Способы мотивации заработной платы

Критерии успешной системы оплаты труда или как мотивировать персонал

«…Заботьтесь о своих сотрудниках и они будут заботиться о ваших клиентах, и клиенты придут к вам снова…»

Существует множество причин, почему люди работают. Один работает потому, что ему нужны деньги, другому важна карьера, а кому-то просто нравится то, что он делает. Однако, несмотря на приоритеты каждого человека, понятно, что в итоге все хотят получить вознаграждение за свой труд. И без разницы, на каком месте мотивационной таблицы стоит материальное вознаграждение – первом или последнем, у всех оно есть, начиная от технического служащего и заканчивая руководителем компании.

Почему же люди работают даже тогда, когда их никто не контролирует? Работодатели, полагая что их сотрудники будут приносить им прибыль, дают им возможность работать тогда, когда им это удобно, в надежде, что данный вид занятости будет эффективным для менеджеров по продажам. Все дело в системе оплаты труда. Ведь не секрет, что продажники получают определенный процент от своих продаж, что и заставляет их работать.

Что такое мотивация?

Мотивация – это некое эмоциональное состояние, которое побуждает к действию. Выделяют следующие виды мотивации персонала:

• Материальная мотивация.
• Социальная мотивация.
• Психологическая мотивация.

«…Нет ничего более деморализующего, чем маленький, но постоянный заработок…»

Что необходимо определить для разработки системы мотивации, ориентированной на результат:

1. Показатели для оценки работы. Они могут разрабатываться, исходя из процесса или из стратегии. Необходимо определить главные функции, выполняемые персоналом, и вести расчет результатов исходя из их выполнения. В последствии, мы получим результирующие показатели, которые можно оценить, но нельзя посчитать.

2. Уровень дохода. Запланированный доход, который предлагается работнику фирмой, должен быть не ниже рыночного уровня. Однако на практике это не всегда учитывается. Но не всегда это так. Часто бывает, что стоимость должности на рынке ниже, нежели личные финансовые ожидания работника. Тогда нужно согласовывать ожидания сотрудника и планы компании. Имеет место также целевой уровень дохода. Это сумма, которая устроила бы сотрудника при достижении каких-то результатов. Нередко работникам такое сотрудничество нравится.

3. Фиксированную и переменную части. Заработная плата сотрудников должна состоять из переменной и фиксированной части. Процентное соотношение этих частей устанавливается исходя из категорий должностей. Если говорить о продажах, то переменная часть будет зависеть от достижения результата. Поэтому как бы человек ни трудился, он всегда получит фиксированную часть, но остальное ему нужно заработать. В этом случае целесообразно, чтобы целевой уровень дохода был немного выше рыночного.

Самое главное в расчете оплаты труда и мотивационной составляющей соотнести задачи и результаты работы. Все работодатели уверены, что они переплачивают сотрудникам за их работу, а все сотрудники уверены, что им недоплачивают.

При разработке стимулов, которые будут оптимальны для вашей компании, необходимо понимать, что будет стимулировать работника и увеличивать результативность компании. Занятно, что в проектах автоматизации управления персоналом могут быть материальная и нематериальная мотивации. При этом нематериальная, в определенных условиях, может стать даже более действенной, чем материальная.

Какие инструменты существуют на рынке для построения и анализа систем оплаты труда?

Одной из популярных и обладающих необходимым функционалом информационных HRM-систем является: «1С:Зарплата и управление персоналом 8».

Данный функционал управления мотивацией позволяет для любой должности подобрать эффективную и прозрачную схему мотивации.

Решение предоставляет возможность:

• Создавать различные виды оплаты работы с неограниченным количеством поощрений и взысканий.
• Вводить линейную и нелинейную зависимости размера поощрения/взыскания от результатов работы.
• Вводить привычные названия для результатов работы.

Функционал управления мотивацией содержит:

• Справочник показателей схем мотивации.
• Набор способов расчета (формул для расчета).
• План видов расчета, позволяющие создавать разнообразные комбинации способов расчета и показателей схем мотивации.
• Интерфейс для пошаговой разработки / изменения схем мотивации.
• Отчет Анализ схем мотивации.
• Отчет Анализ показателей.

Рисунок 1 – Справочник показателей схем мотивации

Рисунок 2 – Разработка финансовой схемы мотивации

Рисунок 3 – Отчет Анализ схем мотивации

Разрабатывая систему премирования для вашего предприятия, помимо мощных программных продуктов, важно использовать следующие критерии, руководствуясь которыми, Вы получите по-настоящему поразительные результаты в развитии бизнеса. Итак, семь простых принципов построения системы оплаты труда:

1. Сделайте план реальным. Некоторые руководители так завышают «цели-максимум», что в реальности даже не ожидают, что работники смогут их выполнить. Идея состоит в том, чтобы использовать преимущества бонусной системы (т. е. повысить эффективность работы), не увеличивая при этом размеров выплачиваемых вознаграждений.

Однако, работники хорошо знают, что недостижимые цели лживы, и что руководители, ставящие такие цели – «плохие люди». Таким образом, желаемый результат имеет противоположный эффект мотивации.

2. План должен быть простым и понятным. В идеале, бонусный план необходимо составить так, чтобы его можно было выразить в одном предложении, чтобы работники на подсознании помнили о нем и руководствовались им в повседневной деятельности.

К сожалению, бывают такие сложные бонусные схемы, которые невозможно описать на одном листе. В таких случаях работники склонны полностью игнорировать всю систему в целом, поскольку требуются слишком большие умственные усилия для того, чтобы на ее основании понять, «что следует сделать дальше».

3. Деньги мотивируют на результат, а фикция – на фиктивный результат. Бонусные планы, которые предполагают вознаграждение в виде безделушек с логотипами и подарочных сертификатов, в действительности являются бесполезными, когда дело доходит до мотивации людей.

Если вы не можете придумать систему, которая позволит работникам получать твердые наличные деньги, то лучше, вообще, ничего не предпринимать для мотивирования. Не пытайтесь никого обмануть.

«. Если хочешь высокую производительность работы, будь готов платить за нее. »

4. Выплачивайте вознаграждение в кратчайшие сроки. Поскольку вы пытаетесь стимулировать определенную деятельность, то вам нужно, чтобы получатель эмоционально связал такую деятельность и поощрение. Выдача денег через несколько месяцев, или даже недель, после деятельности, за которую сотрудника премировали, снижает эмоциональное влияние вознаграждения.

В противном случае работник может даже забыть, за что его премировали. Но, естественно, что лучше выплатить бонус поздно, чем никогда.

5. Привязывайте план к факторам, на которые влияет работник. Бонусный план мотивирует только при условии, что деятельность работника приводит непосредственно к достижению поставленной цели (например, выплата премии торговому представителю за определенный объем продаж).

И, напротив, выплата линейному работнику бонуса в том случае, если, компания получила прибыль, – это неправильно. Труд такого работника играет столь малую роль для получения прибыли, что мотивировать его таким способом просто не получится.

6. Система должна быть стабильной и открытой. Чем чаще вы будете менять свою бонусную систему, тем менее действенной она будет. Это особенно касается тех случаев, когда премии выдаются по результатам недель или месяцев безустанной работы.

Бывают ситуации, когда торговые агенты завлекали крупного клиента и ожидали, что смогут получить хороший процент, а бонусная система менялась прямо перед заключением сделки. Это безошибочный путь к тому, чтобы рассердить наилучших работников компании!

7. Придавайте огласке вознаграждение. При том что вознаграждение всегда должно принимать денежную форму, эффект от потраченных таким образом денег будет меньшим, если вы не оповестите прочих работников о получении премии.

Вследствие этого другие сотрудники уже будут знать, что соответствующего сотрудника премировали заслуженно, в надлежащих размерах, и что наиболее важно, они будут пытаться тоже заполучить такое поощрение.

И помните, мотивация:

• способствует сплочению коллектива и формированию благоприятной атмосферы;
• дает возможность профессиональному развитию каждого сотрудника;
• повышает работоспособность персонала и желание внести вклад в общее дело;
• воспитывает корпоративный дух в компании;
• способствует укреплению имиджа компании.

Если вам удастся повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, то это отразится как на его благосостоянии, повышении эффективности труда, так и успешности и процветании вашей компании.

Источник

Как мотивировать сотрудников, которые работают за оклад

Есть ряд специальностей внутри компаний (подрядную работу исключаем), в которых не принято делать привязку оплаты к результату, и большинство сотрудников на подобных должностях получают фиксированные выплаты. Например, контент-менеджер, дизайнер, PR-менеджер, иллюстратор, e-mail-маркетолог, специалист по таргетированной рекламе, бухгалтер, проджект-менеджер, администратор продаж — продолжите список должностей, где работают за оклад.

Это не значит, что нельзя придумать связь действия с результатом и систему мотивации. Но давайте исходить из того, что систему мотивации внедрить вы не можете, не хотите или приняли осознанное решение этого не делать. Но встает сложность: нужно, не мотивируя сотрудников деньгами (выплаты же фиксированные), сделать так, чтобы они делали работу хорошо и достигали результатов.

Договоримся об ограничениях: я буду говорить о должностях, которые подразумевают достаточно высокий уровень развития людей. Мы не касаемся линейных должностей стажеров, водителей на окладе, комплектовщиков, охранников — в рамках данной статьи речь о них не пойдет.

Способы решения проблемы

Использовать положительное и вариативное подкрепление. С этими понятиями я предложу вам ознакомиться в книге Карен Прайор «Не рычите на собаку». В ней речь идет о дрессировке людей и животных. Слово «дрессировка» я буду использовать без негативного подтекста, просто в значении привития определенного формата поведения — в нашем случае у сотрудников.

Приведу максимально наглядный пример из книжки. Когда вы учите дельфина прыгать в высоту, то не надо кормить его рыбой каждый раз, когда он высоко прыгает — иначе перекормите, и через какое-то время он перестанет реагировать на рыбу, он будет сыт и прыгать уже не захочет. Важно давать обратную связь — так называемое положительное подкрепление. Например, для дрессировки дельфина используется свисток, а для дрессировки людей используется слово.

При этом, если вы условно каждый раз будете хвалить человека (событие, совпадающее с действием, которое ведет к увеличению вероятности повторного совершения этого действия — это и есть суть положительного подкрепления) — рано или поздно либо вас не будет на месте (и тогда некому будет дать это подкрепление), либо у сотрудника это подкрепление немножко обесценится.

Поэтому предложу вам использовать и вариативное подкрепление. Яркий пример его использования — азартные игры. Громкий звон монет, радостный звук игрального аппарата через относительно непрогнозируемые промежутки времени дает очень серьезный сигнал в мозг о том, что человек делает что-то правильно. И так как мы достаточно сложные, но все же иногда примитивные биороботы — это действие, которое предшествовало чудесному звону монет, хочется повторять.

При мотивации людей это тоже работает. Не обязательно словом, можно чем-то нематериальным — грамотами, объявлениями в общих чатах, но поощрять правильные действия сотрудников. Делать это нужно не каждый день и не на каждое действие, а в рандомном порядке. Но обязательно делать.

У меня, например, стоит отдельная задача — я себя заставляю хвалить сотрудников, потому что раньше у меня такой привычки не было. И напоминание о том, чтобы похвалить сотрудника за хорошо сделанную работу, помогает эту привычку сформировать. Добавлю, что отрицательное подкрепление при такой дрессировке животных и людей не работает. Как только вы снимаете сбрую с лошади, она перестает выполнять действия, которые вы хотите. Если вы «надрессируете» сотрудников работать только тогда, когда вы на них наезжаете и кричите — когда вас на месте не будет и кричать будет некому, работать они тоже перестанут. Или, по крайней мере, будут работать не так эффективно.

Как это применять? Во-первых, поставьте напоминание: как руководитель отмечать позитивные изменения в работе сотрудников. Хвалить за все события, которые совпадают с каким-то действием или результатом, который вы хотите от сотрудников получить. Во-вторых, при обучении сотрудников, работающих за оклад, потратьте чуть больше внимания и времени на то, чтобы положительным вариативным подкреплением сформировать у обучаемого привычку делать работу правильно — ведь это нам и надо.

Сформировать у сотрудников правильные привычки. То есть те, которые ведут к достижению результата. Например, предложу вам использовать регулярные scrum-собрания. Сама методика чудесно описана в книжке Джеффа Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами» — при некотором упрощении и доработке методология подходит не только для узкой среды разработчиков, но и для широкого спектра бизнесов всех мастей, от ресторанного бизнеса и оптовых продаж цветов до тяжёлого машиностроения и производства горно-шахтного оборудования.

В чем суть методологии

Каждый день в одно и тоже время вы проводите короткие собрания (по методологии Scrum это называется «стендап»). Стендапы проводятся стоя, чтобы не тратить много времени — когда стоишь, через какое-то время это начинает надоедать, все хотят побыстрее закончить и идти дальше. Максимальная длительность собрания — 15 минут (или 20, если это начало вашего пути в scrum). Большая группа не нужна, делите сотрудников на группы по 5-7 человек. В рамках этого собрания сотрудники отвечают всего на три вопроса (уходить в другие вопросы не стоит):

1. Что ты делал вчера?

2. Что ты будешь делать сегодня?

3. Чем тебе помочь (или что тебе мешает достичь поставленных на спринт целей)?

Спринт — это короткий целевой отрезок времени, обычно неделя или две, максимум месяц. По исходной методологии было бы здорово, если бы scrum-собрания вёл отдельный сотрудник — scrum-мастер. Мы проводим scrum-собрания уже более четырёх лет, каждое утро ровно в 8:30 посредством Skype. И за последний год (или даже дольше) количество случаев, когда кто-то из ключевой команды опоздал хотя бы на минуту, можно посчитать на пальцах. Просто потому, что у людей за 4 года выработалась привычка каждое утро рабочего дня начинать со scrum-собрания.

Почему это важно

Почему я считаю, что это именно тот способ, который мотивирует людей, работающих за оклад? Подкреплением моим словам и догадкам служит третья книжка, которую я готов вам порекомендовать — «Атомные привычки» Джеймса Клира. В ней есть хорошие примеры того, как формируется привычка у человека и как использовать привычки для достижения целей. Если мы говорим о проблеме с мотивацией сотрудников (то есть как сделать так, чтобы они получали нужный результат), то одна из регулярных, качественных, результативных привычек — озвучивание вслух плана задач со сроками.

По моему опыту и опыту людей, которые применяют данную методологию, это здорово ускоряет получение результата. В книжке «Атомные привычки» приводится несколько примеров исследований того, как влияет простое озвучивание задачи со сроками на вероятность выполнения этой задачи. Вы удивитесь, но это очень здорово работает. Да, конечно, мы давно подкрепляем все обязательства и договорённости задачами, которые прописаны в системе проектного менеджмента (используем систему Pyrus).

Но тем не менее: начните проводить scrum-собрания с ключевыми сотрудниками каждый день в одно и то же время. Проводите эти собрания хотя бы квартал (а лучше полгода) — и оставьте на всю жизнь в вашей компании. И я предположу, что вы сами удивитесь, насколько сильно может поменяться мотивация людей, в том числе работающих за оклад. Это отлично работает и на творческих сотрудниках, и на тех, кто делает типовую работу, и на тех, кто работает за какую-то идею в вашей компании.

Дополнительные способы мотивации

Постановка амбициозных целей. Это было выявлено эмпирическим путём. Мы как компания занимаемся подбором персонала, и, к удивлению своему, на седьмом году работы с клиентами абсолютно разного масштаба я обнаружил следующее: если в вакансии обозначать интересные, вдохновляющие, реально достижимые цели, к которым идет компания — это может привлечь. Не обязательно, но может — причем привлечь очень амбициозных, сильных людей, которые работают за оклад и имеют высокий уровень самомотивации.

То есть если способы, которые я обозначил выше, позволяют усилить имеющихся сотрудников, то этот вариант — изначально искать сотрудников с высокими амбициями и внутренней мотивацией на работу и достижение результата. Люди, которые привыкли делать работу хорошо и работать с отдачей, на рынке труда есть. Их можно искать, в том числе привлекая на реальные, достижимые, но крайне амбициозные цели.

Общий враг

Способ позволяет мотивировать всю команду, в том числе людей на окладе. Это хороший политический приём, который используется десятилетиями, вы тоже наверняка с ним сталкивались — «найти общего врага». Ничто так не объединяет людей и не заставляет их работать сообща, двигаясь к единой цели, как наличие общего врага. Общий враг не обязательно ваш конкурент — это может быть, например, рынок или, как мы увидели в 2020 году, коронавирус. Общий враг может убить на корню то, что сотрудник строил и во что вкладывал труд — вашу компанию.

Поэтому, когда приходит этот общий враг, становится очевидно важным объединиться и начать активно работать над реализацией поставленных задач. Иначе враг нас догонит и может привести компанию к необратимым последствиям. Если такого общего врага у вас нет, то было бы здорово его придумать, а потом преподносить и продавать сотрудникам, в том числе и тем, которые работают за оклад.

Например, это может быть развитие рынка: если сейчас вы не поменяетесь как компания, не измените внутреннее наполнение своих услуг — возможно, вымрете, как когда-то вымерли сервисы видеопроката. Может быть, ваш внешний враг — время и технологии, и нужно под них подстраиваться. Может быть, это крупный конкурент вроде Wildberries или Ozon — компании, которые выглядят так, как будто вот-вот поглотят целиком рынок е-commerсе.

И если сейчас вы как компания не объединитесь против этого внешнего врага, то этот Wildberries или Ozon поглотит и вас. Это реальные живые примеры — что-то может к вам относиться, что-то нет. Вы можете найти какого-то своего общего врага, и тем самым дополнительно мотивировать сотрудников, которые работают за оклад.

Выводы

Я привел не все существующие возможности, потому что есть и другие дополнительные способы нематериальной мотивации сотрудников. Но, на мой взгляд, вышеперечисленные способы — положительное подкрепление, формирование результативных привычек, постановка амбициозных целей и объединение против общего врага — на сотрудников, работающих за оклад, влияют наилучшим образом. Удачи вам.

Читатели пишут. Здесь делятся опытом и рассказывают свои финансовые истории

Источник