Способы общения с сотрудниками

Как общаться с подчинёнными: распространенные ошибки и способы их решения

Коммуникативные навыки — важнейшая компетенция для руководителя. Ведь большую часть рабочего времени он посвящает общению с подчинёнными. И если он не владеет соответствующими техниками, это может привести к конфликтам в коллективе и снижению эффективности управления.

Рассказываем, какие ошибки допускают руководители и как их избежать.

Нет чёткости в коммуникации

Пожалуй, это самая распространённая ошибка. Её основная причина — нечёткие действия самого руководителя. Представьте, что руководителю необходимо поставить задачу сотруднику, но у него нет времени на долгие разговоры. Он кратко рассказывает о задании, столкнувшись с сотрудником в коридоре, и уходит по делам, так и не уточнив, всё ли тому ясно.

Сотрудник выполняет поручение так, как его понял, и раздражается, когда руководитель спрашивает, как продвигается работа и почему она ещё не готова. Когда задание выполнено, всё оказывается более плачевно: начальник жёстко критикует сотрудника и жалуется, что ему достался такой недотёпа. Подчинённый же считает, что руководитель придирается и сам не понимает, что ему надо. И такое развитие событий может повторяться много раз.

Такой ситуации можно избежать, если продумать задание, чётко его сформулировать и озвучить сотруднику в спокойной обстановке. После этого нужно спросить, как тот понял задачу, и договориться о контроле исполнения.

Как избежать проблем

• Не считайте, что сотрудник должен понимать вас с полуслова. Прежде всего, это ваша ответственность — познакомить его со своим видением.
• Всегда чётко формулируйте, что вы хотите получить. На первых порах это лучше всего делать письменно, чтобы сформировать привычку.
• Все формулировки должны быть конкретными, чтобы исключить двояких толкований, и по возможности содержать количественные и качественные критерии. Не просто «Сделай отчёт», а «Сделай сравнительный отчёт по прибыли за первый и второй квартал текущего года по сравнению с соответствующими периодами прошлого года, по департаментам компании. К 10:00 1 июня готовый отчёт должен лежать у меня на столе».
• Всегда уточняйте, как вас понял сотрудник. Не задавайте вопрос: «Тебе всё понятно?». На него почти всегда и все отвечают утвердительно. Вместо этого лучше попросите сотрудника: «Повтори, пожалуйста, как ты понял, что нужно сделать/о чём мы с тобой договорились». Далее убедитесь, что сотрудник не упустил важные моменты. При необходимости проговорите их повторно.

Дисбаланс коммуникации

Эту проблему часто не воспринимают всерьёз, пока не столкнутся с ней на практике. Ведь если общения недостаточно, то сотрудники чувствуют себя обделёнными вниманием и начинают его привлекать всеми способами. И даже более того, сотрудники могут начать строить теории, чем вызвали вашу немилость. Другая крайность дисбаланса — когда руководитель общается с подчинёнными слишком много. В какой-то момент сотрудники начинают от этого уставать, раздражаться и конфликтовать с руководителем.

Представьте себе два отдела в крупной компании.

В первом отделе руководитель общается с сотрудниками только в случаях крайней необходимости: скидывает задания в рабочий чат и вызывает подчинённых на разговор, если те неправильного их выполнили. Всё остальное время он проводит у себя в кабинете и на совещаниях с другими отделами.

Руководитель второго отдела, наоборот, активно общается с сотрудниками. Он ежедневно проводит огромное количество встреч и совещаний. А уж как он любит контролировать или предоставлять всем обратную связь по поводу и без. Или может внезапно зайти в кабинет и начать раздавать указания. Сотрудники отдела стараются без надобности не попадаться ему на глаза и втайне завидуют своим коллегами из первого отдела.

Как избежать проблемы

Постарайтесь найти золотую середину в общении с каждым из сотрудников.

Помните, что кому-то из них нужно больше общения, кому-то — меньше. Для этого согласуйте с сотрудниками количество коммуникаций, особенно в отношении контроля и обратной связи.

Неправильно подобранный стиль общения

Как ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.

Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело. В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.

Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.

Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.

Как избежать проблемы

Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:

• какой стиль уже сложился в коллективе;
• насколько он соответствует стилю, принятому на уровне компании;
• насколько он способствует эффективному управлению.

Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды.

Если вы понимаете, что принятый стиль общения больше неэффективен и негативно влияет на управление сотрудниками, его необходимо поменять. Это может потребовать некоторых усилий и вызвать сопротивление со стороны команды и даже саботаж. В этом случае твёрдо, но корректно настаивайте на своём и «продавайте» новый стиль общения сотрудникам, показывая его преимущества. И не позволяйте сотрудникам выводить вас из управленческой позиции в позицию понимающего человека или другие, не менее выгодные им форматы.

Курс

Набор Soft Skills для руководителя

• Научитесь у правлять командой и мотивировать подчинённых
• Сможете д оговариваться со своими подчинёнными и коллегами
• Узнаете, как проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

Использовать один подход ко всем

Очень часто подобную ошибку допускают из-за отсутствия управленческой гибкости и искренней уверенности в том, что подстраиваться и искать подход — это задача сотрудников, а не руководителя. В этом случае, как правило, руководители застревают в привычном управленческом стиле и применяют его автоматически в общении со всеми сотрудниками, без разбора.

В самом начале работы одной логистической компании начальник склада управлял небольшим коллективом из пяти человек. Так как компания только-только выходила на рынок, у неё не было возможности платить большие зарплаты. Поэтому начальнику склада приходилось иметь дело с достаточно незамотивированными и неквалифицированными работниками, которые, к тому же, часто менялись. В результате у него закрепился наставнический стиль управления, предполагающий максимально подробные инструкции и моральную поддержку.

Со временем компания выросла в несколько раз, и теперь этот начальник управляет гораздо большим коллективом. Да и помимо неквалифицированных сотрудников под его руководством работает достаточное количество опытных и мотивированных сотрудников. Которым он по привычке старается всё максимально подробно объяснить по нескольку раз, что создаёт некоторое напряжение в общении. Сотрудники уже неоднократно намекали ему, что такие инструкции нужны не всем, однако, он не обращает на это особого внимания — мол, лишним это точно не будет. Мотивация сотрудников падает.

Эта ошибка чревата ещё и тем, что использование одного и того же формата коммуникаций не предполагает расширения коммуникативного арсенала. Используя одни и те же техники, мы, безусловно, получаем шанс освоить их в совершенстве. Однако, освоенного количества может в какой-то момент оказаться недостаточно. И если мы оперативно это не устраняем, эффективность взаимодействия с сотрудниками снижается.

Как избежать проблемы

• изучать различные теории о типах личности, которые помогают лучше разбираться в людях и определять особенности взаимодействия с разными типами сотрудников;
• наблюдать за своими сотрудниками, чтобы понять, к какому типу каждый из них относится;
• наращивать управленческую гибкость и периодически расширять свой коммуникативный арсенал, осваивая новые инструменты;
• помнить, что руководитель должен эффективно управлять не только коллективом в целом, но и каждым сотрудником по отдельности.

Наиболее эффективно, когда вы знаете сильные и слабые стороны каждого сотрудника, его мотиваторы и уровень его компетентности, и выстраиваете коммуникации и стиль управления с учётом данных параметров.

Неотлаженная обратная связь

Обратная связь — одна из составляющих процесса коммуникации. Именно благодаря обратной связи возможно двустороннее общение, когда мы не просто посылаем собеседнику некое сообщение, но и получаем реакцию на него. К сожалению, во многих российских компаниях культура обратной связи отсутствует. Некоторые руководители не считают нужным её предоставлять, а сотрудники — попросту боятся это делать. Как результат, коммуникация получается односторонней и из-за этого сильно теряет в своей неэффективности.

Участники одной обучающей группы поделились со мной, что их руководитель практически никогда не предоставляет им обратную связь по результатам выполненной работы. Единственный способ её получить — совершить значимую ошибку, за которой неминуемо следует разгромная критика. А вот если работа выполнена без ошибок, руководитель этого никогда не отмечает, видимо, не считая нужным. Почти все его подчинённые сильно демотивированы таким отношением. К тому же, отсутствие своевременной обратной связи в процессе выполнения задания заставляет их в последствие тратить гораздо больше времени и усилий на его доработку или полную переделку.

Как избежать проблемы

• Регулярно предоставляйте сотрудникам обратную связь разных форматов, а также на разных этапах контроля. Не фокусируйтесь на корректирующей обратной связи, находите время и повод отметить качество работы сотрудника и похвалить его.
• Установите формат обратной связи, которую могут предоставлять вам сотрудники, и периодически её запрашивайте. Этот формат должен быть максимально комфортен для обеих сторон. Можно давать обратную связь на анонимной основе, например, в виде ежегодного опроса, а можно осуществлять её тет-а-тет, в рамках персональных встреч.
• Не просто выслушивайте обратную связь от сотрудников, а анализируйте её и используйте для дальнейшего совершенствования ваших с ним коммуникаций.
• Развивайте культуру предоставления обратной связи в вашем отделе и компании. Для этого давайте обратную связь, показывайте её важность и ценность для эффективной работы как команды в целом, так и отдельного сотрудника.

Вывод

Проблем в коммуникациях существует гораздо больше, чем я перечислила. Но, что ещё важнее, так это то, что эффективным руководителем становится не тот, кто не ошибается. А тот, кто вовремя распознаёт ошибки и раз за разом находит действенные способы их решения. А это возможно только при условии постоянного повышения своих управленческих компетенций.

И чем большим количеством коммуникативных инструментов вы обладаете, тем больше вероятность, что многие проблемы в общении обойдут вас сторон. А у тех, которые не обойдут, просто не будет против вас ни единого шанса: ведь предупрежден — значит, вооружён.

Источник

Не клеится: 10 шагов к улучшению отношений на работе

⏱ Время прочтения — 7 минут

Шаг 1. Поищите проблему в себе

Если вы уже неоднократно меняли компанию или несколько раз переходили в другое подразделение в рамках одного места работы и при этом везде испытывали проблемы с коммуникацией, то пора наконец задуматься, что же со мной не так, почему я не могу найти общий язык с людьми?

«При анализе ситуации наверняка появятся объяснения: либо вы по жизни нелюдим, либо не умеете задавать вопросы, либо не предоставляете обратную связь, либо вы такой критик, что от вас все устали, либо плохой профессионал, — говорит бизнес-тренер Елена Кохненко. — Причин может быть много, но, пока человек не возьмется за анализ происходящего, положение дел не изменится».

Шаг 2. Обратитесь к помощи HR-специалиста, психолога или коллег

Зачастую именно сотрудник HR-отдела компании, который наблюдает за ситуацией со стороны, может помочь решить проблему напряженных отношений в коллективе. Если в вашей организации есть психолог, не стесняйтесь пойти с этим вопросом к нему — это не «пустяшная история», ее важно решить, от этого во многом зависит ваша карьера и состояние в целом.

Также можно напрямую поговорить с коллегами. Наверняка среди них найдутся те, кто поможет и подскажет, что не так. Можно спросить мнение у каждого индивидуально или собрать некий круглый стол, чтобы пообщаться в неформальной обстановке: купить сладости к чаю и пригласить на встречу коллег.

Шаг 3. Проработайте личностные черты характера

После того как в ходе второго шага вы определите свои слабые стороны, можно разослать своим друзьям и коллегам, с которыми сложились наиболее доверительные отношения, такой вопрос: назовите пять моих лучших черт характера . Проанализировав их ответы, вы сможете развивать свои сильные стороны и делать на них акцент при выстраивании отношений в коллективе.

«Как вы считаете, что необходимо активнее развивать — сильные или слабые стороны? Верным решением будет работа именно над сильными сторонами», — считает Елена Кохненко.

Шаг 4. Выстройте карту взаимоотношений

Этим методом рекомендует пользоваться специалист по управлению персоналом Елена Филянова. Выберите от трех до пяти человек, которые максимально влияют на вашу эффективность на работе. Назначьте с ними встречу, на которой спросите, чего не хватает им от вас во время работы: обратной связи, позитивного взгляда на вещи, оперативности, вовлеченности и так далее.

Рекомендуем проводить подобные встречи не реже раза в год, даже если отношения с коллективом наладились, — такие сессии помогают откалибровать настройки внутренних процессов, перепроверить точность взаимосвязей, актуализировать алгоритмы работы, прояснить недопонимания по нерабочим вопросам. После таких бесед отношения между коллегами, как правило, становятся значительно лучше, ведь любить друг друга не обязательно, но можно друг с другом договориться, как не подводить и не раздражать.

«В ходе встреч вскрывается очень много интересного, — делится опытом Елена Филянова. — Например, один сотрудник думал, что к нему плохо относятся в коллективе, потому что его не приглашали на совместный обед. Выяснилось, что его не звали, так как он сильно загружен, и коллеги были уверены, что он откажется. Люди зачастую имеют свой ошибочный взгляд на ситуацию. И если ее не прояснить, она будет только усложняться — отсюда взаимные обиды, недопонимания и претензии».

Шаг 5. Участвуйте в корпоративной жизни компании

У каждого человека свое восприятие мира. Оно и диктует нам поступки, которые мы совершаем, исходя из своего видения ситуации.

«В компаниях всегда работают люди с разными ценностями. У одних это работа, они радеют исключительно за свой отдел, свои показатели, они не уйдут домой, пока не сделают всё, что намечено, — приводит пример коуч Мария Жиркова. — У других — семья и дом: они и во время рабочего дня продолжают решать личные дела, могут уйти из-за них раньше или взять отгул. Между этими типами сотрудников нередко назревает конфликт. Поэтому многие компании развивают свою службу персонала таким образом, чтобы личностные ценности сотрудников сплачивали коллектив».

Для этих целей существуют корпоративные мероприятия, на которых людям удается пообщаться вне рабочей ситуации, понять мотивы поведения друг друга, разглядеть в тех, кто раздражал своей несозвучностью во взглядах, что-то, что может быть близко. Достаточно разговориться с коллегой в неформальной обстановке, и вы узнаете, что у него, например, подрастает дочка, ровесница вашей, или вы оба любите путешествия на велосипедах — всегда можно найти точки соприкосновения.

Шаг 6. Будьте терпимы и лояльны к коллегам, принимайте их картину мира

В момент решения какого-либо вопроса каждый приводит аргументы, исходя из своих ценностей, продиктованных личным восприятием мира. Уметь приглушать свое субъективное мнение и лояльно относиться к позиции других — бесценное качество для проведения переговоров.

Шаг 7. Уважайте коллег и не нарушайте их границы

Директор корпорации кадровых агентств Business Connection Ильгиз Валинуров отмечает, что самая распространенная причина конфликтов и непонимания в том, что человек не пытается выстраивать отношения с окружающими. Если вы начнете ценить коллег не только как профессионалов, а отнесетесь к ним уважительно в целом как к личностям, они наверняка это оценят.

Шаг 8. Составьте список добрых дел

Любой результат складывается из маленьких действий. «Всё сложное раскладывается на простые вещи, — поясняет Ильгиз Валинуров. — Если вам нужно улучшить отношения с коллегой, напишите список из 5–10 пунктов — что нужно сделать».

Допустим, у вас не складываются отношения с финансовым директором. Вот пример простейшего чек-листа по улучшению ситуации:

• утром вежливо поздороваться, а вечером не забыть попрощаться;
• сделать небольшой ни к чему не обязывающий презент — только что вышедший выпуск финансового журнала;
• обратиться к финдиректору за консультацией — всем нравится, когда их воспринимают как экспертов.

Шаг 9. Поработайте со своими ожиданиями

По словам предпринимателя, бизнес-тренера Дениса Родионова, зачастую отношения с окружающими не складываются, когда у человека есть определенные ожидания того, как к нему должны относиться, но они систематически не сбываются, и он от этого бесконечно расстраивается.

Важно понимать, что люди не обязаны любить тебя: они делают так, как им кажется верным и правильным. «Этот вопрос напрямую связан с развитием личности человека, — говорит Денис Родионов. — По часто повторяющемуся сценарию неразвитая личность попадает в конфликт с окружающими, которые сигналят ему, что пора меняться». Чем более личностно развит человек, тем меньше у него ожиданий от других: он проще находит общие точки соприкосновения с разными людьми, идет на компромисс, решает конфликты.

Шаг 10. Изучите психотипы

Все мы разные. И наши психотипы не могут не сказываться на нашей манере общаться и работать — это важно учитывать.

«Например, рационал все планирует, — говорит специалист по управлению персоналом Лия Сергеева. — А иррационал действует по обстоятельствам. Есть разница между логиками, которые стараются структурировать свою деятельность, и этиками, которые, как я, ничего не планируют. Эти психотипы могут как сотрудничать, так и конфликтовать. Руководителю следует делать ставку на более ответственных людей, а иррационалам необходимо обозначать дедлайны, и тогда его коллега-рационал сможет воздействовать на другого этими опорными точками.

В одной команде иногда встречаются разные виды лидеров — эмоциональные, силовые и интеллектуальные. Но их вполне можно развести: силовой будет идти вперед и вести за собой, а эмоциональный — вдохновлять и заражать. Если в одну команду и на одну задачу поставить двух эмоциональных или двух силовых лидеров, то между ними придется делить зоны ответственности, иначе они будут бодаться».

По словам Лии Сергеевой, у каждого человека есть четкие доминанты. Руководителю нужно понимать психотип и сильные, слабые стороны сотрудника, и какую часть бизнес-процессов можно ему доверять. Например, тактик способен управлять проектами, но не людьми.

Чтобы узнать психологию типологии, можно посещать тренинги или читать книги по психотипам. Но опыт приходит только с реальной практикой. Если опыта в этом деле нет, то лучше руководить, просто основываясь на собственной интуиции. «У меня есть такие коллеги из кадровых агентств, которые берут деньги за типирование, но делают это очень плохо, в итоге они выдают неправильную оценку и неправильно направляют кандидатов, — приводит пример Лия Сергеева. — Это очень опасное оружие. Если ты этого не умеешь делать, то лучше пойти поучиться».

Специалист по лидерству Радислав Гандапас говорит о том, что прощение или обида — детская модель реакции. Во взрослые годы мы должны прийти к пониманию, что человек делает лучшее, на что он способен. И если ваш коллега постоянно конфликтует, не воспринимает критику, значит, его личностное развитие на низком уровне. Обижаться на него не стоит. Но если вы хотите, чтобы коллеги вас уважали и строили с вами отношения, вам надо развиваться не только как профи, но и как личность.

Источник