Все выше, и выше, и выше. Как мотивировать топ-менеджмент
Татьяна Антропова
Как мотивировать топ-менеджмент
Мотивация относится к вечным проблемам любой компании. Человек «не управляется копейкой», но и бесплатно работать не будет. И чем выше уровень сотрудника, тем сложнее система мотивации.
Корпоративная система вознаграждения – результат соглашения между руководством компании и наемным менеджером. Однако, перефразируя пословицу, сколько людей, столько и мотивов работы в конкретной компании. И если для менеджеров нижнего и среднего звена определяющим фактором выбора компании является уровень зарплат, то для людей, получающих, скажем, $20 000, увеличение ежемесячного дохода до $25 000 почти не существенно. Руководителям вновь и вновь приходится искать ответ на вопрос: «Как привлечь и мотивировать топ-менеджера на эффективную работу?» В этой статье речь пойдет о кратко- и среднесрочных методах мотивации. О том, как работают долгосрочные программы (опционные, пенсионные и другие), читайте в следующем номере «Ко».
Фактор гигиены
Классическая схема вознаграждения менеджера включает фиксированную часть (зарплату – 50%), краткосрочное премирование (например, годовые бонусы – 25%), долгосрочные поощрительные выплаты (опционы на акции, отсроченные денежные выплаты – 20%), остальное – дополнительные льготы (например, автомобиль, страховка). В российских компаниях, не имеющих долгосрочных программ поощрения, доля базовой зарплаты в доходе топ-менеджеров составляет в среднем 80%, а годовых бонусов – около 20%.
Что касается зарплаты, то, по мнению специалистов, ее мотивационный КПД самый низкий. «Зарплата – не мотиватор, а фактор «гигиены», позволяющий менеджеру думать о самореализации. «Если я сегодня кому-то в два раза повышу зарплату, то завтра сотрудник не станет в два раза лучше работать», – убежден Руслан Ильясов, вице-президент Альфа-банка. Как показали исследования американских психологов, повышение зарплаты стимулирует мотивацию сотрудника в течение одного – пяти месяцев, после чего мотивация снижается до прежнего уровня. Однако, по мнению Андрея Младенцева, гендиректора компании «Нижфарм», совсем не учитывать зарплату в качестве фактора мотивации тоже не стоит. «Текущая зарплата – тоже кусочек прибыли, а, следовательно, собственности, – говорит Младенцев. – Весь вопрос в том, какой именно способ мотивации предпочитает тот или иной топ-менеджер и насколько его предпочтения встретят понимание и удовлетворение со стороны собственника».
Чтобы увеличить мотивационный КПД зарплаты, компании устанавливают «зарплатные вилки» для каждой должности. Например, в «Нижфарме» максимальный размер зарплаты равен двум минимальным размерам ставки на этой должности. В западных компаниях уровень зарплаты сотрудника (минимальный, средний или максимальный) устанавливается в зависимости от оценки его performance appraisal (процедура ежегодной оценки результатов работы сотрудников). Практика performance appraisal применяется в основном в западных компаниях (British American Tobacco, Sun Interbrew, TNT Express). «Ежегодная оценка проходит в рамках собеседования с менеджером, итогом которого должна стать согласованная сторонами оценка результатов работы по пятибалльной шкале, – поясняет Татьяна Даниленко, директор по персоналу международной компании «Главербель Восток» (производство стекла). – Далее, на основании стандартной формулы и полученной оценки определяется сумма годового вознаграждения руководителя. Формула включает в себя относительный показатель по прибыли компании, оценку результата работы, процент от годового дохода менеджера. Это и есть «плавающая мотивация»». Еще одним результатом performance appraisal становится индивидуальный план развития карьеры: какие тренинги, программы обучения необходимы менеджеру для того, чтобы выполнить поставленные задачи. Повышение стоимости труда сотрудника и его карьерное продвижение в западной компании в немалой степени связано с приобретением определенных знаний и навыков.
Пролетая над Таити
Сергей Мартьянов, партнер хэдхантинговой компании «РосЭксперт» считает, что «при достижении результата высокооплачиваемый менеджер должен «награждаться» высокой степенью ответственности и полномочий, возможностью открывать новые проекты или направления в бизнесе». Если компания не в силах предложить менеджеру другую задачу, предполагающую расширение сферы ответственности, мотивация его к работе в рамках данной компании падает. Поэтому одним из серьезных методов мотивации является ротация. Например, менеджеры TNT Express могут участвовать в глобальной корпоративной программе Multy Truck. Цель этой программы – обнаружить внутри TNT сотрудников, способных решать проблемы компании в разных странах. «Участвовать в программе может любой человек, готовый примерно раз в год менять страну, – рассказывает Николай Воинов, директор московского отделения ТNТ Internaitional Express. – Процедура отбора происходит в режиме on-line. Для прошедшего конкурс кандидата предыдущая работа заканчивается, и после специального тренинга его отправляют, например, финансовым менеджером ТNТ на Таити».
Программы ротации встречаются и в некоторых российских компаниях. Так, заместитель управляющего ижевского филиала Альфа-банка Сергей Скляр недавно занял позицию управляющего филиалом во Владивостоке, а замначальника юридического управления Андрей Курбатов (из Москвы) стал директором питерского филиала. Надбавка за неудобства переезда в другой город составляет от 5% зарплаты сотрудника (варьируется в зависимости от региона).
По словам Руслана Ильясова, пока ротация используется компаниями ограниченно. Связано это со сложностями планирования карьеры при таких перемещениях. «Когда я, будучи HR-менеджером Coca-Cola в Москве, готовился продолжить работу в компании, переместившись в Атланту, мой руководитель откровенно предупредил: «Я не могу тебе точно сказать, что будет после окончания твоей работы в Атланте».
В Альфа-банке работает также программа «антикризисный управляющий»: если в одном из филиалов возникает проблема, специально подготовленные управленцы решают ее на месте. Помимо материального вознаграждения подобные программы мотивируют и морально: дополнительные полномочия, осознание доверия руководства, новые задачи.
Отношение к неденежной составляющей компенсационного пакета у российского топа и его западного коллеги различно. Как считает Юлия Бевзенко, партнер компании BPO Executive Search & Consulting, чем выше денежный доход отечественного управленца, тем меньше его волнует наличие оплаченной компанией медицинской страховки или спортклуба. «Я сам могу себе позволить то, что считаю нужным», – говорят они. «Экспат, наоборот, максимально подробно опишет мельчайшие составляющие пакета, включая тип машины и вид меблировки в квартире», – говорит Бевзенко.
«Для топ-менеджера сильнейшим мотиватором являются не льготы, а возможность самореализоваться, выполняя сложный, интересный проект, – уверен Александр Волчков, генеральный директор Eastway Capital. – Поэтому при решении вопроса о переходе для топ-менеджера важным моментом является то, насколько его полномочия и обязанности отделены от обязанностей его коллег, будут ли ему делегированы полномочия. Если же решение каждого вопроса потребует согласования с акционерами, и менеджеру придется тратить недели на то, чтобы попасть к ним на прием, он рискует получить положительный ответ, когда возможность реализовать идею уже упущена. Перспективы такой работы редко кого мотивируют».
Владимир Гиршфельд, президент холдинга РОСИТИ (производство строительных материалов), полагает, что система мотивации топов должна быть нацелена на решение конфликта интересов собственников и наемных менеджеров. Частично данный конфликт решается при участии топов в прибыли предприятия. «Основные факторы, влияющие на размер премии топов в нашем холдинге, – это степень выполнения поставленных финансовых целей по прибыли и рентабельности (для каждого подразделения), – отмечает Гиршфельд. – В перспективе, безусловно, вознаграждение топов будет привязано к росту рыночной стоимости компании».
Философия бонуса
«Рассматривая предложение крупной публичной российской компании о переходе к ним на работу, я задал вопрос: «Опишите показатели, за достижение которых вы платите бонусы, и скажите, по какой формуле будет рассчитываться размер моего бонуса?», – рассказывает «Ко» один из топ-менеджеров, пожелавший остаться неназванным. – Ответ представителя фирмы меня не удивил: «Вы знаете, это очень сложный вопрос, мы сами разобраться не можем. Но если дела у компании пойдут хорошо, то заплатим, не сомневайтесь…».
Проблема в том, что собственники большинства российских компаний еще не привыкли привязывать вознаграждение менеджеров к ключевым показателям эффективности бизнеса. Например, конечная цель акционера – прибыль. Менеджер, мотивированный большим бонусом на план продаж, рискует не получить свои деньги при неблагоприятном изменении рыночных факторов, даже если будет работать 24 часа в сутки и проявлять чудеса профессионализма.
Слишком простой механизм бонусного вознаграждения топ-менеджера приводит к перекосу в деятельности всей компании. Так, в 1999 – 2000 годах Александру Волчкову довелось работать при приобретении целого ряда GSM-компаний в российских регионах. Одна из этих компаний – «Сибирские сотовые системы-900» (Новосибирск, теперь работает под маркой МТС) – в то время принадлежала «Ростелекому». Представители акционера поставили перед гендиректором новосибирской компании глобальную задачу: набрать как можно больше клиентов до того, как в регион придут конкуренты. Кроме фиксированной оплаты ему пообещали бонус, который был привязан только к одному показателю – количество абонентов сотовой связи. «Ту же задачу руководитель поставил перед своими подчиненными, – рассказывает Александр Волчков. – Компания давала массированную рекламу, при этом понизила тарифы так, чтобы абонентской платы хватало только на поддержание текущего состояния сети, без дополнительного развития. В результате народ в массовом порядке ринулся «подключаться», и емкость сотовой сети заполнилась в рекордно короткие сроки – в течение года. Чтобы дальше увеличивать количество абонентов, нужно было вкладывать деньги, которым у компании при такой коммерческой политике взяться было неоткуда. Пришлось отказывать новым абонентам. В этот момент в город пришел «Би-Лайн», и все усилия «обращения» абонентов в веру GSM помогли прямому конкуренту «взять рынок».
Для того чтобы менеджер заботился об окончательном результате, бонус привязывают к нескольким показателям. Например, стимулируют «хозяйский» подход топ-менеджера процентом от прибыли компании. Ведь даже при невыполнении плана продаж можно заработать прибыль, подняв цену товара, сократив расходы…
В больших корпорациях годовой бонус привязывают к трем показателям: общей динамике акций компании, успехам подразделения, контролируемого топ-менеджером, и его личным результатам. По каждому из показателей определяются весовые коэффициенты. «Если компании важнее мотивировать командную работу, в формуле увеличивают вес достижений компании, – поясняет Ирина Савицкая, директор службы по работе с персоналом «Cargill Россия». – Философия бонуса может быть пересмотрена, когда компания переходит из одной фазы развития в другую, либо когда меняется стратегия компании».
Специалисты executive search отмечают «сезонность» переходов сотрудников из одной компании в другую, связанную с периодом выплаты бонусов топ-менеджерам. «В тех секторах, где размер бонуса приближается к годовой зарплате или превышает ее (например, в инвестиционно-банковской сфере), компании часто намеренно оттягивают выплаты, – рассказывает Юлия Бевзенко. – Менеджер не уходит, пока не получит «того, что ему причитается». Очевидно, что такой способ удержания управленца в компании не работает в долгосрочной перспективе: если решение о переходе принято, человек уйдет. Удержать топ-менеджера в компании надолго позволяют «длинные» системы мотивации: опционы на акции, стратегические (отложенные) бонусы, корпоративные пенсионные планы. О них читайте в следующем номере «Ко».
Источник
Мотивация топ-менеджеров
От профессионализма топ-менеджера, его деловой хватки и умения управлять зависит процветание компании. Вот почему собственники бизнеса крайне заинтересованы в привлечении на ключевые посты талантливых руководителей. Однако сделать это не так просто: на кадровом рынке ощущается острая нехватка высококвалифицированных управленцев, и спрос на них явно превышает предложение. Главным оружием компании в «борьбе за таланты» может стать грамотно выстроенная система мотивации.
Мотивация труда может включать в себя материальные и нематериальные способы и средства стимулирования. Но если для рядовых сотрудников высокий оклад уже является достаточным стимулом к работе, то для ключевых менеджеров, занимающих топовые позиции в компании, это лишь необходимый минимум. Высококвалифицированный топ практически всегда имеет несколько предложений о работе, и, как правило, ему предлагается солидная компенсация. «Когда речь идет об окладе, превышающем десять тысяч долларов, то разница в одну-две тысячи для меня не играет значительной роли», – признается Евгений Овсянников , директор по развитию одной из телекоммуникационных компаний. Поэтому для того чтобы нацелить топ-менеджеров на достижение высоких результатов в работе, на успешное решение стратегических задач, необходима комплексная система мотивации, и специалисты по персоналу компании должны продумать все ее составляющие, благодаря которым можно повысить эффективность труда ключевого сотрудника, а следовательно, и результативность работы всей компании.
Материальная мотивация
Постоянная часть материальной компенсации труда устанавливается изначально и выплачивается за определенные знания, умения и навыки, которые позволяют топ-менеджеру решать поставленные перед ним задачи. Чем бóльшим количеством компетенций обладает руководитель, тем выше будет фиксированный оклад. Как правило, он не зависит от результатов работы компании, достижений или ошибок управленца. Однако мотивирующую роль базовой части зарплаты можно повысить. Так, для многих топов «белая» зарплата становится дополнительным стимулом к работе, поскольку в представлении современных руководителей она связана с большей стабильностью, предсказуемостью и открытостью организации, и в подобных условиях управленцы чувствуют себя более уверенно. К тому же, имея высокий официальный доход, можно пользоваться банковскими кредитами.
Чем бóльшим количеством компетенций обладает руководитель, тем выше будет фиксированный оклад.
В то же время, как показывают исследования, значительное повышение базовой зарплаты топ-менеджера не является достаточным стимулом для того, чтобы он максимально заботился об интересах компании, ее процветании и перспективном развитии. «Если мне повышают фиксированный оклад, то это, конечно, дает определенный эффект в работе, – комментирует Евгений Овсянников, – но длится он недолго». Поэтому для любого руководителя, прямо или косвенно участвующего в общем экономическом результате, целесообразно разделить зарплату на постоянную часть и переменную. Размер последней, как правило, зависит от достижения определенных показателей.
Переменная часть заработной платы.
Заработная плата многих сотрудников состоит не только из фиксированного оклада. Например, менеджеры по продажам получают проценты от суммы заключенных ими сделок, а штатные дизайнеры, веб-дизайнеры, журналисты, копирайтеры обычно работают на гонорарной основе. На многих предприятиях продолжает существовать практика ежемесячного премирования, принятая в нашей стране еще в советские времена. Если сотрудник исправно работал в течение месяца, то, кроме оклада, получит еще и премию, однако если допускал нарушения трудовой дисциплины, то работодатель вправе лишить его вознаграждения.
Переменная часть денежного вознаграждения также присутствует и в системе мотивации топ-менеджеров компании, однако имеет больший удельный вес в общей сумме выплат нежели у рядовых сотрудников (не более 20%). это связано с тем, что высший менеджмент в большей степени несет ответственность за результаты работы компании. если в общей сумме вознаграждения топ-менеджера основная часть будет приходиться на фиксированный оклад, то, как уже отмечалось, деньги начнут терять роль мотивирующего фактора. Однако необходимо учитывать, что оценить эффективность труда высшего менеджмента за недолгий период, например за месяц, невозможно, так как цели, ставящиеся собственниками бизнеса перед руководящим звеном компании (рост стоимости компании, развитие новых проектов и т. д.), не могут быть достигнуты за короткий срок – на это требуется от года до трех лет. Поэтому для переменной части материальной компенсации топов нередко составляются специальные премиальные программы:
Бонус зависит от результатов деятельности топ-менеджера, составляет от 20 до 150% годовой заработной платы и выплачивается 1 раз в квартал либо в год. Для того чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, их зачастую «привязывают» к ключевым показателям эффективности, в которые может входить выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и т. д.
опционы Для удержания ключевых сотрудников можно активно применять программы кредитования за счет средств компании.
В основе большинства долгосрочных премиальных программ лежит инвестиционный подход, при котором вознаграждение менеджера определяется как часть достигнутого финансового результата (например, рост стоимости компании). В последнее время распространение получили опционные программы. Их суть заключается в том, что организация передает или продает менеджеру пакет собственных акций, и тем самым он, наряду с собственниками бизнеса, становится заинтересованным в росте рыночной стоимости компании. Однако широкому распространению опционов препятствует несколько факторов. недостаточно развит рынок – акции подавляющего большинства компаний не торгуются на бирже; не вполне сформировано доверие к долгосрочным обязательствам компании: в России, в отличие от США, юридическая база для опционных программ отсутствует, поэтому защитить права обладателя опционов в том случае, если компания откажется от своих обязательств, будет невозможно. На сегодняшний день опционные схемы применяют в основном такие крупные транснациональные корпорации, как Газпром , ЛУКОЙЛ и т. п.
Социальный пакет также является одним из видов материального стимулирования, но представляет собой не денежное вознаграждение, а услуги, оплату которых берет на себя работодатель. К примеру, менеджмент компании может пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и т. д. Однако существует мнение, что соцпакет для топа не играет большой роли, хотя это не совсем так. «Если для менеджеров среднего звена особую важность имеет размер компенсации, наличие медицинской страховки и обеспечение питания, то топ-менеджер зачастую воспринимает солидный оклад и стандартный соцпакет как опцию, присутствующую по умолчанию, – свидетельствует Татьяна Муравьева , консультант департамента „Финансы и Аудит“ хедхантинговой компании Cornerstone . – Поэтому может сложиться впечатление некоторого равнодушия топов к наличию стандартного соцпакета». В то же время Григорий Черкасов , коммерческий директор компании Citilink , полагает, что говорить о равнодушии топов к соцпакету не совсем корректно, просто «менеджеры не делают акцента на этой составляющей системы мотивации, воспринимая стандартный соцпакет как должное, а вот если он отсутствует, существует опасность демотивации ключевого сотрудника».
К тому же набор льгот, который менеджеру по персоналу кажется оптимальным, не всегда соответствует запросам управленцев, поэтому целесообразно регулярно проводить опросы с целью максимального учета их интересов. «Мне важно, чтобы компания могла взять на себя решение определенных вопросов, на которые у меня попросту не хватает времени в силу загруженности, – комментирует Владислав Позднышев , коммерческий директор фирмы. – Например, поиск медицинских учреждений с качественным обслуживанием, устройство моих детей в детский сад, а потом в школу».
Для удержания ключевых сотрудников можно активно применять программы кредитования за счет средств компании, например, на покупку жилья. «Для того чтобы удержать специалиста высшего звена в компании, руководство может предложить различные опции, вряд ли доступные рядовому специалисту, – считает Татьяна Муравьева. – Это предоставление автомобиля с водителем, а также различные оплаты: обучения (в том числе и получения степени МВА), карты в фитнес-клуб, затрат на релокацию и подбор квартиры при переезде в филиал компании и т. д.». Как полагает Григорий Черкасов, важным оказывается и предоставление индивидуального рабочего места: «Open space, нормально воспринимаемый западными сотрудниками, нашими руководителями считается существенным минусом».
Нематериальное стимулирование
«Пожалуй, самым главным фактором, способным привлечь и удержать топ-менеджера, служит наличие интересных задач, – полагает Татьяна Муравьева. – Если подобный проект находится в активной разработке, то специалиста нечасто можно переманить в другую компанию, даже предложив значительное увеличение компенсации». С этой точкой зрения соглашается и Григорий Черкасов: «Хорошим нематериальным стимулом является возможность самореализации через решение масштабных задач. Именно новизна и интерес к проекту зачастую являются лучшим щитом от переманивания сотрудника. Иногда и взаимопонимание с руководством (собственники компаний или их представители) становится ключевым фактором мотивации». Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить следующие:
- Именно новизна и интерес к проекту зачастую являются лучшим щитом от переманивания сотрудника.
- лояльное отношение к наемным топ-менеджерам со стороны собственников бизнеса
Для среднестатистического директора компании самая основная задача заключается в том, чтобы найти подходящего собственника. Многие российские бизнесмены – это зачастую еще и главные менеджеры, находящиеся близко к управлению. Они воспринимают бизнес как свое детище, следовательно, без хороших личных отношений с владельцем компании наемному топ-менеджеру бывает тяжело добиться значительных результатов в своей работе.
Широкий круг полномочий и высокий уровень ответственности демонстрируют признание профессионализма топ-менеджера владельцами компании. Однако большинство российских собственников еще не привыкли делегировать менеджерам свои полномочия. Для малого и среднего бизнеса характерны такие ситуации, когда топ вынужден практически каждое свое решение согласовывать с собственниками бизнеса, что свидетельствует об отсутствии доверия к менеджменту и может обесценить любые мотивационные схемы. Поэтому необходимо заранее обсудить с руководством круг своих полномочий, например максимально допустимый размер затрат, которые можно осуществлять без согласования с собственником.
Работать в крупной международной корпорации, безусловно, престижнее, чем в малоизвестной частной фирме. Одним из главных мотивирующих факторов является бренд компании, ее корпоративная культура. Наличие традиций и развитое корпоративное управление само по себе становится привлекательным фактором для руководителя. Он понимает, что в таких условиях у него есть реальная возможность сделать себе имя и карьеру.
В целом, рассматривая вопрос мотивации топ-менеджеров, говорить об одной единственной жесткой схеме невозможно – есть менеджер антикризисный, есть менеджер выполнения регулярных процедур, есть менеджер на этапе строительства компании. В каждом случае в системе мотивации доминирующими будут разные составляющие. Однако в любом случае компания должна располагать достаточным бюджетом для реализации разработанной схемы стимулирования, и из нее нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию. А обманутые ожидания ключевых сотрудников могут обернуться резким снижением эффективности их работы, вплоть до потери ценных кадров.
Источник
