Способы непрерывного улучшения качества

Процесс постоянного улучшения качества

Одним из основополагающих принципов построения системы менеджмента качества является принцип процессного подхода. В соответствии с ним производство продукции, услуг и управление предприятием рассматриваются как совокупность взаимосвязанных процессов, а каждый процесс — как совокупность целенаправленных операций, преобразующих входы процесса в выходы и имеющих своих поставщиков и потребителей. Реализация этого принципа кардинально изменяет сложившийся подход к управлению, основу которого составляет иерархическая организационная структура.

Автор: А. Д. Никифоров, доктор технических наук, профессор, академик РAПК, заведующий кафедрой технологий машиностроения и материаловедения ГОУ ВПО «Московский госудapственный университет инженерной экoлoгии»

Процессный подход предполагает:

• выявление и идентификацию существующих процессов;
• анализ, проектирование новых или перепроектирование(реформирование или реинжиниринг) существующих процессов;
• установление четкой ответственности за процессы (а не за функции и элементы);
• организацию ресурсного обеспечения процессов, определение внешних и внутренних поставщиков и потребителей;
• определение критериев эффективности выполнения процессов, построение системы измерения, мониторинга и анализа параметров процессов.

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, а также в комбинации и взаимодействии процессов.

В процессном подходе контроль качества осуществляется путем сравнения запланированного показателя качества с действительным его значением, а если качество можно контролировать, то им можно и управлять.

Концептуальную основу стандартов ИСО 9000 составляет процессный подход с утверждениями:

• всякая работа выполняется с помощью процессов;
• каждая организация существует для того, чтобы выполнять работу, добавляющую стоимость;
• организация должна определить и установить свою сеть процессов и интерфейсов и управлять ею.

Последовательность построения и оптимизации систем менеджмента качества сводится к следующим этапам:

• разработка будущего менеджмента на базе процессного подхода;
• внедрение «процессного мышления» (информирование и обучение);
• анализ процессов, действующих на предприятии;
• разграничение процессов и определение «стыков»;
• классификация и группировка процессов;
• определение показателей и оценка процессов;
• структура документации на всю систему;
• оптимизация процессов.

Последний этап наиболее ответственный и связан с принятием окончательных решений. Непрерывное улучшение процессов на предприятии, равно как и вытекающее отсюда улучшение продукции, создает атмосферу доверия внутри предприятия, обеспечивает долговременный успех и поддерживает авторитет качества разработки систем.

Процесс постоянного улучшения

Стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам.

Процесс улучшения повторяется применительно к остающимся проблемам, а также к разработке целей и принятию решений по дальнейшему улучшению процесса.

Для содействия вовлечению и осведомленности работников о деятельности по улучшению руководству следует рассматривать такие меры, как:

• формирование небольших групп с выбором лидеров самими группами;
• разрешение работникам управлять рабочим пространством и улучшать его;
• повышение знаний, накопление опыта и совершенствование навыков работников как части общей деятельности организации по менеджменту качества.

Имеются два основных подхода к проведению постоянного улучшения процессов:

• проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов; как правило, их осуществляют многопрофильные группы вне обычной деятельности;
• деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.

Проекты прорыва обычно содержат перепроектирование существующих процессов и включают:

• определение целей и краткое описание проекта по улучшению;
• анализ существующего процесса и возможностей его изменения;
• определение и планирование улучшения процесса;
• внедрение улучшения;
• верификацию и валидацию улучшения процесса;
• оценку достигнутого улучшения, включая извлеченные уроки.

Проекты прорыва управляются результативным и эффективным способом, использующим методы менеджмента проекта. После внесения изменения новый план проекта служит основой постоянного менеджмента процесса.

Работники организации являются лучшими поставщиками идей по постоянному улучшению процессов и часто принимают участие в рабочих группах. Деятельностью по поэтапному постоянному улучшению процессов следует управлять, чтобы понимать ее последствия. Вовлеченных работников организации необходимо наделить полномочиями, технической поддержкой и необходимыми ресурсами для изменений, связанных с улучшением.

Постоянное улучшение с помощью любого из двух указанных методов включает:

• причину улучшения — проблему процесса следует определить, а область для улучшения выбрать, указав на причину работы над ней;
• фактическую ситуацию — следует оценить результативность и эффективность существующего процесса, для чего необходимо собрать и проанализировать данные для выявления типов проблем, которые возникают чаще всего; выбрать конкретную проблему и поставить задачу по улучшению;
• анализ — следует определить и проверить первопричину проблемы;
• идентификацию возможных решений — исследовать альтернативные решения, для чего необходимо выбрать и внедрить лучшее решение, т. е. такое, которое устранит первопричины проблемы и предотвратит ее повторное возникновение;
• оценку последствий — следует подтвердить, что проблема и ее первопричины устранены или их воздействия уменьшены, что решение сработало и задача по улучшению выполнена;
• внедрение и стандартизацию нового решения — необходимо заменить старый процесс на улучшенный, таким образом предотвращая повторное возникновение проблемы и ее первопричин;
• оценку результативности и эффективности процесса после завершения действий по улучшению — результативность и эффективность проекта по улучшению следует оценить и рассмотреть применение его решения еще где-нибудь в организации.

А. Д. Никифоров
Источник: Эффективные бизнес решения

Источник

Шесть инструментов и методов непрерывного улучшения

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 01.11.2020 2020-11-01

Статья просмотрена: 2387 раз

Библиографическое описание:

Селиверстов, А. С. Шесть инструментов и методов непрерывного улучшения / А. С. Селиверстов, В. В. Постнов, В. В. Лукина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 44 (334). — С. 137-139. — URL: https://moluch.ru/archive/334/74670/ (дата обращения: 18.11.2021).

В этой статье будет рассмотрено ряд инструментов и методологий непрерывного улучшения, которые могут помочь в управлении процессами, упростить контроль качества и повысить эффективность компании в целом.

Ключевые слова: непрерывное улучшение, бережливое производство. PDCA, 5 Почему, прогулки «Гемба», Ката коучинг, 3М.

Инструменты непрерывного совершенствования — мощный ресурс на пути к бережливому производству. Правильное использование может привести к повышению производительности, уменьшению количества ошибок и повышению прибыльности компании в целом. Существует множество различных моделей непрерывного совершенствования, которые могут помочь бизнесу достичь своих идеалов бережливого производства

За прошедшие годы было разработано множество инструментов, методов и систем для улучшения. Они призваны дать предприятиям основу, чтобы им не приходилось создавать свои собственные с нуля. Это позволяет им учиться на передовом опыте других и использовать то, что уже доказано. Рассмотрим 6 самых популярных и эффективных доступных инструментов непрерывного улучшения:

Цикл PDCA (сокращение от «планировать, делать, проверять, действовать») предоставляет систематический подход к проверке различных идей и гипотез. Это может помочь осуществлять непрерывное совершенствование всей организации с помощью структуры.

Структура дает командам, работающим с клиентами, четырехступенчатое руководство по применению методов постепенного улучшения [2]. Это позволяет им избегать повторения одних и тех же ошибок неоднократно и обычно используется в бережливом производстве. PDCA означает:

− Планируйте — определите свои стратегические цели и способы их достижения;

− Выполняйте — реализовать план и внести любые изменения, необходимые для его работы;

− Проверяйте — оценить результаты и выявить возможности для улучшения;

− Действуйте — внесите изменения в соответствии с тем, что было найдено на предыдущем шаге.

Каждый в компании может понять и выполнить четыре шага, поскольку они могут использоваться в самых разных должностях, от человеческих ресурсов до НИОКР. Это способствует постоянному совершенствованию процессов и дает сотрудникам возможность тестировать идеи в небольших масштабах. Со временем это создает культуру творчества и инноваций, которую конкурентам трудно воспроизвести.

2. Прогулки Гемба.

Когда дело доходит до инструментов непрерывного улучшения, прогулки Гемба могут быть особенно эффективными. Они позволяют использовать самый ценный ресурс компании — ее сотрудников. Самые новаторские идеи по улучшению часто исходят от сотрудников, которые ежедневно работают на передовой и решают проблемы. Они хорошо разбираются в своей конкретной области производственного процесса и могут предложить потенциальные решения [4].

Умные менеджеры понимают, что лучший способ получить эту ценную информацию — это выйти из своего офиса в «Гемба». Это место, где что-то происходит на самом деле, например, производство или разработка продукта. Прогулки в гемба предполагают неформальное общение с персоналом в том месте, где они выполняют свою работу. Это позволяет наблюдать за ситуациями реальной жизни или за фактическим производственным процессом, чтобы лидеры имели лучшее представление о том, что происходит. Эта случайная, но точная форма сбора данных может стать мощным инструментом для компаний, которым нравятся простые инструменты и методы улучшения.

Пять причин — один из лучших инструментов постоянного улучшения для анализа первопричин. Это может помочь определить источник проблемы и выйти за рамки поверхностной проблемы. Спрашивая «почему» несколько раз подряд, получится глубже погрузиться в суть проблемы. Это позволит найти потенциальные решения, которые точно помогут решить проблему, а не просто избавиться от симптомов.

Использование техники «5 почему» также может помочь определить отношения между причиной и следствием (идеально подходит для создания диаграммы «рыбья кость»). Это простой инструмент, который может использовать каждый без необходимости статистического анализа, такого как регрессия данных или проверка гипотез. Компании могут обнаружить, что им нужно спросить «почему» еще несколько раз или еще несколько раз, чтобы добраться до корня проблемы [1].

Концепция Toyota Kata была замечена Майком Ротером в рамках своего исследования автомобильной компании. Известный своей культурой кайдзен постоянного совершенствования, он заметил модели поведения или «ката», которые способствовали этому. Одна из этих ката связана с обучением сотрудников, чтобы они учились, совершенствовались и фокусировали свои усилия в правильном направлении.

Если руководитель чувствует, что его команда немотивирована или больше не развивается, коучинг Toyota Kata может помочь им улучшить свои усилия. Он ставит перед ними регулярные задачи, чтобы они всегда стремились к постоянному совершенствованию. Их поощряют развивать ежедневные процедуры улучшения или привычки, которые со временем становятся их второй натурой. Такой подход обеспечивает структуру для непрерывного обучения и развития. Со временем это способствует повышению качества и производительности, так что выигрывают все ваши сотрудники, клиенты и чистая прибыль.

5. 3M’s — Мури, Мура и Муда

3M были определены как часть системы бережливого производства Toyota. Они относятся к трем различным категориям отклонений, которые создают проблемы для компаний. Эти проблемы могут проявляться в производстве, исследованиях и разработках, маркетинге или в любом количестве других отделов. 3M относятся к японским словам, которые обычно переводятся как:

− Мури — перегрузка, вызванная нехваткой ресурсов, плохим планированием или удалением слишком большого количества отходов;

− Мура — неровности или неровности, которые, как правило, являются источником отходов «муда»;

− Муда — отходы, такие как чрезмерный транспорт, запасы, ожидание, перепроизводство или дефекты.

При реализации подхода бережливого управления к бизнесу, 3M является одним из лучших инструментов непрерывного совершенствования для выявления проблем, который также устраняет потери. Его можно использовать, чтобы выделить проблемы или возможности для оптимизации производства. Система полезна для тотального управления качеством и способствует внедрению бережливых практик, которые создают ценность для клиента [3].

6. Программное обеспечение непрерывного совершенствования

Сейчас существует множество цифровых инструментов непрерывного совершенствования, которые предлагают значительные преимущества для бизнеса. Они, как правило, используют лучшие аспекты других инструментов улучшения и объединяют их в одно простое в использовании решение. Онлайн-платформы позволяют компаниям легко собирать идеи и отзывы сотрудников. Некоторые из них имеют встроенные руководства, которые проводят людей через процессы непрерывного улучшения, давая им возможность действовать.

Программное обеспечение непрерывного совершенствования также упрощает анализ и составление отчетов. Вместо того, чтобы тратить время на создание сложных таблиц или сбор ключевых показателей эффективности из разных отделов, отчеты можно создавать мгновенно. Это позволяет увидеть, как компания продвигается к своим целям постоянного улучшения и как это влияет на производительность, прибыльность или качество [5].

Таким образом, описанные 6 инструментов и методологий могут привести компанию к успеху и признанию на рынке. При грамотном использовании и внедрении данных инструментов, все процессы и сотрудники будут работать эффективно, что несомненно приведет к повышению производительности, уменьшению количества ошибок и увеличения прибыльности организации.

1. Бром А. Е. Использование информационных технологий в управлении жизненным циклом продукции // Вестник Волжского университета им. В. Н. Татищева. 2018. № 5. С. 118–124.
2. Вумек Д., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. М.: Альпина Паблишер, 2013. 480 с.
3. Вэйдер М. Инструменты бережливого производства. Минируководство по внедрению методик бережливого производства. М.: Альпина Паблишер, 2012. 125 с.
4. Костюнина Д. С., Азовская О. Н. Бережливое производство как один из методов повышения эффективности бизнес-процессов // Современные тенденции развития науки и технологий. 2015. № 3–3.
5. Рассел, Джесси Бережливое производство / Джесси Рассел. — М.: Книга по Требованию, 2012. — 170 c.

Источник