Нематериальная мотивация сотрудников отдела продаж
Мотивация — это тот моторчик внутри человека, который позволяет ему двигаться вперед. Он бывает разных типов, по-разному заводится, но суть от этого не меняется — именно он позволяет человеку что-то делать, достигать новых высот.
В каждой организации используется своя система мотивации. Она необходима для создания у работников внутреннего стимула хорошо и плодотворно работать, а также не смотреть в сторону компаний–конкурентов.
Мотивация бывает материальная и нематериальная.
С материальной мотивацией обычно не возникает проблем. Большинство руководителей понимает, что для качественной работы и длительного сотрудничества с работником нужно обеспечить достойную заработную плату.
Рассмотрим на примере отдела продаж: обычно это оклад + проценты (бонусы). Оклад необходимо устанавливать на таком уровне, чтобы сотрудник чувствовал себя безопасно. Сотрудник должен знать, что, работая на протяжении всего месяца и выполняя свои трудовые обязанности, он получит хотя бы минимальный доход. Бонусы или проценты от выполнения плана продаж мотивируют работать лучше и предоставляют возможность влиять на свой доход.
При материальной мотивации мы помогаем сотруднику удовлетворить свои базовые (физиологические) потребности (купить еду, одежду и другие необходимые вещи, заплатить за квартиру, обеспечить стабильность). Многие руководители уверены, что если обеспечить сотруднику достойный уровень заработной платы, то сотрудник будет работать в компании вечно J Однако практика показывает обратное, не всегда и не для всех деньги – самое важное.
Возникает вопрос: что делать? Как раз в этом нам поможет нематериальная мотивация.
Нематериальная мотивация персонала — это различные способы создания у сотрудников позитивного настроя на высокую производительность труда. Работники получают бонусы, выраженные не в денежном эквиваленте, а в разных других формах. Часто именно нематериальная мотивация сотрудников оказывается более эффективной, чем материальная. Главное преимущество такой мотивации — она действует дольше и охватывает весь персонал.
Цели нематериальной мотивации персонала идентичны тем, которые ставит руководство компании при внедрении системы материального стимулирования.
В первую очередь — повышение эффективности работы сотрудников и всей компании в целом.
Среди других целей нематериального стимулирования можно отметить следующие:
увеличение прибыли компании;
создание благоприятной атмосферы в коллективе с элементами здоровой конкурентной среды;
формирование у сотрудников новых навыков и умений;
повышение квалификации персонала, развитие творческого потенциала.
При разработке и внедрении системы нематериальной мотивации персонала применяйте три базовых принципа:
Нематериальная мотивация решает тактические задачи бизнеса;
Нематериальная мотивация охватывает все категории работников;
Нематериальную мотивацию разрабатывают с учетом индивидуальных особенностей сотрудников. А для этого проведите опрос или анкетирование.
Такое анкетирование можно проводить и при приёме на работу, чтобы понимать, как можно будет дополнительно мотивировать сотрудника с первых дней работы, так и в процессе работы с некой периодичностью, так как мотивация сотрудников со временем меняется.
Главная задача — понять, что мотивирует сотрудников работать лучше. Далее следует подобрать инструменты мотивации.
Наиболее распространенные инструменты нематериальной мотивации:
Устное поощрение, похвала, объявление благодарности перед коллективом;
Предоставление свободного графика работы, отгулов;
Направление в поощрительные деловые поездки;
Торжественное вручение фирменного значка/вымпела за стаж и хорошие результаты работы в компании;
Изменение рабочего места, лучшая его организация;
Публикация статей о лучших сотрудниках (с фотографиями) на сайте компании, на корпоративном портале или в корпоративной газете;
Организация мест для отдыха (уютная кухня, комната отдыха) и пр.
Инструменты нематериальной мотивации сотрудников должны регулярно обновляться. Как применять в работе: учтите, что методы и материальной, и нематериальной мотивации персонала со временем становятся обычным явлением и перестают работать. Поэтому раз в полгода оценивайте вашу мотивационную программу и вносите изменения.
Еще одно важное требование к действующей системе нематериального стимулирования персонала — документальное закрепление. Это значительно повышает ее прозрачность и позволяет ознакомиться с системой мотивирования каждому сотруднику предприятия.
Система нематериальной мотивации менеджеров отдела продаж
Прежде чем разработать и внедрить систему нематериальной мотивации сотрудников отдела продаж, нужно разобраться, что их мотивирует.
Привлеките для этого вашего HR. Если в компании нет специалистов по персоналу, можно на просторах интернета найти тесты, определяющие мотивацию сотрудников, например, тест Герчикова. И конечно же, общайтесь с вашими сотрудниками, чтобы понять, а где же у него «кнопка».
Менеджеры по продажам, конечно, в большей мере замотивированы материально, ведь они «охотники». В основе оценки работы менеджеров по продажам, а также их системы мотивации, лежат, как правило, количественные показатели эффективности (например, объем продаж, конверсия по привлеченным клиентам, прибыль, рост клиентской базы, средний чек и т.д.).
Однако, кроме очевидного «больше зарабатывать», можно выделить следующие их потребности:
1. Карьерные перспективы;
Стать ведущим специалистом–экспертом в своем направлении;
Стать наставником для вновь приходящих сотрудников–новичков;
Стать руководителем группы / отдела и т.д.
3. Повышение статуса – возможность отличаться;
4. Признание, похвала, ощущение собственной ценности для компании;
5. Общение с руководителем и получение обратной связи;
6. Возможность приобретения нового опыта;
7. Здоровая конкурентная среда.
Как можно реализовывать нематериальную мотивацию?
— Визуализация карты развития – позволит сотруднику видеть, в каких направлениях можно развиваться и что нужно для этого сделать – должна быть четкой, прозрачной, реалистичной.
— Создание корпоративной библиотеки (электронной, бумажной). Предоставление подписок на профессиональные порталы, журналы, каналы.
— Проведение книжного клуба. Раз в месяц (в два месяца) устраиваем собрание клуба. Каждый участник готовит презентацию прочитанной книги: идея книги, чем она будет полезна коллегам, что из прочитанного начал использовать в своей работе/жизни.
— Внутренние митапы (встреча единомышленников для обсуждения тех или иных вопросов в неформальной обстановке). Позволят сотруднику оказаться в профессиональной среде и обмениваться опытом.
— Внешнее обучение. Полная или частичная оплата тренингов, конференций, вебинаров и т.д.
— Завтрак/обед с директором/коммерческим директором. Общение в неформальной обстановке полезно как сотрудникам, так и самому руководителю. Сотрудники видят, что в них заинтересованы, к ним прислушиваются, готовы помогать в решении вопросов. Руководитель в ходе беседы может выявить проблемные точки в бизнес-процессе, взять себе на заметку и, возможно, произвести изменения.
— Визуализация выполнения плана продаж. Позволит сотрудникам работать эффективнее, чувствовать здоровую конкуренцию.
— Встреча с непосредственным руководителем. Получение обратной связи по результатам месяца, проработка сложных моментов, построение плана на будущий месяц.
— Похвала – личная, публичная, устная, в каком-либо ощущаемом виде (грамота, кружка с корпоративной символикой, медаль и пр.), публикация на сайте компании, на корпоративном портале, в корпоративной газете.
— Изменение рабочего графика (прийти/уйти раньше/позже, работа удаленно, предоставление дополнительного дня отпуска/отгула).
— Утверждение переходящего вымпела (ценная вещь, которой владеют за высокие результаты). Это может быть кресло лучшего продавца, обед за счет компании, место на парковке и пр.
— Привлечение сотрудников к разработке и внедрению нововведений. Предлагайте сотрудникам отдела продаж участвовать в новых проектах (это может быть продажа нового продукта, услуги, написание скриптов, создание информационного материала для новичков).
— Введение утренних «интеллектуальных разминок». Такие разминки помогут взбодрить сотрудников (так как они ограничены по времени) и освежить в памяти важные моменты общения с клиентами. Разминку можно провести в таких вариациях:
написать, как можно больше преимуществ компании и продукта,
отработка возражений клиента (вытягиваете каждое утро листок с возражением и даете не менее 3 возражений),
свойство товара – выгода клиента. В работе важно не только рассказать о свойствах продукта, но и показать, зачем он клиенту, какие проблемы поможет решить. Можно разделить отдел на две группы, одна называет свойство, другая выгоды для клиента.
Каким способом реализовать систему нематериальной мотивации?
Традиционный способ – конкурс. В отделе продаж очень быстро реализуется, так как есть привязка к выполнению плана продаж. По результатам месяца признается лучшим определенным сотрудник, которому вручается приз – переходящий вымпел (что-то отличительное, например, очень удобное стильное кресло). Чтобы показать, что мы заинтересованы в сотруднике и как в человеке, вручается индивидуальный приз (тут уже можно исходить из того, что важно для человека):
дополнительный выходной день;
возможность изменить себе график работы на 1 месяц;
право выбрать себе нового интересного клиента и т.д.
Такой способ поддерживает здоровую конкуренцию в отделе, а также позволяет руководителю регулировать выполнение продаж определенных продуктов. Например, вводится продукт, который никто не хочет продавать (сделка длительная, а процент невысокий). Можно устроить тематический продуктовый конкурс с заранее обозначенным призом. А, возможно, чтобы сотрудники сами предложили приз.
Можно внедрить в отделе, как и в компании в целом, корпоративную валюту. Сотрудники помимо заработной платы зарабатывают корпоративные монеты, которые могут потратить в корпоративном магазине на определенный список товаров / услуг. В корпоративный магазин можно добавить:
Продукция с корпоративной символикой (кружки, ежедневники, одежда и пр.);
Возможность улучшить «вне очереди» свое рабочее место (замена стола, стула, компьютера и пр.);
Обменять монеты на полностью бесплатное обучение (если, например, у вас в компании действует частичная оплата обучения).
Как заработать корпоративную валюту? Для сотрудников отдела продаж, можно разработать, например, такие критерии получения монет:
Выполнение плана продаж (кол-во монет в зависимости от места в отделе / % выполнения плана);
Получение монет за выигрыш в утренней интеллектуальной разминке;
Участие в качестве спикера на внутренних митапах и т.д.
Внедрение корпоративной валюты поможет избежать привыкания к инструментам нематериальной мотивации, так как набор корпоративного магазина можно безболезненно изменять.
Подводя итог, хотелось бы отметить, что успешное внедрение системы нематериальной мотивации приводит как к повышению производительности труда и увеличению прибыли компании, так и к удовлетворенности сотрудников работой, повышению их лояльности к компании. Инструментов, способов реализации системы очень много, главное – применять в работе именно те инструменты и способы, которые подходят вашей организации, подразделению, сотрудникам, и периодически пересматривать их состав.
Статью подготовила Гриценко В. менеджер отдела персонала компании «ИнфоСофт».
Источник
Что учесть, разрабатывая систему мотивации для продажников
Денежные поощрения
Долгое время считалось, что основная и чуть ли не единственная мотивация менеджера по продажам — деньги. Так ли это сейчас?
Да, материальная мотивация по-прежнему на первом месте. Если человека не стимулируют деньги, то по складу характера он не продавец.
Материальная мотивация должна быть понятна и прозрачна, чтобы каждый менеджер мог легко высчитывать, сколько заработает в конце месяца. Самая частая ошибка при внедрении системы мотивации — слишком сложные формулы с большим количеством коэффициентов. Менеджерам трудно рассчитать свой доход, из-за этого у них снижается мотивация совершать активные действия, чтобы заработать.
В моей практике был отдел продаж, который продавал аудиторские услуги. Расчет процентов для менеджеров разработала служба персонала без участия руководителя отдела. Описание расчета занимало пять (!) страниц. В итоге даже руководитель отдела рассчитывал премию с помощью финансистов, а менеджеры не понимали, сколько они получат в конце месяца. Отдел ни разу не выполнил поставленный план продаж.
Еще одна типичная ошибка — слишком часто менять систему мотивации. Для многих сотрудников, в том числе и менеджеров по продажам, важный критерий выбора места работы сейчас — стабильность. Постарайтесь не нарушать эту стабильность без необходимости, только ради экспериментов.
Обеспечивайте постоянную качественную маркетинговую поддержку департамента продаж. Делайте все, что возможно, с помощью маркетинга, чтобы менеджерам было легче продать клиенту товар или услугу, и создайте систему «утепления» клиентов. Убеждайте сотрудников отдела продаж, что и все остальные подразделения компании работают в том числе и для того, чтобы у компании было больше клиентов.
Неденежные поощрения
Актуальный тренд систем мотивации — нужно учитывать деление всех менеджеров по продажам на три категории:
Для «звезд» один из главных стимулов — признание их лучшими. Это может выражаться во всевозможных статусных поощрениях: «крутое» кресло, дорогая канцелярия, поездки на престижные конференции. Например, в одной автомобильной компании ключевых сотрудников отдела продаж, которые проработали в организации более трех лет и стали лучшими по результатам года, отправляли на мировые презентации новых моделей автомобилей или на тест-драйвы той марки, которую они продают.
Для многих также важно, как называется их должность, поэтому иногда успешным менеджерам добавляют «регалий» и переводят в «директора по развитию», «ведущих менеджеров по продажам». Или их удостаивают звания «лучший продавец», «результат года», присваивают им номинации по достижениям продаж определенных сегментов продуктовой линейки или за самый высокий средний чек, за продажу новых продуктов и так далее.
Как правило, «звезды» хотят, чтобы их мнение учитывали при разработке и принятии решений, которые касаются продуктов компании и системы продаж.
Для «звезд» мотиватором будет и свободный график работы, а для «середнячков» — возможность брать один-два дня удаленной работы, регулировать начало рабочего дня или дополнительный выходной. Например, в небольшую компанию по продаже на аутсорсинг бухгалтерских услуг было сложно привлечь квалифицированных менеджеров по продажам, поскольку у компании не было сильного бренда, а уровень зарплаты не превышал рыночный. Внедрение сокращенного рабочего дня (до 17:00) для тех менеджеров по продажам, которые выполняли план на 80%, привлекло в компанию молодых мам и повысило лояльность действующих сотрудников. Чудес, конечно, не произошло, менеджеры не стали перевыполнять план, но он стабильно держался на 70–80%.
Одно из главных преимуществ работы в продажах — возможность быстро построить карьеру. Выстраивайте систему карьерного роста в компании и возможности продвигаться по грейдам (это и карьерный, и материальный рост). Разрабатывайте систему кадрового резерва, попасть в которую будет преимуществом для работника, проводите занятия по развитию карьеры. Это очень мотивирует менеджеров, особенно начинающих, и объединяет сразу несколько стимулов: развитие в рамках компании, возможность больше зарабатывать, иметь стабильность, карьеру и признание.
Для начинающих менеджеров мотиватором будет обучение, развивающая обратная связь от руководителя, поддержка наставников и понятные рабочие задачи.
Всех менеджеров по продажам радует признание их заслуг, а для сотрудников поколения Y и особенно Z не менее важна и самореализация. Это возможность принимать участие в других проектах компании, получать интересные задачи, инициировать новые продукты или способы продвижения.
Например, в компании по продаже образовательных услуг при достижении определенных показателей менеджер по продажам мог стать руководителем проекта по развитию или созданию нового продукта. Помимо дополнительного бонуса сотрудник получал управленческий опыт, возможность участвовать в совещаниях топ-менеджмента и реализовать свои идеи.
Что точно не работает
Больше не работает страх перед увольнением: хороший и даже «средний» менеджер по продажам быстро найдет себе работу. Штрафы — тоже неэффективный способ мотивации: кроме сопротивления и ощущения несправедливости они не дают никаких результатов. Если менеджер не справляется или грубо нарушает процесс продаж — увольте его. Для остальных работает разумная доля «страха»: менеджер должен опасаться потерять часть своей базы, если не хочет или не успевает работать с ней по определенным стандартам, или перейти на другой сегмент рынка, получить ограничения на «теплые» лиды, то есть лишиться возможности хорошо зарабатывать.
Например, в компании по продаже образовательных услуг более 40% базы принадлежало менеджеру по продажам, который работал в компании дольше всех. При этом процент и качество работы с базой были очень низкими. После того как руководитель отдела передал 15% базы другим сотрудникам, менеджер стал выполнять план даже на меньшей по размеру базе.
Анализируйте систему мотивации: насколько она помогает реализовывать цели компании. Конечно, это не панацея, так как помимо мотивации для выполнения планов продаж важны и остальные элементы системы: качественный продукт, грамотная система продвижения, выстроенные бизнес-процессы и т. д.
Риск «взлома» системы мотивации
При разработке и внедрении системы мотивации нужно учитывать, что очень часто сотрудники пытаются «взломать» систему. Проще говоря, менеджеры пытаются найти лазейки в системе и использовать их в свою пользу. Варианты могут быть разные:
- При разделении клиентских баз по сегментам рынка менеджер не переводит «своего» клиента, который по критериям относится к другому сектору, менеджеру, отвечающему за этот сектор, из-за нежелания его терять.
- Если бонусы выплачиваются ежемесячно, менеджер искусственно задерживает и переносит оплату от клиента на следующий месяц, когда это ему выгодно, по мере выполнения плана.
- Если есть существенный бонус за перевыполнение плана, менеджер суммирует и переносит продажи на конкретный период.
Кейс из крупного образовательного холдинга. В компании хорошо было налажено маркетинговое привлечение клиентов и действовала удобная система покупки услуг на сайте. Менеджерам по продажам выплачивали бонус за клиента, только если этому клиенту был выставлен счет за два месяца до совершения покупки. Логика простая: если клиент самостоятельно купил услугу на сайте, значит, менеджер с ним не работал или работал плохо.
Что сделали менеджеры? Они стали отмечать в СRM, что якобы звонили постоянным клиентам и выставили им счета. Менеджеры рассчитывали на обычное совпадение. Компания активно продвигала свои образовательные мероприятия определенным очень знаковым на рынке событиям, поэтому вероятность того, что клиенты купят участие в мероприятии, была достаточно высока. Если отметить в СRM, что клиенту выставлен счет, а тот потом и правда купит участие, хотя и через сайт, не общаясь с менеджером, то у последнего появится основание для бонуса. Получалось, что счетов выставлено на десятки миллионов, а в конце месяца приход оплат в разы меньше. Менеджеры уверяли, что клиенты «просто передумали».
Что делать руководителям, чтобы обнаружить «взлом» системы? Выход только один: постоянно анализировать все данные и все элементы системы. Вводить тестовый период, сравнивать с данными прошлых периодов, смотреть на изменения клиентской базы. Не бывает идеальной системы, и всегда найдутся люди, кто готов воспользоваться этой неидеальностью.
Осторожно: изменение системы мотивации
Да, часто менять систему мотивации не стоит. Но в то же время важно понимать, что система мотивации не что-то статичное. Периодически нужно проводить аудит, задавать вопрос: насколько действующая система отвечает целям компании?
«В прошлом году мы проанализировали систему мотивации менеджеров по продажам и поняли, что ряд KPI нуждается в корректировке, — рассказывает Мария Курчакова, руководитель управления по работе с персоналом ГК «МИЦ». — Кроме того, для создания эффективной системы мы сбалансировали «жесткие» и «гибкие» KPI, чтобы те максимально отвечали текущим целям в продажах. Основными «жесткими», например, традиционно стали приход денежных средств и конверсия, а гибкие мы имеем возможность выбирать и включать от периода к периоду в зависимости от целей бизнеса».
«Мы убедились, что важнейшим фактором, влияющим на продавцов, является возможность внутреннего обучения и развития. С этой задачей в нашей компании успешно справляется собственный Корпоративный университет».
Меняя систему, нужно думать не только о разработке наиболее эффективных KPI, но и о том, как своевременно и доходчиво донести до менеджеров цель изменений и устройство новой системы, чтобы те начали разбегаться из-за паники — «Теперь всё будет непонятно и плохо!».
«Мы с коллегами из HR-подразделения вместе с руководителями коммерческого блока встречались с сотрудниками, объясняли суть изменений и то, каким именно образом выполнение плановых показателей повлияет на доход каждого продавца, как каждый сотрудник может зарабатывать больше и развиваться в компании, — продолжает Мария Курчакова.
Лучше сразу готовиться к тому, что этот период — донесение до менеджеров новой системы и начальные этапы ее внедрения — будет для HR-службы очень жарким. Во многих компаниях, у которых отдел продаж располагается в другом регионе, чем головной офис, HR-директора и их помощники в таких случаях на несколько недель переезжают в город, где находится отдел.
Источник
