Способы мотивации инструментального типа

5 типов мотивации по Герчикову

Российский социолог Владимир Герчиков разработал систему, которая делит людей по 5 типам мотивации. Статья была опубликована в 2005 году в журнале «Мотивация и оплата труда»4.

В ней автор утверждает, что каждый тип мотивации присущ любому работнику, а один или два – преобладают. Примечательно, что 4 типа хотят добиться успеха в карьере (пусть и разными путями), а пятый – избегает ответственности, опасаясь критики и общественного порицания. Что же это за типы?

Инструментальный тип

Для сотрудников с преобладающим инструментальным типом мотивации карьера не является ценностью сама по себе. Как правило, они рассматривают работу в качестве источника дохода.

Инструменталам важно получать справедливое вознаграждение за вложенные усилия, и мотивировать их достаточно просто, потому что у качественной работы таких сотрудников есть вполне понятный ценник.

Если говорить про заработную плату инструментального типа, то идеальным вариантом будет сдельная оплата труда с большой переменной частью, зависящей от результатов работы.

Оплата труда по Герчикову

Патриотический тип

Сотрудник патриотического типа жаждет получить признание своих заслуг перед компанией. Ему важно, чтобы на работе его ценили и уважали, при этом он готов заботиться о других членах команды. Имея такие устремления, он не нацелен на профессиональный рост.

Патриоту важна сопричастность к общему делу. Ему хочется участвовать в крупных международных проектах. Он из тех, кто «топит» за идею. Патриот не боится переработок. Ради большого дела он готов взять дополнительные обязанности.

Патриотический тип мотивирует чувство собственной важности. При этом он очень нуждается в поддержке руководства. Зарплата такого сотрудника должна быть пропорциональна его вкладу в общее дело5.

Организация труда по Герчикову

Профессиональный тип

Сотрудник этого типа стремится к профессиональному росту и развитию карьеры. Ему важно признание в профессии. Он не боится ответственности. Это не тот человек, который будет работать ради денег, ему должна нравиться работа.

Профессионал трудится ради дела, его мало интересует власть. Ему важно проявить себя, доказать себе и окружающим, что может справиться с трудным, масштабным или нестандартным заданием, которое не каждому по силам.

Такие сотрудники постоянно повышают квалификацию, проходят всевозможные тренинги и профессиональное обучение. Ценным для них является возможность постоянно учиться новому и применять знания в работе.

Подходящая оплата труда для такого сотрудника та, что учитывает различия в квалификационном уровне работников.

Обучение и развитие по Герчикову

Хозяйский тип

Работник хозяйского типа ценит в работе высокую ответственность и самостоятельность. Его мало интересует работа или размер заработной платы. Хозяйственник готов работать с максимальной отдачей, лишь бы ему предоставили полную свободу действий.

Такие люди плохо переносят контроль со стороны руководства и не нуждаются в указаниях. Они сами знают, как и что надо делать. Хозяйственниками практически невозможно управлять.

Оплата труда таких сотрудников должна соответствовать результатам проделанной работы.

Коммуникации по Герчикову

Люмпенизированный тип или, как его любят называть «избегающий», не настроен на работу в принципе.

Людей этого типа сложно заинтересовать. У них нет стремления заработать больше денег, как у инструментального типа. Для люмпенов не имеет значения, чем им придётся заниматься на работе, как, например, для профессионалов. Нет в них ни потребности в сопричастности патриотов, ни высокого чувства ответственности и любви к свободе хозяйственников.

А что есть? Есть желание «увильнуть» от обязанностей, при условии, что их не накажут, безответственность и низкий уровень мотивации работать.

Люмпены не любят всякого рода активности и негативно относятся к их проявлению у других сотрудников. Они ненавидят учиться, поэтому среди них не встретишь экспертов или людей с хорошим образованием. Зато им смело можно поручить работу, на которую не согласятся работники других мотивационных типов.

В зарплате для них предпочтительнее стабильная окладная часть и премии по результатам работы.

Стимулирование персонала по Герчикову

Для каждого вида мотивации есть запрещённые и актуальные способы стимулирования:

• денежные – не запрещены ни для одного типа, в разной степени подходят для всех категорий сотрудников,
• моральные – запрещены для инструментального типа,
• патернализм – запрещён для инструментального, профессионального и хозяйского типов,
• организационные (условия работы) – запрещены для избегательного типа,
• развитие и карьера – аналогично предыдущему пункту,
• негативные (угроза увольнения, наказания) – запрещены для профессионального и хозяйского типов,
• натуральные (предоставление машины, покупка жилья) – применимы для всех в денежной, знаковой форме и при целевой договорённости,
• участие в управлении и совладении бизнесом – точно запрещено для избегательного типа.

Следование такой системе помогает избежать ошибок при разработке мотивации.

Источник

Блог УСИБ

Нельзя подходить к персоналу с единой системой мотивации – на этом постулате основана теория мотивации В.И. Герчикова. И большинство HR-специалистов единодушны с ним во мнении: индивидуальный подход гораздо эффективнее. И практика подтверждает это на 100%. Речь пойдет о пяти основных типах мотивации, которые могут быть скомбинированы в каждом человеке, но как правило, один из них доминирует.

ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ или КОММЕРЧЕСКИЙ тип мотивации персонала.

Основная ценность этого типа людей – размер заработка. Нематериальные ценности интересуют их очень мало. Они постоянно сравнивают свои доходы с аналогичными должностями и смежными профессиями. Они гораздо чаще остальных просят повышения заработной платы.

Общеизвестно, что хорошего специалиста эффективнее переманить, чем вырастить. И многие этим пользуются. На практике 80% людей, которые увольнялись из-за денег – инструменталы . Поэтому необходимо учитывать эти риски и всегда быть готовым к возможным ультиматумам. Это высокооплачиваемые наемники, которые постоянно ищут более щедрого работодателя.

На них легко воздействовать деньгами : очень эффективны разного рода премии и доплаты. Иногда действенны угрозы штрафа. Поскольку их базовая ценность – деньги (она прозрачна и измерима), с людьми этого типа всегда просто договориться. Они хорошо управляемы, берутся за любую работу.

Такие люди тщательно мониторят свою рыночную стоимость. Они чувствуют сильный дискомфорт, если им кажется, что их заработок ниже среднего по рынку. Их деятельность направлена на максимизацию своих доходов, соответственно, нужно тщательно следить, чтобы это совпадало с целями организации.

Профессиональный тип мотивации персонала.

К этому типу относятся люди, которые самоутверждаются за счет своей профессиональной деятельности . Им важно быть не столько высокооплачиваемым, сколько высокопрофессиональным. Как правило, они сравнивают себя с людьми аналогичных профессий. Они легко загораются профессиональной идеей: можно бросить вызов, и они его с удовольствием примут. Их отлично мотивирует возможность делать свою работу хорошо.

Обратная сторона профессиональной мотивации – разборчивость. Часть работы им нравится, а часть – нет. И если за ними не следить, профессионалы будут делать только то, что им интересно.

Профессионалы, как правило, состоят в общественных организациях по профилю и много общаются с себе подобными. Это позволяет им быть в курсе всех изменений в предметной области и обеспечивает рост квалификации. Они также очень подвержены влиянию своей профессиональной группы.

Они очень любят признание своих профессиональных достижений . Это сильно их мотивирует. Профессионалов достаточно почаще хвалить, учитывать их мнение по узким вопросам, платить в среднем по рынку и способствовать профессиональному развитию. И тогда они будут работать с максимальной отдачей.

Патриотический тип мотивации персонала.

Патриоты – это тусовщики, люди, для которых работа удовлетворяет потребности в социализации. Для них самое важное – это коллектив или организация. И ради этого они готовы на все. У патриотов слабая мотивация, потому что все их потребности удовлетворены. Им достаточно просто не «вылететь» с работы.

Сама работа интересует их очень слабо, гораздо меньше, чем возможность потусоваться с коллегами. Работники такого типа часто проводят очень много времени в комнате отдыха или в курилке. Патриоты эффективны в общественной работе, например, при организации корпоративных мероприятий.

Также патриоты могу выступать в качестве «корпоративной жилетки» — к ним можно подойти и пожаловаться на несправедливости жизни. Очевидно, что такие люди – душа коллектива, а иногда и теневые лидеры.

Патриота можно использовать в качестве неформального источника информации или проводника идей. Через него легче воздействовать на коллектив.

Хозяйский тип мотивации.

Этот тип свойственен работникам, ориентированным не на процесс, а на результат. У них феодальное отношение к должности – готовы дать сюзерену нужный результат, но не любят, когда сверху вмешиваются в их работу. Характерная черта – очень высокая ответственность за результат. Неудачи воспринимают как личное оскорбление.

Хозяйственники – сильные лидеры, способные мотивировать и вести людей за собой. Но ненавидят любой контроль, поэтому часто скрывают информацию о текущем состоянии дел. Иногда саботируют прямые указания. Имеют собственное мнение и готовы его отстаивать – отсюда необходимость убеждения, а не жесткого руководства.

Эти люди не любят признавать ошибки – считают, что это бьет по авторитету. Очень ценят знаки внимания со стороны начальства и возможность участвовать в принятии коллективных решений. Они абсолютно равнодушны к материальным вопросам, деньги для них – всего лишь мерило результата. Как правило, таких людей либо ценят, либо они сами берут свое.

Наказывать или поощрять их материально – бесполезно, на них это не действует. Люди с хозяйским типом мотивации требуют к себе индивидуального отношения, часто переступают корпоративные правила, чем иногда вызывают недовольство коллектива. Хотя всегда авторитетны и уважаемы.

С ними категорически нельзя воевать. Если проиграешь, потеряешь авторитет. Если выиграешь, потеряешь ценного работника. В остальных случаях потеряешь время, нервы и ресурсы. Поэтому таким людям желательно все отдавать на откуп и контролировать (очень жестко!) ключевые параметры. А также стараться чаще с ними советоваться при принятии решений.

Пятый люмпенский (избегательный) тип мотивации персонала.

Сотрудник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация, и он не стремится ее повышать. Он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью. Как правило, люмпен не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других.

Его основное стремление – минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он, как сотрудник, ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим!

Зато он по-своему удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся сотрудники других типов мотивации. Он выступает за уравнительность и чаще всего соглашается на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше.

Люмпен чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

Желаем Вам отличных сотрудников — профессиональных, результативных, творческих, инициативных!

Дополнительную информацию о «Трудных типах сотрудников в управлении» вы можете посмотреть на нашем ютуб-канале

Источник

Разные типы мотивации: что побуждает к действию именно ваших сотрудников

Мотивация представляет собой сложное явление, на которое влияют внешние и внутренние факторы. Каждого человека мотивирует что-то свое, так как мотивация тесно связана с потребностями, которые хоть и универсальны, но крайне разнообразны. Американский психолог Абрахам Маслоу одним из первых связал мотивацию c потребностями, желаниями людей. При удовлетворении базовых потребностей деньги не являются определяющим фактором мотивации и, наоборот, — если базовые потребности не удовлетворены, тимбилдинг не поможет. При правильном понимании потребностей сотрудников можно повысить индивидуальную и групповую мотивацию а, значит, увеличить продуктивность. В тексте мы рассмотрим и другие теории мотивации, а также расскажем, как определить, что мотивирует именно ваших сотрудников.

Американский психолог, Фредерик Герцберг, считал, что мотивацией сотрудников можно управлять через регуляцию двух групп факторов. Первая группа, гигиенические факторы, связана с потребностями личности и окружающей средой, в которой проходит работа. К этой группе факторов относятся уровень заработной платы, условия работы, степень контроля, наличие взаимоотношений с руководителем, подчиненными и коллегами, статус и личная жизнь сотрудника. Вторая группа, мотивационные факторы, определяет сущность работы и ее основные элементы, такие, как карьерный рост, достижения, ответственность, личностный рост, признание.

Сочетание этих факторов определяет мотивацию и удовлетворенность работой. Высокий уровень двух групп факторов делает сотрудников высокомотивированными и полностью удовлетворенными работой. Низкий уровень гигиенических и мотивационных факторов дает полностью противоположный эффект. При высоких гигиенических факторах и низких мотивационных, у сотрудников мало мотивации, но они не имеют жалоб и довольны работодателем. Низкий уровень гигиенических факторов при высокой мотивации дает высокомотивированных сотрудников, имеющих большое количество претензий.

Еще одной из наиболее известных теорий мотивации является теория Дэвида Макклелланда, которая делит потребности людей на врожденные и приобретенные. Врожденными потребностями являются наши естественные потребности в воде, еде, полноценном отдыхе и т.п. Приобретенные потребности — самореализация, материальные желания, успех, богатство. Эти потребности можно разделить на три группы: потребности во власти или достижении результата, потребности в причастности и одобрении, потребности в успехе и признании.

Однако даже будучи знакомым со всеми концепциями, бывает сложно определить потребности каждого члена коллектива. На это зачастую не хватает времени и сил HR менеджера, а также возможностей компании. Поэтому легче всего разделить сотрудников на группы по типу мотивации. Такой способ предложил российский социолог Владимир Герчиков. Для любого сотрудника отчасти характерен каждый тип, однако один или два типа его мотивации преобладают.

🔷 Сотрудники с инструментальным типом мотивации рассматривают работу как источник дохода, для них карьерный рост не является ценностью. Они уважают свое время, и мотивировать их можно только справедливой оплатой труда. Сдельная зарплата или регулярные надбавки, зависящие от результатов деятельности подстегивают их к достижениям.

🔷 Патриотический тип ждет признания от компании и коллег, ему важно, чтобы окружающие ценили и уважали его. Такой сотрудник хочет, чтобы о нем заботились, при это проявляя заботу к другим. Также ему важно испытывать чувство сопричастности, следовать идее, ради которой можно перерабатывать и брать дополнительный функционал.

🔷 Люди с профессиональным типом мотивации соответственно названию хотят профессионального роста и развития. Им нужны интересные и бросающие вызов задачи. Такие сотрудники ответственны, однако их не интересует власть. Им необходимо постоянное совершенствование, которое реализуется через повышение квалификации, профобучение. Мотивировать их можно, предоставляя возможность проходить тренинги, мастер-классы и любые развивающие программы.

🔷 Еще одна группа сотрудников характеризуется хозяйским типом мотивации. Для них важна полная автономия и возможность свободно решать рабочие задачи. Контроль со стороны руководства, наоборот, снижает их мотивацию. Заработная плата их интересует в меньшей степени.

🔷 В пятую группу входят люмпенизированные или избегающие сотрудники, которых просто невозможно мотивировать. Любые способы мотивации, которые эффективны для предыдущих групп, для них не пригодны. Такие сотрудники просто не любят работать и стараются избежать ответственности и обязанностей. Однако это не значит, что с ними нельзя взаимодействовать. Просто для них нужно найти простые для выполнения задачи.

Для каждой группы есть подходящие и не совсем способы мотивации. Денежные способы мотивации, как и натуральные, например предоставление жилья, подходят всем типам сотрудников. Моральные способы мотивации совершенно не подходят инструментальному типу. Патернализм не подходит как для инструментального, так и для профессионального и хозяйского типов. Не воспринимают они и негативные способы мотивации, например угрозу увольнения. Люмпенизированным сотрудникам не подходит мотивация через предоставление удобных условий работы, развитие и карьерный рост, а также через участие в управлении или совладении компании.

Определение мотивации сотрудников возможно с помощью интервьюирования (для кандидатов на собеседовании) или тестирования (для текущих сотрудников). Мотивационное интервью занимает достаточно продолжительное количество времени, час или полтора, поэтому следует заранее предупредить об этом кандидата. Спрашивая потенциального сотрудника о мотивирующих факторах через подобные вопросы: “Если бы у тебя было достаточно денег, стал(а) бы ты работать? Если да, то где?” нужно, чтобы вас никто не отвлекал. Это необходимо не только вам, но и кандидату, так как он не сумеет расслабиться и отнесется к разговору формально.

Тестирование для текущих сотрудников можно провести в бумажном или электронном варианте. Существует несколько наиболее распространенных тестов:

📋 Тест Герчикова (Motype) состоит из 18 вопросов и утверждений следующего типа: “Что Вы больше всего цените в своей работе?”, при его внедрении необходимо помнить, что методика основана на устойчивых потребностях сотрудника и решает управленческие, а не психологические задачи.

📋 Опросник изучения мотивации достижения успеха Т. Элерса также помогает в определении потребностей персонала, он состоит из 41 утверждения следующего типа: “Если два дня подряд у меня нет дела, я теряю покой”.

📋 Чтобы определить позитивную, толкающую на достижения, и негативную, побуждающую избегать неудачи, мотивацию, можно использовать опросник Реана. Опросник включает 20 вопросов, на которые нужно ответить да или нет, например: “Продуктивность деятельности в основном зависит от моей собственной целеустремленности, а не от внешнего контроля”.

📋 Британские эксперты в области управления персоналом Шейла Ричи и Питер Мартин понимали мотивацию как удовлетворение потребностей человека в процессе работы. Их опросник состоит из 33 вопросов: “Я не хотел бы работать там, где……” , которые определяют мотивационный профиль сотрудника. Мотивационный профиль состоит из таких потребностей, как высокая зарплата, самосовершенствование, хорошие условия работы, наличие социальных контактов и др.

📋 Дэвид Макклелланд также разработал собственный тест “Что вами движет”, который определяет приобретенные потребности. В тесте предложены 15 утверждений, которые нужно оценить по шкале от полностью согласен до несогласен: “Я получаю удовольствие от того, что мне приходится соревноваться с кем-либо, особенно если я при этом выигрываю”.

Вы можете использовать либо один тест, либо применить несколько методов определения мотивации персонала. В любом случае полученные результаты позволят разработать более эффективную мотивационную программу.

Источник