Способы мотивации продавцов страховых услуг

Мотивационный менеджмент персонала в страховом предпринимательстве

«Страховые организации: бухгалтерский учет и налогообложение», 2009, N 6

Объектом мотивационного менеджмента выступает персонал страховой организации. Целью являются целесообразная, оптимальная мотивация и стимулирование труда персонала. Для достижения этой цели реализуются следующие задачи:

• воздействие систем стимулирования на эффективность трудовой деятельности персонала;
• применение различных вариантов систем стимулирования для центров финансовой ответственности;
• взаимосвязь альтернативных вариантов поощрительных систем с повышением творческой активности и интеллектуального потенциала персонала.

Мотивация персонала страховой организации: варианты

В Стратегии развития страхования в Российской Федерации на 2008 — 2012 годы отмечена необходимость для персонала страховой организации создать условия, стимулирующие разработку на основе анализа и маркетинговых исследований новых видов страхования. А для этого необходима мотивация персонала. Применяют специальные тестовые методики. Варианты построения карты трудовой мотивации представлены на условном примере в таблице 1.

Варианты построения карты трудовой мотивации в страховой организации

Определение приоритетного типа мотивации у персонала дает объективную предпосылку подобрать наиболее приемлемые варианты стимулирования труда.

Варианты стимулирования персонала страховой организации в зависимости от типов трудовой мотивации

Материалы таблицы 2 позволяют руководителю страховой организации применять наиболее эффективные варианты стимулирования.

На практике используется и другой подход: формирование штата центров финансовой отчетности (ЦФО) из представителей каких-то конкретных типов мотивации. Тогда система стимулирования может содержать отдельные, «адресные» для данного подразделения варианты стимулирования. Имея карту трудовой мотивации по коллективу, зная ведущий тип трудовой мотивации, можно прогнозировать реакцию персонала на изменения условий оплаты труда, ожидаемые изменения трудового поведения и карьерного роста, возможные изменения во взаимоотношениях.

Алгоритм использования данного подхода заключается в следующем: провести исследование структуры трудовой мотивации персонала ЦФО и составить карту типов мотивации по каждому структурному подразделению страховой организации.

Традиционно все теории мотивации подразделяются на содержательные и процессуальные. Основа содержательных теорий — это внутренние потребности людей, которые заставляют действовать. Усилия менеджеров сводятся к управляемому удовлетворению потребностей, что ведет к повышению трудовой мотивации персонала. Процессуальные теории мотивации предполагают, что поведение личности определяется не только потребностями, но и воздействием конкретных ситуаций. Эти теории утверждают, что одни и те же стимулы для разных людей в разных ситуациях оказывают неодинаковое воздействие. Можно выделить ограничения и достоинства, характерные для любой из теорий мотивации. Ограничение — это допущение, что при таких-то обстоятельствах персонал поступит так-то и так-то. Достоинства — при условии осмысления теории последовательное трудовое поведение персонала (активное или пассивное). На основании анализа преобладания мотивации, достижения или избегания, активности или пассивности работников выделяют пять типов трудовой мотивации, представленных в таблице 3.

Характеристики типовых мотиваций персонала

Персонал имеет разные мотивы, по-разному решает функциональные задачи. Чтобы создавать работоспособные системы стимулирования, нужно упорядочить индивидуальные различия. Возникает потребность выделения отдельных групп (типов людей) на основании общих для них признаков. Типологические различия — это инструмент менеджера, позволяющий делать разрабатываемые системы стимулирования более адресными и эффективными.

Чтобы выстроить систему стимулирования, необходимо с помощью анкетирования, интервьюирования выяснить преобладающие мотивы у сотрудников страховой организации. После этого приступают к построению системы стимулирования. Стимул — это внешнее воздействие, и мотивом он станет тогда, когда будет соответствовать внутренней потребности человека.

Система стимулирования содержит разнообразные методы и виды, из которых складывается стройная система стимулирования. Индивидуальность системы стимулирования конкретной страховой организации складывается из содержания стимулов, их интенсивности, чередования, различных особенностей применения. Система управления мотивацией персонала должна строиться исходя из условий конкретной страховой организации. Систематизация параметров, значения которых необходимо учитывать при построении мотивационных программ, имеет принципиальное значение и отражается на финансовой мотивации персонала. В зависимости от принятой стратегии развития они группируются следующим образом:

• административные — ориентированы на следующие мотивы поведения: осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культура труда и т.п.; они напрямую воздействуют на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, обязательных к исполнению;
• экономические — основаны на материальном стимулировании коллектива и отдельного сотрудника;
• социально-психологические — базируются на использовании неформальных факторов мотивации (например, интересов, потребностей личности, группы, коллектива).

Для успешной мотивации персонала учитываются обстоятельства, формирующие характер мотивации. Единая картина мотивирующих обстоятельств представлена в таблице 4. Для каждой группы персонала существуют свои мотивы, эффективны особые мотиваторы и стимулы. Системный подход означает, что управление мотивацией персонала происходит на всех уровнях, включает совокупность таких взаимосвязанных элементов, как изменение поведения, перестройка содержания бизнес-функции и т.д.

Мотивирующие обстоятельства персонала страховой организации по выполняемым бизнес-функциям

Проблемы эффективности системы оплаты труда

Эффективная система оплаты и стимулирования труда в страховых организациях включает разграничение двух составляющих фонда оплаты труда (ФОТ) — заработной платы и премиального фонда. Эти части ФОТ отличаются по источникам образования, роли в управлении персоналом. Заработная плата персонала является частью издержек (себестоимости), премиальный фонд не фиксируется в контракте (трудовом договоре) сотрудника и начисляется по усмотрению руководства. Цель премирования по итогам бюджетного периода — создание дополнительных стимулов для сотрудников и менеджеров для эффективного выполнения плановых заданий. Премиальный фонд — это часть конечных финансовых результатов, полученных за бюджетный период. При наличии текущих убытков премиальный фонд не начисляется, то есть источник его образования равен нулю, даже если отдельные подразделения справились с выполнением бюджетного задания.

Разделение в системе оплаты и стимулирования труда руководителей и персонала дирекции обусловливается следующими причинами:

• высший менеджмент должен стимулироваться за более долгосрочные результаты деятельности своего подразделения, чем рядовые сотрудники, так как текучка среди руководителей меньше. Рядовых сотрудников в меньшей мере стимулируют премиальные по окончании года, больше — по итогам квартала. Для руководителей дирекций ежегодный бонус является значимым фактором осуществления долгосрочных программ в рамках своих подразделений. Целесообразно предусматривать ежегодные бонусы не только для высшего руководителя, но и для руководителей дирекций;
• премиальный фонд дирекции включает премиальный фонд руководителя и премиальный фонд персонала. Целесообразно установление премиального фонда руководителя как фиксированной доли премиального фонда дирекции в целом. Такой подход предполагает определенное единство интересов руководителя и персонала, предотвращает «перетягивание» премиального фонда;
• целесообразно фиксированную часть премиального фонда дирекции давать «на откуп» руководителю, эта мера важна с точки зрения оперативного управления и стимулирования руководителем дирекции своих подчиненных.

Основой премирования подразделений и отдельных сотрудников являются позитивные отклонения от плана. Плановые задания устанавливаются с учетом объективных факторов, присутствующих в подразделении. Например, для двух линейных отделов страховой организации, занимающихся продажами полисов по личному страхованию в разных регионах, плановые задания могут быть разными с учетом того, что один регион только начал осваиваться, штат одного из отделов на начало периода полностью не укомплектован и пр. Отклонения от плана фиксируют личный фактор деятельности персонала подразделения за отчетный период, поэтому его принимают в качестве основы формирования премиального фонда.

Оценка эффективности труда андеррайтера

Остановимся на оценке эффективности труда андеррайтера. Эффективность андеррайтинга оценивают по финансовым результатам страхования. В финансовом результате можно выделить следующие составляющие:

• андеррайтерский результат — это соотношение расходов, включая страховые выплаты, к заработанной нетто-премии;
• страховой результат — это сумма андеррайтерского результата и доходов от инвестирования страховых резервов;
• операционный результат — это сумма страхового результата и доходов от инвестирования акционерного капитала.

При оценке труда андеррайтера возникают сложности, вызванные тем, что нет четко выраженных единиц, которые можно рассчитать, оценить соотношение фактических показателей с плановыми.

Отсутствие количественных показателей делает оценку эффективности андеррайтеров сложной. Нет единой общепризнанной методики оценки труда андеррайтеров. Оценка их труда может проводиться по нескольким направлениям:

• знания андеррайтера;
• показатели страхового портфеля (страховка премии, степень выполнения плана, убыточность, структура портфеля и др.);
• ключевые показатели эффективности (KPI).

Для оценки знаний андеррайтера необходимы специалисты более компетентные, чем сами андеррайтеры. Такая оценка может применяться для технических и региональных андеррайтеров и проводиться в виде теста, результаты которого ранжируются по уровням. Однако это позволяет определить относительный уровень знаний андеррайтеров и используется при работе в кадровом менеджменте.

Оценка эффективности труда андеррайтера через показатели страхового портфеля наиболее широко применяется в страховых организациях. Материалы по оценке страхового портфеля производятся всегда, и их можно использовать для оценки труда андеррайтеров. Эти показатели характеризуют с количественной точки зрения в том числе труд андеррайтера. К такой оценке часто привязана мотивация труда андеррайтеров.

При оценке по ключевым показателям эффективности (KPI) учитывается профессионализм андеррайтера как специалиста. Для этого применяют разные методы:

• оценка андеррайтером самого себя по таким показателям: компетенция, достижения, будущие планы и т.п. В результате создаются субъективное мнение самого андеррайтера и мнение специалистов страховой организации;
• «план-факт» (разработка планов на год или другой срок). Планы выражаются не только в цифрах, но и примерно в таких формулировках: «разработка новых условий страхования». В конце планового периода оцениваются достижения андеррайтера по каждой позиции. На практике применяются сочетания этих двух методов. Первый метод помогает выяснить слабые и сильные стороны профессиональной деятельности андеррайтера, второй — оценить эффективность труда андеррайтера в целом (например, степень выполнения запланированных показателей).

Оценка по KPI — основа для принятия решений по мотивации труда андеррайтера. Если эффективность андеррайтера будет оценена по всем трем направлениям, это позволит составить профессиональный портрет андеррайтера. В таблице 5 приведен условный пример с системой показателей, которые можно использовать при оценке KPI по пятибалльной шкале.

Модель системы показателей оценки KPI труда андеррайтера

Привязывая заработок андеррайтера к показателям его деятельности, страховые организации пытаются установить связь между выполнением плана продаж и премиальной частью заработка. Однако прямая материальная заинтересованность андеррайтера в росте продаж может привести к снижению качества андеррайтинга. Целесообразно уравновесить заинтересованность в росте продаж с заинтересованностью в поддержании убыточности на заданном уровне. Привязка к убыточности андеррайтера должна быть более существенной, чем привязка к продажам, в противном случае есть риск, что андеррайтер может принимать и негативные риски на страхование, чтобы увеличивать продажи, а значит, и величину своего премиального вознаграждения. Если же сделать существенным показатель убыточности, андеррайтер будет жестко оценивать риски, что отразится на величине формируемого страхового портфеля.

Мотивация труда андеррайтеров с помощью премии и бонусов должна быть периодичной (например, годовой, полугодовой): при меньших периодах нет возможности оценить выполнение плановых показателей, а мотивация сотрудников продающих подразделений — ежемесячной или ежеквартальной. При стимулировании труда андеррайтеров используются льготы и компенсации. Например, может быть предложен такой набор опций социального пакета:

• оплата мобильной связи;
• предоставление полиса добровольного медицинского страхования;
• бесплатное питание;
• оплата проезда;
• обучение за счет организации;
• субсидирование процентных ставок по кредитам.

Оценка эффективности труда страхового агента

Остановимся на оценке эффективности труда страховых агентов. Их труд оплачивается в виде комиссионного вознаграждения в зависимости от количества заключенных договоров страхования и суммы поступивших страховых платежей. Наиболее распространенный вариант оплаты и стимулирования труда страхового агента имеет в своей основе существенный недостаток, заключающийся в разновыгодности при заключении договоров по разным видам и формам страхования.

Размер оптимальной страховой суммы ориентируется на среднюю страховую сумму по страховому субпортфелю данных видов страхования с корректировкой на темпы инфляции. Размеры минимальной и максимальной страховых сумм корректируются на нижние и верхние границы от средней (оптимальной) величины, характерной для данного вида. Максимальная граница устанавливается в договоре найма — это ограничение полномочий страхового агента по определенному виду страхования. Зависимость ставки комиссионного вознаграждения от суммы страхования определяется следующим образом:

В графическом выражении эта зависимость имеет вид:

Комиссионное вознаграждение является ощутимым фактором, влияющим на работоспособность и заинтересованность страхового агента в дальнейшем активном и продуктивном сотрудничестве со страховой организацией. Статус страховой организации, ее репутация на страховом рынке, раскрученность бренда — все это создает уверенность страхового агента в гарантированных и своевременных выплатах комиссионных вознаграждений. Для агентов-новичков очень важна помощь в работе с клиентами (правильно сформулировать письменное предложение, провести сложные переговоры, посоветовать, как лучше построить систему взаимоотношений с клиентом). Стимулом к работе может быть возможность карьерного роста в зависимости от результатов труда (например, «наработав» портфель, стать руководителем офиса по продажам страховых продуктов). Мастер-классы по продажам, клубы профессионального совершенствования, совместный отдых — эти корпоративные мероприятия способствуют приверженности агента к страховой организации.

Решение вопросов мотивации исходит от правильно организованного менеджмента. Задача руководителя — сформировать цель каждого агента, помочь спланировать рабочее время, сделать все, чтобы эта цель была достигнута. На сегодняшний день большей частью информации о клиенте обладает агент. Главными факторами для плодотворной и эффективной работы агентской сети является понимание проблем агента, сохранение баланса между его интересом и интересами страховой организации в целом.

Используются и другие варианты мотивации труда страховых агентов. Например, перед внедрением варианта «платных агентов», чтобы он не оказался убыточным вследствие неподготовленности, страховая организация должна ответить для себя на ряд вопросов:

• считает ли она необходимым развитие собственной агентской сети;
• считает ли она свои страховые продукты достаточно конкурентоспособными;
• достаточно ли адаптированы ее страховые программы и подготовлен «портфель страхового агента» для работы агентской сети;
• готова ли она к тому, что основными потенциальными клиентами начинающих агентов будут в основном физические лица и мелкие корпоративные клиенты;
• готова ли она вложить определенные средства в подготовку агентов;
• способна ли она дать своим начинающим агентам право выбора системы своего труда и, соответственно, формы его оплаты.

Если страховая организация готова решить эти задачи, то можно применять данный вариант оплаты и стимулирования труда. Основные элементы этого варианта следующие:

• для контроля за работой агентов вводятся два показателя: по поступлению страховой премии в квартал по количеству контактов агентов с потенциальными страхователями за одну неделю;
• интенсивность работы и размер оклада агент может выбрать самостоятельно в разумных пределах;
• квартальный финансовый план и число контактов в неделю строго взаимосвязаны между собой.

Реализуя эти элементы в работе, агент ежемесячно получает оклад в соответствии с нормой, которую на себя взял. Невыполнение плана — непрохождение испытательного срока, такой агент может работать и дальше, но уже на условиях агентского соглашения, строго за комиссионное вознаграждение. Перевыполнение плана приводит дополнительно к выплате комиссионного вознаграждения агенту. Взаимосвязь между квартальным планом, числом еженедельных контактов и месячным окладом агента может корректироваться в ту или другую сторону по итогам работы сети. Однако делать это необходимо после тщательного анализа всех звеньев данного варианта, главное, чтобы он не потерял привлекательности.

Вариант оплаты и стимулирования труда «платный агент» интересен для начинающего агента, он помогает новичку правильно организовать работу, обрести свою клиентуру, чтобы в дальнейшем работать уже за комиссионное вознаграждение.

Преимущества и недостатки различных вариантов оплаты труда страховых агентов

Специфика труда страховых агентов обусловливает специфику формирования эффективной системы оплаты и стимулирования труда. Для агента-профессионала, который де-факто является предпринимателем, уровень вознаграждения целесообразно устанавливать в форме согласованного процента от дохода по проданным страховым полисам. Реальный доход по договорам агента может быть оценен только по окончании срока действия всех заключенных договоров, прогнозируемый доход — процентом от страховой суммы. Среднестатистическая по национальному (или региональному) рынку ставка страхового агента в виде процента от страховой суммы договора является исходной величиной для согласования экономических интересов страховой организации в целом и отдельного страхового агента-профессионала.

Итак, в соответствии с целью и задачами приведенного исследования можно сделать следующие выводы:

• мотивационный менеджмент в страховом предпринимательстве имеет различные варианты построения трудовой мотивации персонала;
• варианты стимулирования персонала зависят от типа трудовой мотивации;
• система управления мотивацией персонала строится исходя из условий конкретной страховой организации;
• для каждой группы персонала свои мотивы, эффективны особые мотиваторы и стимулы;
• от выбранного варианта организационной структуры изменяются функциональные обязанности и полномочия специалистов, системы начисления ФОТ и в первую очередь премиальный фонд;
• оценка эффективности труда андеррайтера осуществляется через показатели страхового портфеля, ключевые показатели эффективности (KPI);
• используется несколько вариантов стимулирования труда страхового агента, каждый из них имеет определенные преимущества и недостатки.

Источник