Способы обучения рабочем месте

Как лучше обучать сотрудника на рабочем месте

В прошлом году американские компании потратили приблизительно $90 млрд на развитие персонала. Эта сумма превышает ВВП 130 стран. В 2018 г. на обучение американского работника тратилось в среднем около $1000. Эта сумма может показаться не такой уж и большой, но для компаний со штатом более 50 000 человек за год расходы на обучение составляют $50 млн.

Впечатляюще, но большая часть этих денег и времени тратится впустую.

Проблема не всегда кроется в программах обучения. Опрос, проведенный среди 1500 топ-менеджеров, показал, что каждая пятая компания не замеряет результаты корпоративных тренингов. Из тех организаций, что занимаются измерением, только 13% оценивают возврат инвестиций. А две трети сотрудников считают, что тренинги не повышают эффективность бизнеса.

Компании упускают важный момент: обучение на рабочем месте ценится не за количество учебных часов, а за доставку нужной информации нужным людям в нужное время. Проще говоря, чем меньше вы учитесь, тем лучше вы учитесь.

После 10 лет работы старшим вице-президентом департамента труда Google я стал сооснователем стартапа Humu, и мы работаем над ростом эффективности труда через упрощение процессов обучения и развития: автоматизируем обучение и отслеживаем поведенческие изменения, используя технологию машинного обучения. Мы как будто подталкиваем работников экспериментировать и осваивать необходимые сегодня навыки.

Отвлекаться от работы сотрудник должен креативно

В 2009 г. профессора Касс Санстейн и Ричард Талер выпустили книгу «Подталкивание. Архитектура выбора», в которой объясняется влияние обратной связи и косвенных рекомендаций на принятие решений и поведение. Мы же разработали ненавязчивые, но конкретные рекомендации сотрудникам, которые они получают по электронной почте и в мессенджерах. Алгоритм на основе должности и опыта пользователя определяет типичное для него поведение, а затем отправляет ему уведомление с персонализированным контентом. К примеру, большинству менеджеров пригодятся регулярные напоминания о необходимости поблагодарить членов команды, которые начинают ценные обсуждения.

Теорию подталкивания можно использовать для мотивации сотрудников, чтобы сформировать новые навыки, – и все это без отрыва от рабочего процесса. Это помогает компаниям развивать и раскрывать потенциал команды без миллионных (а иногда и миллиардных) трат на тренинги.

Вот несколько советов по внедрению подобных техник:

– Разбейте большие цели на маленькие, и вам станет проще сформировать навыки, необходимые для достижения этих целей. Психолог Андерс Эрикссон обнаружил, что эксперты, работающие в разных отраслях, делят свою деятельность на небольшие действия и неустанно их повторяют, наблюдая за происходящим. На основе наблюдений они производят небольшие, едва заметные улучшения.

– Разбивайте уроки на небольшие, легкие для восприятия части и мотивируйте сотрудников применять их в реальных условиях.

Например, если руководитель хочет улучшить взаимодействие с командой, в начале встречи с сотрудниками можно задавать три вопроса: чем вы сейчас довольны, какие трудности у вас возникают и как я могу помочь?

Качество взаимодействия улучшится, и это будет мотивировать руководителей чаще проверять состояние дел в команде. Так будет сделан маленький шаг к большим изменениям.

– Заведите привычку давать обратную связь. В Google раз в полгода мы направляли нашим менеджерам отчет, в котором описывали их сильные стороны и что можно еще улучшить. Это помогало менеджерам стать эффективнее. Поощряйте вопросы и открытые обсуждения во время совещаний, задавайте команде открытые вопросы (например: «что можно было бы улучшить?», «как, по вашему мнению, продвигается проект?»). Команда должна знать, что любую проблему можно решить.

– Практикуйте регулярные напоминания. Простое напоминание в беседе или в письме поможет не сбиться с курса. В Google мы использовали технику подталкивания для новичков, напоминая им о принципах поведения успешных сотрудников. Например, мы подсказывали им: «Задавайте вопросы, как можно больше вопросов!» Или: «Просите обратную связь, не ждите ее!» Это помогало новичкам развивать эти навыки и увеличивало их продуктивность на 2% (или примерно на $400 млн в год).

– Инвестируйте только в то, что работает. У организаций, которые регулярно отслеживают эффективность своих учебных программ, как правило, эти программы оказываются более эффективными. Инвестируя в обучение и развитие, необходимо заблаговременно определить критерии успеха. Проверяйте, к каким результатам приводят программы, используя такие показатели, как продуктивность, удержание сотрудников и удовлетворенность работой. Если результатов нет, сворачивайте эти программы.

Каждая компания может выиграть от концепции «чем меньше учишься, тем лучше учишься». Эти рекомендации могут показаться чересчур скромными и простыми, но они раскроют потенциал вашей команды и заодно сэкономят миллионы долларов.

Об авторе: Ласло Бок – CEO компании Humu, которая занимается повышением эффективности труда с помощью науки, машинного обучения и любви. Автор бестселлера «Work Rules!». С 2006 по 2016 г. работал старшим вице-президентом Google.

Источник

Обучение персонала: ставим цели — выбираем методы

Затраты на обучение персонала — это не пустые расходы, а вложения в развитие сотрудников, а значит, и всего предприятия. К этой мысли уже давно пришли руководители крупных корпораций и все чаще задумываются представители среднего бизнеса. При таком подходе организация обучения становится отдельным трудоемким участком работы кадровой службы.

Сформулируем цели

Задумываясь о системе обучения персонала, руководители чаще всего решают круг вполне понятных управленческих задач:

• увеличить производительность труда и качество создаваемого продукта;
• повысить лояльности сотрудников, замотивировать на достижение общей цели;
• сохранить эффективных сотрудников на важных для организации должностях;
• улучшить организационную культуру и систему коммуникаций;
• быстро и комфортно провести адаптацию новых сотрудников в компании и пр.

Из существующего многообразия видов и форм обучения персонала можно выбрать несколько наиболее эффективных для достижения конкретной цели. Нужно только оценить, насколько она своевременны с точки зрения этапа решения задачи и приемлемы для уровня развития группы/сотрудника. Немаловажный фактор — экономическая оправданность выбранных методов.

Виды и подвиды

В зависимости от цели, которую ставит перед собой руководитель в отношении группы работников, выделяют три вида обучения:

1. Подготовка сотрудников — этот вид связан с первичным освоением специализированных знаний, умений и навыков, важных для выполнения определенной работы.
2. Переподготовка — требуется в тех случаях, когда работник меняет специализацию внутри организации.
3. Повышение квалификации — касается тех, кто претендует на повышение.

Потребность в переподготовке и повышении квалификации может также возникнуть, когда меняются требования к профессии или должности.

Иногда выделяют еще адаптационное обучение. Его цель — комфортная адаптация новых работников, освоение ими своих трудовых функций.

Оформляйте документы по подготовке, переподготовке и повышении квалификации сотрудников в программе Контур-Персонал.

Классификаций методов обучения персонала существует множество. Чаще всего выделяют активные и пассивные (по степени вовлеченности обучаемого в процесс), групповые и индивидуальные, длительные и краткосрочные, очные и заочные методы.

Еще одно основание для деления методов на две большие группы — возможность совмещать учебу с работой. Будет ли достигнута поставленная цель, если обучение пройдет без отрыва от производства?

Учеба вне рабочего процесса позволяет сотруднику абстрагироваться от текущих задач, выйти за рамки привычных алгоритмов действий. Широко используются формы лекций, семинаров, тренингов, деловых игр и пр. Обучение на рабочем месте более специфичное, оно отличается практической направленностью, напрямую связано с производственными функциями сотрудника. В этом случае применимы наставничество, делегирование полномочий, ротация, копирование, метод усложняющихся заданий и пр.

Неправильно подобранные методы могут свести на нет положительный эффект от проведенного обучения. И здесь надо отталкиваться от поставленных целей и задач.

«Важно правильно снять информацию с руководителя и оценить исходную ситуацию. Бывает так, что пришел запрос на навыковое обучение для сотрудников, а после анализа вводных мы понимаем, что надо прорабатывать бизнес-процессы. Такое тоже случается», — предостерегает руководитель корпоративного университета компании СКБ Контур Александра Лузина.

Свои или чужие?

Задумавшись об обучении сотрудников, руководитель должен четко представлять, как будет организован процесс, какие ресурсы будут задействованы. И здесь тоже есть варианты: обучать персонал самостоятельно (внутреннее обучение) или пользоваться услугами сторонних компаний (внешнее).

Несомненный плюс внутреннего обучения — погруженность наставника в производственные процессы и корпоративную культуру, возможность оперативно получать обратную связь и наглядные результаты. Кроме того, внутри компании специалисты кадровых служб или учебных центров имеют определенный простор для творчества, выбирая методы обучения.

«Постоянно ищем и пробуем новые методы. Не так давно разработали и провели бизнес-игру. Форма оказалась очень трудоемкой и энергозатратной как в подготовке, так и в проведении, но себя оправдала. Мы получили очень хорошие результаты. Мы начали активнее использовать модульный формат: предтренинговая диагностика — составление программы обучения — серия тренингов, мастер-классов, семинаров и пр. — посттренинг», — делится своим опытом Александра Лузина.

Однако если компания опирается только на внутреннее обучение, она должна понимать, что результат мероприятий во многом зависит от уровня подготовки наставника.

С этой точки зрения выбор в пользу сторонних компаний-провайдеров кажется оправданным: рынок образовательных услуг насыщен, и в большинстве случаев можно найти программу, которая будет соответствовать запросам заказчика. Приглашенный наставник сможет оценить ситуацию объективно и предложить оптимальные методы обучения. К сторонним организациям имеет смысл обращаться за специальными знаниями и навыками, которые требуют глубокой профильной подготовки тренера. Впрочем, есть и обратная сторона вопроса: программы внешнего провайдера не всегда можно адаптировать под специфику бизнеса.

«В нашей компании мы примерно в равных пропорциях используем формы внешнего и внутреннего обучения. Для разных целей выбираем разные методы. Если надо замотивировать сотрудника, поддержать его в стремлении развиваться, познакомить с новыми профессиональными трендами, то, конечно, это разного рода выездные конференции и семинары. Если цель — освоение навыков, углубление профессиональных знаний, уместны наставничество, внутренние семинары и практикумы», — рассказывает Александра Лузина.

Действительно, наиболее эффективной станет система, сочетающая внешнее и внутреннее обучение. При верном соотношении она позволит сотрудникам осваивать новые компетенции и бизнес-процессы, оставаясь при этом в рамках корпоративной культуры и профессиональных стандартов. Чтобы создать такую систему, руководителю организации совместно со специалистами кадровой службы придется провести масштабную работу: тщательно проанализировать исходную ситуацию, сформулировать цели и задачи, отобрать методы, найти провайдеров.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник

Обучение персонала, методы обучения персонала

Самый первый вопрос, на который следует ответить: зачем компании обучать сотрудника? Прежде чем отвечать на последующие вопросы — как, кого и чему учить, необходимо определиться с тем, что именно компания хочет получить от обучения. Зачем мы обучаем персонал — это ключевой вопрос. Как будут контролироваться результаты обучения персонала и использоваться полученные или отработанные знания, умения и навыки?

Существует множество целей обучения персонала компании. Перечислим некоторые из них:

• получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы;
• поддержание профессионального уровня персонала;
• подготовка персонала к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.;
• подготовка к продвижению по службе;
• знакомство персонала со стандартами работы компании, стратегией развития, технологией деятельности;
• поддержание позитивного отношения к работе;
• формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе.

Самая простая ситуация — если в компании существует выстроенная система оценки персонала. В этом случае, каким бы способом ни проводилась такая оценка, ее результаты всегда являются базой для принятия управленческих решений. На основании этих данных строится план обучения, который создается для всей компании. В него включаются сотрудники самых разных категорий: цели у всех разные, различается и система контроля результатов. Здесь особенно важен системный подход к обучению, когда все приобретаемые или обновляемые навыки должны обязательно увязываться со стратегией развития компании, с принятой технологией работы и системой контроля.

Если же система оценки персонала не выстроена, то, как правило, ответственность за решения об обучении персонала возложена на руководителей отделов: кого, чему и как учить, решают непосредственные руководители сотрудников. В этом случае присутствует субъективизм, практически нет связи со стратегией развития компании, с ее целями и задачами. Проконтролировать и структурировать бюджет на обучение в такой ситуации трудно. Но, как показала практика консалтинговых проектов, любое структурирование бюджета, а также системный подход к обучению на основании оценки персонала или на анализе полученных заявок от руководителей подразделений, сразу же дает прямой экономический эффект. Другими словами, позволяет либо сэкономить выделенный бюджет на обучении, либо обучить большее количество персонала.

Итак, потребность в обучении персонала может быть запланированная (т. е. основанная на систематических инструментах оценки, зависящая от стратегии развития компании), связанная с решением определенных бизнес-задач и спонтанная (например, потому что конкуренты уже обучили или учат персонал по этой тематике, или вследствие иной необходимости).

Какие методы обучения персонала можно использовать в компании?

Существуют разные методы обучения персонала. Например:

• самообразование персонала;
• долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании;
• краткосрочное обязательное обучение персонала, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне;
• краткосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами фирмы;
• наставничество.

Кроме решения еще нескольких задач, этим способом можно обучать стандартам работы компании. Это не приобретение новых знаний, умений и навыков, а передача имеющихся корпоративных знаний внутри компании.

Самообразование персонала включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании.

Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, степени МВА, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время.

Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение персонала, связанное с оперативными задачами компании — это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ.

Обучение бывает краткосрочное и долгосрочное. Краткосрочное обучение — это профессиональные тренинги и семинары. В процессе такого обучения отрабатывается несколько навыков и умений, если это тренинг, или происходит информационный вброс по одной или нескольким темам, если это семинар. Его продолжительность составляет от одного до трех дней. Как правило, в условиях современной бизнес-среды эффект от краткосрочного обучения персонала заметен в течение трех-четырех месяцев, максимум — полгода. В нем больше заинтересована компания для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычно целиком оплачивает организация.

В долгосрочном обучении (длительных программах, получении второго образования, программах повышения квалификации), безусловно, заинтересована и компания, и сотрудники. Оно повышает стоимость работника на рынке труда, поэтому в этом случае хорошим решением будет паритетная оплата обучения персонала. В этом случае повышается и мотивация персонала, и его лояльность. С другой стороны, компания имеет компенсацию части затрат, и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации и использование полученных им знаний.

Существует несколько стратегий, которые использует компания при обучении своего персонала.

• Можно равняться на конкурентов, т. е. учить тем же знаниям, умениям, навыкам и использовать те же методы, которыми пользуются конкуренты и партнеры.
• Можно быть впереди конкурентов и прогнозировать развитие отрасли бизнеса и ниши, и двигаться вперед, учитывая интересы клиентов компании.
• Можно совсем не учитывать ситуацию на рынке и двигаться собственным курсом, принимая во внимание лишь специфику работы компании и ориентируясь на собственные задачи.

Каждая из этих стратегий имеет право на существование и используется компаниями. Главное, чтобы стратегия развития персонала была целиком и полностью связана со стратегией развития компании и учитывала ее оперативный годовой план развития. Ведь знания, умения и навыки персонала — это конкурентное преимущество компании, которое позволяет ей не только развиваться, но быть эффективной и достигать запланированных результатов.

Как долго может фиксироваться эффект от обучения персонала, т.е. какой период времени то, чему мы научили персонала будет являться конкурентным преимуществом?

Обычно все знания, которые сотрудники получили на тренинге или семинаре продолжают оставаться актуальными до шести месяцев. В долгосрочных программах эффект наблюдается от года до трех лет, в зависимости от длительности и содержания программы.

Как контролировать эффективность обучения? Этот вопрос всегда вызывает наибольшие трудности. Как ни странно, ответ связан с целями и задачами обучения персонала. Оценивать эффективность необходимо по тем критериям, которые закладывались в цели и задачи обучения. Прежде чем оценивать эффективность вложения средств, в компании необходимо выстроить систему контроля над результатами обучения. Самая распространенная ошибка, которую допускают компании-заказчики, состоит в отсутствии контроля за результатами обучения персонала.

Пример. При подготовке программы тренинга по обучению управленческим навыкам заказчик особое внимание уделяет вопросу делегирования полномочий, сетует на то, что менеджеры все делают сами, не умеют делегировать, не развивают персонал. Однако при уточнении запроса, в процессе тренинга, а особенно — после него, выяснилось, что в компании принят авторитарный стиль управления и построена жестко иерархичная структура. В этой ситуации навык делегирования полномочий практически не используется; в большей степени сотрудникам управленческого звена такой компании нужен навык постановки задач и контроля за их исполнением. Программу изменили, но использование полученного навыка никак не контролировалось, — оргреальность была иной.

Другой пример: при обсуждении программы обучения менеджеров по продажам заказчик делал основной упор на технику активных продаж, увязывая это требование со стратегией развития компании. Программа была согласована, под новые навыки для менеджеров были заявлены и согласованы увеличенные планы продаж. Казалось бы, все учли. Но, как сказано в известной пословице: «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги». Забыли про наполняемость склада продукцией и о товарных запасах в новой реальности. Имеющиеся запасы продукции менеджеры, вооруженные новой технологией, распродали практически за пять дней вместо четырнадцати принятых в компании ранее, до тренинга. А затем пробыли в «творческом простое» почти неделю, пока появилась новая продукция. Непродуманность в применении новых умений и навыков обернулась неэффективностью в использовании средств на тренинг и недополученной прибылью компании.

Для определения того, насколько эффективно оказалось проведенное обучение персонала, необходимо также определить, что было на входе и что получилось на выходе, другими словами, где произошел прирост знаний, умений и навыков во время обучения. Таким образом, система контроля обязательно включает в себя:

• входной контроль;
• текущий контроль (если речь идет о длительных программах обучения);
• заключительный контроль (может иметь формальную и неформальную форму);
• контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе работы.

Осуществлять такой контроль может и непосредственный руководитель на рабочем месте сотрудника, можно проводить анкетирование клиентов компании, чтобы выяснить, как изменился, например, уровень сервиса и т. д. Однако необходимо иметь в виду, что, как правило, кроме обучения персонала, на бизнес-результаты могут оказывать влияние еще многие факторы, например, создание благоприятной бизнес-среды, различного рода внешние воздействия, улучшение бизнес-процессов внутри самой компании и т. д.

Все методы обучения персонала могут принести необходимый результат и быть востребованы внутри организации. Главное — знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.

Источник