом, по своему смыслу персонифицированное устное распоряжение побуждает трактовать его как то, что нечто делается лично или лично для кого – то. Отдавая устное распоряжение, не стоит говорить «Мне нужно», «Я хочу» и т.п., так как создается впечатление, что этого хочет только руководитель, что это нужно лично ему для удовлетворения его потребностей [3, c.124].
этап разновидность принцип деловое общение
Заключение
В ходе выполнения данной работы проведено исследование теории делового общения. В заключение сделаем основные выводы.
Деловое общение – это форма деятельности, осуществляемая между людьми как равными партнерами и приводящая к возникновению психического контакта в ходе ведения бизнеса.
Деловое общение ведется по определенным правилам, которые являются важным средством повышения его эффективности. Это правила этикета, согласование взаимодействия и самоподачи.
Правила этикета определяют порядок общения и представления (младшего старшему и т.д.), способы именования (по должности, званию, фамилии), выбор общения (Вы, Ты) и т. д. Каждая деталь таких правил, а их существует множество — от умения держаться за столом и одеваться до формулы приветствия, отработана и выверена годами. Выполнение правил этикета является обязательным, поскольку нарушивший их теряет статус полноправного участника общения.
В процессе делового общения выделяют следующие этапы:
а) установление контакта;
б) ориентация в ситуации;
в) обсуждение вопроса, проблемы;
г) принятие решения;
д) выход из контакта.
Термин «коммуникация» (акт общения, связь между двумя и более индивидами) достаточно многозначен. К разновидностям общения можно отнести: деловой разговор, беседу, обсуждение, спор, полемику, дискуссию, дебаты, прения, диспут, переговоры и торги.
Таким образом, определенную во введении цель работы можно считать достигнутой в полном объеме.
Список литературы
1. Данкел Ж. Деловой этикет. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2009.
2. Дебольский М.С. Психология делового общения. — М.: ПРИОР, 2008.
3. Конева Е. В. Психология общения. — Ярославль, 2004.
4. Морено Я.Л. Социометрия. – М.: Академический Проспект, 20072.
5. Петрунин Ю.Ю. Этика бизнеса — М: Дело – 2000.
6. Сухарев В.А. Быть деловым человеком. – Симферополь: Маяк, 2006.
7. Фритцше Д., Этика бизнеса. Глобальная и управленческая перспектива — СПб.: Олимп-Бизнес, 2009.
Источник
