Способы мотивации для продавцов

Что учесть, разрабатывая систему мотивации для продажников

Денежные поощрения

Долгое время считалось, что основная и чуть ли не единственная мотивация менеджера по продажам — деньги. Так ли это сейчас?

Да, материальная мотивация по-прежнему на первом месте. Если человека не стимулируют деньги, то по складу характера он не продавец.

Материальная мотивация должна быть понятна и прозрачна, чтобы каждый менеджер мог легко высчитывать, сколько заработает в конце месяца. Самая частая ошибка при внедрении системы мотивации — слишком сложные формулы с большим количеством коэффициентов. Менеджерам трудно рассчитать свой доход, из-за этого у них снижается мотивация совершать активные действия, чтобы заработать.

В моей практике был отдел продаж, который продавал аудиторские услуги. Расчет процентов для менеджеров разработала служба персонала без участия руководителя отдела. Описание расчета занимало пять (!) страниц. В итоге даже руководитель отдела рассчитывал премию с помощью финансистов, а менеджеры не понимали, сколько они получат в конце месяца. Отдел ни разу не выполнил поставленный план продаж.

Еще одна типичная ошибка — слишком часто менять систему мотивации. Для многих сотрудников, в том числе и менеджеров по продажам, важный критерий выбора места работы сейчас — стабильность. Постарайтесь не нарушать эту стабильность без необходимости, только ради экспериментов.

Обеспечивайте постоянную качественную маркетинговую поддержку департамента продаж. Делайте все, что возможно, с помощью маркетинга, чтобы менеджерам было легче продать клиенту товар или услугу, и создайте систему «утепления» клиентов. Убеждайте сотрудников отдела продаж, что и все остальные подразделения компании работают в том числе и для того, чтобы у компании было больше клиентов.

Неденежные поощрения

Актуальный тренд систем мотивации — нужно учитывать деление всех менеджеров по продажам на три категории:

Для «звезд» один из главных стимулов — признание их лучшими. Это может выражаться во всевозможных статусных поощрениях: «крутое» кресло, дорогая канцелярия, поездки на престижные конференции. Например, в одной автомобильной компании ключевых сотрудников отдела продаж, которые проработали в организации более трех лет и стали лучшими по результатам года, отправляли на мировые презентации новых моделей автомобилей или на тест-драйвы той марки, которую они продают.

Для многих также важно, как называется их должность, поэтому иногда успешным менеджерам добавляют «регалий» и переводят в «директора по развитию», «ведущих менеджеров по продажам». Или их удостаивают звания «лучший продавец», «результат года», присваивают им номинации по достижениям продаж определенных сегментов продуктовой линейки или за самый высокий средний чек, за продажу новых продуктов и так далее.

Как правило, «звезды» хотят, чтобы их мнение учитывали при разработке и принятии решений, которые касаются продуктов компании и системы продаж.

Для «звезд» мотиватором будет и свободный график работы, а для «середнячков» — возможность брать один-два дня удаленной работы, регулировать начало рабочего дня или дополнительный выходной. Например, в небольшую компанию по продаже на аутсорсинг бухгалтерских услуг было сложно привлечь квалифицированных менеджеров по продажам, поскольку у компании не было сильного бренда, а уровень зарплаты не превышал рыночный. Внедрение сокращенного рабочего дня (до 17:00) для тех менеджеров по продажам, которые выполняли план на 80%, привлекло в компанию молодых мам и повысило лояльность действующих сотрудников. Чудес, конечно, не произошло, менеджеры не стали перевыполнять план, но он стабильно держался на 70–80%.

Одно из главных преимуществ работы в продажах — возможность быстро построить карьеру. Выстраивайте систему карьерного роста в компании и возможности продвигаться по грейдам (это и карьерный, и материальный рост). Разрабатывайте систему кадрового резерва, попасть в которую будет преимуществом для работника, проводите занятия по развитию карьеры. Это очень мотивирует менеджеров, особенно начинающих, и объединяет сразу несколько стимулов: развитие в рамках компании, возможность больше зарабатывать, иметь стабильность, карьеру и признание.

Для начинающих менеджеров мотиватором будет обучение, развивающая обратная связь от руководителя, поддержка наставников и понятные рабочие задачи.

Всех менеджеров по продажам радует признание их заслуг, а для сотрудников поколения Y и особенно Z не менее важна и самореализация. Это возможность принимать участие в других проектах компании, получать интересные задачи, инициировать новые продукты или способы продвижения.

Например, в компании по продаже образовательных услуг при достижении определенных показателей менеджер по продажам мог стать руководителем проекта по развитию или созданию нового продукта. Помимо дополнительного бонуса сотрудник получал управленческий опыт, возможность участвовать в совещаниях топ-менеджмента и реализовать свои идеи.

Что точно не работает

Больше не работает страх перед увольнением: хороший и даже «средний» менеджер по продажам быстро найдет себе работу. Штрафы — тоже неэффективный способ мотивации: кроме сопротивления и ощущения несправедливости они не дают никаких результатов. Если менеджер не справляется или грубо нарушает процесс продаж — увольте его. Для остальных работает разумная доля «страха»: менеджер должен опасаться потерять часть своей базы, если не хочет или не успевает работать с ней по определенным стандартам, или перейти на другой сегмент рынка, получить ограничения на «теплые» лиды, то есть лишиться возможности хорошо зарабатывать.

Например, в компании по продаже образовательных услуг более 40% базы принадлежало менеджеру по продажам, который работал в компании дольше всех. При этом процент и качество работы с базой были очень низкими. После того как руководитель отдела передал 15% базы другим сотрудникам, менеджер стал выполнять план даже на меньшей по размеру базе.

Анализируйте систему мотивации: насколько она помогает реализовывать цели компании. Конечно, это не панацея, так как помимо мотивации для выполнения планов продаж важны и остальные элементы системы: качественный продукт, грамотная система продвижения, выстроенные бизнес-процессы и т. д.

Риск «взлома» системы мотивации

При разработке и внедрении системы мотивации нужно учитывать, что очень часто сотрудники пытаются «взломать» систему. Проще говоря, менеджеры пытаются найти лазейки в системе и использовать их в свою пользу. Варианты могут быть разные:

• При разделении клиентских баз по сегментам рынка менеджер не переводит «своего» клиента, который по критериям относится к другому сектору, менеджеру, отвечающему за этот сектор, из-за нежелания его терять.
• Если бонусы выплачиваются ежемесячно, менеджер искусственно задерживает и переносит оплату от клиента на следующий месяц, когда это ему выгодно, по мере выполнения плана.
• Если есть существенный бонус за перевыполнение плана, менеджер суммирует и переносит продажи на конкретный период.

Кейс из крупного образовательного холдинга. В компании хорошо было налажено маркетинговое привлечение клиентов и действовала удобная система покупки услуг на сайте. Менеджерам по продажам выплачивали бонус за клиента, только если этому клиенту был выставлен счет за два месяца до совершения покупки. Логика простая: если клиент самостоятельно купил услугу на сайте, значит, менеджер с ним не работал или работал плохо.

Что сделали менеджеры? Они стали отмечать в СRM, что якобы звонили постоянным клиентам и выставили им счета. Менеджеры рассчитывали на обычное совпадение. Компания активно продвигала свои образовательные мероприятия определенным очень знаковым на рынке событиям, поэтому вероятность того, что клиенты купят участие в мероприятии, была достаточно высока. Если отметить в СRM, что клиенту выставлен счет, а тот потом и правда купит участие, хотя и через сайт, не общаясь с менеджером, то у последнего появится основание для бонуса. Получалось, что счетов выставлено на десятки миллионов, а в конце месяца приход оплат в разы меньше. Менеджеры уверяли, что клиенты «просто передумали».

Что делать руководителям, чтобы обнаружить «взлом» системы? Выход только один: постоянно анализировать все данные и все элементы системы. Вводить тестовый период, сравнивать с данными прошлых периодов, смотреть на изменения клиентской базы. Не бывает идеальной системы, и всегда найдутся люди, кто готов воспользоваться этой неидеальностью.

Осторожно: изменение системы мотивации

Да, часто менять систему мотивации не стоит. Но в то же время важно понимать, что система мотивации не что-то статичное. Периодически нужно проводить аудит, задавать вопрос: насколько действующая система отвечает целям компании?

«В прошлом году мы проанализировали систему мотивации менеджеров по продажам и поняли, что ряд KPI нуждается в корректировке, — рассказывает Мария Курчакова, руководитель управления по работе с персоналом ГК «МИЦ». — Кроме того, для создания эффективной системы мы сбалансировали «жесткие» и «гибкие» KPI, чтобы те максимально отвечали текущим целям в продажах. Основными «жесткими», например, традиционно стали приход денежных средств и конверсия, а гибкие мы имеем возможность выбирать и включать от периода к периоду в зависимости от целей бизнеса».

«Мы убедились, что важнейшим фактором, влияющим на продавцов, является возможность внутреннего обучения и развития. С этой задачей в нашей компании успешно справляется собственный Корпоративный университет».

Меняя систему, нужно думать не только о разработке наиболее эффективных KPI, но и о том, как своевременно и доходчиво донести до менеджеров цель изменений и устройство новой системы, чтобы те начали разбегаться из-за паники — «Теперь всё будет непонятно и плохо!».

«Мы с коллегами из HR-подразделения вместе с руководителями коммерческого блока встречались с сотрудниками, объясняли суть изменений и то, каким именно образом выполнение плановых показателей повлияет на доход каждого продавца, как каждый сотрудник может зарабатывать больше и развиваться в компании, — продолжает Мария Курчакова.

Лучше сразу готовиться к тому, что этот период — донесение до менеджеров новой системы и начальные этапы ее внедрения — будет для HR-службы очень жарким. Во многих компаниях, у которых отдел продаж располагается в другом регионе, чем головной офис, HR-директора и их помощники в таких случаях на несколько недель переезжают в город, где находится отдел.

Источник

Мотивация менеджеров по продажам: 6 примеров + инструкция

“Они не хотят работать. Я им всё, а они мне нож в спину”, – классические слова владельца компании.

Мы в маркетинговом консалтинге уже давно осознали, что добиться высоких результатов, работая только с клиентами, невозможно. Мотивация менеджеров по продажам имеет огромное значение. Мы опробовали разные схемы на более, чем 20 компаниях разного масштаба, и этим опытом готовы с Вами поделиться прямо сейчас.

виды мотивации

Владелец всегда сравнивает менеджера с собой. Это самая первая и большая ошибка при создании мотивации для персонала.

И перед тем, как мы перейдём к готовым решениям, я хочу раскрыть этот вопрос. Ведь он является фундаментом положительного результата. Не всем нужны деньги. Точка. В нашей статье мы поднимали этот вопрос.

Но собственники не могут уложить эту мысль в голове. Вы считаете, что есть только один смысл работы – это деньги. В этом и кроется большая разница между владельцем и менеджером.

Предприниматель и работник – разные люди. И касается это не только денег. Ценности, идеи, планы – всё это тоже разное. Также между собой отличаются и работники. Они все находятся на работе по разным причинам. И снова повторюсь, вопрос не только в деньгах.

– Долгосрочная (материальная)

Для Вас это значит, что обычный подход “Оклад +%”, в классической реализации, не будет так эффективно работать, относительно комплексной реализации.

Поэтому пусть в статье мы будем всё измерять деньгами, Вы также должны понимать, что обычные бесплатные печеньки в офисе для сотрудников тоже влияют на мотивацию менеджеров по продажам. Незаметно, но это важно.

Печенькиии!

Такой вид называется “долгосрочная”. К ней относятся такие составляющие, как официальное трудоустройство, страховка, социальная помощь, рабочее место и другие очевидные элементы работы.

Не обязательно, чтобы всё это было на высоте, как минимум, это должно быть в пределах нормы/комфорта.

– Краткосрочная (нематериальная)

К долгосрочной мотивации, для целостности картины, нужно добавить ещё “нематериальную”, также известную, как “краткосрочная”.

Сейчас мы возвращаемся к теме важности и первостепенности денег. Помимо суммы на банковской карте, люди хотят получать уважение, статус, власть, отдых и другие привилегии за старания. В ходе чтения дальнейших примеров мотивационных схем, периодически думайте о том, как Вы можете заменить деньги на нематериальные бонусы.

К таким бонусам можно отнести: дополнительный выходной, самое мягкое кресло в офисе или поход в ресторан семьёй. Больше таких примеров ищите в статьях.

План продаж

Есть темы, которые заставляют меня нервничать. Я думаю, такие есть у всех. Одна из таких тем – это план продаж, а точнее фраза – “У нас невозможно его поставить. У нас всё очень специфично”. Стоп! Видели бы Вы моё лицо сейчас…

Так стоп! Как это невозможно?!

План продаж можно и нужно ставить во всех бизнесах. Во-первых, Вы, как собственник, должны понимать, к чему идёте. А если Вы не понимаете, к чему идёте, то Ваши сотрудники тем более этого не понимают. Во-вторых, без плана Вы НИ-КОГ-ДА не сделаете нормальную мотивационную схему. Мы создавали гениальные, но без плана продаж они рушились, как корабли об айсберги.

Так что если у Вас нет плана, и Вы не собираетесь его ставить, то можете закрыть эту статью. Потому что даже те фишки, которые Вы возьмёте отсюда, не исправят ситуацию, а виноваты будем мы, что дали Вам такую плохую схему.

Резонный вопрос: “Как рассчитать план продаж?”. Для этого мы написали целую статью. Вы узнаете, как ставить показатель для устоявшихся и для начинающих компаний. Просто переходите по ссылке.

из чего состоит система мотивации

Заканчиваем с общими словами и переходим к самой мотивационной схеме менеджеров. Она как организм человека: непростая и состоит из нескольких частей. Каждая часть выполняет свою функцию, без которой невозможно получить заветный результат.

Ниже я расскажу мотивацию каждого сотрудника. Как их мотивировать в группе/отделе, Вы можете узнать в наших статьях.

Часть 1. Фиксированная

Я сам несколько раз порывался в своей компании внедрить работу только за процент. Все эти мысли появлялись на фоне других бизнесов, которые уже это реализовали и хвастались результатами. Но моё мнение, что оклад должен быть у сотрудника. Это важно для Вас и для него.

Давайте будем честными. Не всё зависит от Вашего менеджера активных продаж. Ваше ценообразование, Ваш продукт, Ваш маркетинг, Ваше управление и многое другое зависит от Вас.

Менеджер на это влияет, но кардинально изменить ситуацию не может. А значит требовать от него работу за % неразумно. Поэтому мы должны сделать фиксированную часть, которую точно получит человек, даже если ничего не продаст. Это его гарант, что даже если он будет делать всё, как Вы скажете, он получит деньги.

В обратном случае, если каждый сам за себя, он и будет делать то, что он считает правильным и денежным для него. В итоге получите отсутствие контроля и хаос в компании.

Важно. Менеджеры при поиске работы, после изучения итоговой зарплаты, идут изучать Ваш оклад. Не процент, не систему мотивации, не бонусы, а именно оклад. Учтите это при найме сотрудников.

Оплату труда нужно делать в среднем по рынку. Слишком высокий оклад притянет лентяев и не даст возможности раскрыться. Слишком низкий оклад оттолкнет кандидата и покажет (на первый взгляд), что Вы очень хитрая компания.

Часть 2. Плавающая

Самая интересная часть зарплаты. Ведь если фикс мы платим за выполнение базовых обязанностей, то плавающую часть – за полученный результат.

Плавающей часть называется не просто так. Это не только процент, как многие думают. Она состоит из разных пунктов, каждый из которых имеет свою схему подсчёта. В идеале использовать все составляющие, но отделяйте мух от котлет, чтобы сотрудник понимал, за что отвечает.

Часть 3. KPI (ключевые показатели эффективности)

В компаниях, где завышен оклад (по рынку), мы забираем часть денег на KPI. Это показатели, которые для бизнеса являются промежуточными между менеджером и деньгами. То есть это не сами деньги, а действия, которые приводят к этим деньгам.

В оптовой компании, направленной на входящие звонки, это конверсия из лида в покупку. В активном отделе продаж сферы услуг это может быть количество исходящих звонков. Всё индивидуально. Но вот Вам список типовых и самых популярных критериев:

1. Конверсия из лида в клиента;
2. Количество исходящих звонков новым клиентам;
3. Количество встреч с новыми клиентами;
4. Количество звонков старым клиентам;
5. Сумма дебиторской задолженности;
6. Количество отправленных коммерческих предложений.

Все эти пункты можно измерить. Это является ключевым фактором при постановке KPI. Всё, что не измеряется, уходит в раздел “Бонусы”, но о нём мы поговорим далее.

Как правило, таких показателей эффективности должно быть не более 5 (лучше 3), и они ставятся на каждый день или неделю. То есть это некий показатель эффективности сотрудника за этот срок. Платить Вы можете по принципу сделал / не сделал (получил / не получил деньги), а можете платить прямо-пропорционального тому, сколько сделал.

Случай из практики. В работе с автоцентром мы поставили KPI на индекс лояльности клиентов. Колл-центр обзванивал покупателей и спрашивал, насколько они довольны работой сотрудника. Чем больше положительных отзывов он получал, тем больше зарабатывал.

Слишком много показателей, не надо так

3.1. Прогрессирующий процент

Для нас и продавцов получать процент от продаж – норма. Причём большая часть денег зависит от этого. Так было, есть и… Подход этот правильный и обязательный при работе продажником. Но и его можно улучшить, сделать идеальным.

Сейчас нам пригодится Ваш план продаж. Потому что теперь мы будем платить не просто фиксированный процент, а он будет прогрессирующий. То есть меняться, в зависимости от того, на какой ступени плана находится человек.

Представим ситуацию, что у Вас стоит план в 5 млн. рублей на одного сотрудника. План хороший, а значит выполнить его не так легко, особенно, когда в среднем он выполняет его на 80%, а потом опускает руки, так как считает дальнейшие действия сложными и, главное, не рациональными в деньгах.

Поэтому мы делаем ход конём и делим наш план продаж на ступени по 5%. На каждую ступень выставляем соответствующий доход:

• до 70% – 5 000 р. (2%)
• 70-75% – 6 000 р. (2. 2%)
• 75-80% – 7 000 р. (2. 5%)
• 80-85% – 8 000 р. (2. 8%)
• 85-90% – 10 000 р. (3. 2%)
• 90-95% – 14 000 р. (4%)
• 95-100% – 18 000 р. (4. 5%)
• 100+% – 24 000 р. (6%)

В результате мы получаем замотивированного сотрудника, который чётко понимает, сколько он получит, если сделает ещё немного усилий. Таким образом, мы показываем ему, что овчинка стоит выделки, и пробиваем его финансовый потолок, ведь жадность берёт верх (в хорошем смысле).

Обратите внимание. По примеру выше Вы можете платить сотруднику процент от продаж, а можете платить из месяца в месяц фиксированную сумму, чтобы убрать скачки и урегулировать среднемесячную сумму.

3.2. Фиксированный процент

Сейчас речь не о стандартном проценте за общую продажу, а о вознаграждении за продажу “особых” товаров.

У всех компаний эти “особые” товары разные. Поэтому Вам нужно их выделить самостоятельно. Но чтобы Вы лучше поняли, о чём я говорю, вот список самых популярных:

• Уцененные товары;
• Товары определённого бренда;
• Товары допродаж;
• Акционные товары.

Вы определяете группы товаров и говорите своим сотрудникам, что с этих продаж они получат повышенный процент.

Делаем это для того, чтобы сфокусировать внимание на чём-то конкретном. Как правило, продукт с фиксированным процентом меняется раз в месяц или сезон, так как приоритеты у компании тоже меняются.

3.3. Бонусы

Помимо прямых действий, влияющих на продажи, есть много вторичных, но не менее важных. Например, сдача отчётов.

С одной стороны, это обязанность сотрудника, но на деле это дополнительная опция, о которой многие плохо отзываются, так как не привыкли этого делать. Поэтому в бонусы мы размещаем важные для нас действия, которые идут на пользу и бизнесу, и сотруднику.

Интересно. Если Вы хотите, чтобы Ваш штат работал эффективнее и больше и лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Начнет с шаблонов, мы их разработали под конкретную задачу и на основании нашего 8+ летнего опыта. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

Чтобы было понятнее, я приведу несколько типовых, которые мы чаще всего используем в системах мотивации менеджеров у своих клиентов:

1. Ведение CRM-системы (начинайте с Битрикс24 или Мегаплан, это ТОП для России);
2. Учёт своих действий в программе;
3. Работа по скриптам продаж;
4. Порядок на рабочем месте;
5. Отчётность.

У Вас могут быть другие пункты. Их Вы устанавливаете, исходя из того, что важно бизнесу и Вам, как руководителю.

Приятный момент бонусов, что они воспринимаются не как штраф, а как возможность заработать больше денег. При его потере, работник винит только себя, так как сам упустил возможность.

Оплата за каждый бонус идёт отдельно. Обычно сотрудник его лишается, когда 2-3 раза нарушит правила. Если Вы любитель хардкора, можете лишать бонуса сразу.

Не затупил и бонус получил

3.4. Сверх-бонус

Чтобы результат после выполнения 100 процентов плана не останавливался, Вам нужно простимулировать менеджера продолжать hard work (тяжело работать). Для этого мы используем сверх-бонус. Схема оплаты может быть реализована в следующем в виде:

• Платим сотруднику за каждый +5% в плане дополнительно 1 000 р.;
• При достижении 110-130% и 130-150% у него увеличивается процент от прибыли.

В этом случае сотрудник будет замотивирован двигаться даже на каждые 5 процентов, и будет желание пройти процентный шаг (110-130 и 130-150) как можно скорее, ведь там супер-скорость.

Только не жадничайте, супер-скорость это значит очень повышенный процент. Чтобы проще его было задрать, подумайте, сколько человек принесёт Вам денег, если перевыполнит план. Тогда ценность его поступка моментально вырастает.

Такой сверх-бонус, как и плавающий процент, помогает отдельным личностям показать себя. Смотря на них, начинают стараться другие, так как не хотят быть худшими в команде. А что делают с худшими? Верно! Их увольняют. Кстати, Вы можете задать правило, что худший сотрудник за полгода будет уволен. Неплохая стимуляция для отстающих, я Вам скажу.

Лайфхак. Хотите создать эффективную систему управления командой, которая всегда лидирует, побеждает конкурентов и стабильно перевыполняет планы? Тогда рекомендуем Вам повысить свой скилл в сфере продаж и пройти курс “Директор по продажам”. Кликайте -> City Business School

Депремирование

Я не сторонник штрафов. Уверен, Вы тоже их не любите. Это как отбирать подарок у именинника. Противные чувства. Но без них порой никуда. Поэтому, чтобы Ваши менеджеры понимали, что за совершение ошибки они получат штраф, нужно сделать лист депремирования.

Это напрямую не касается схемы мотивации менеджеров, но пока сотрудники не знают, что помимо пряника есть ещё кнут, они будут забивать на некоторые действия, которые для Вас очень важны.

Объединяем контроль персонала, мотивацию и штрафы – получаем безумный коктейль из топ менеджеров, нацеленных на результат. Каждый собственник составляет свой список депремирования, обычно он умещается в А4 лист, хотя изначально каждый говорит, что он сейчас напишет Войну и мир.

По-настоящему важных пунктов не так много. Вот варианты типового решения:

1. Не создана сделка в CRM при продаже;
2. Не сдан отчёт по окончанию рабочего дня;
3. Не соблюдается корпоративный стиль одежды;
4. Бардак на рабочем месте;
5. Проговаривание фразы из стоп-списка слов;
6. Опоздание на работу;
7. Не написана причина задержки исполнения задачи до окончания срока;
8. Не выполнена поставленная задача от руководства в срок.

Это пример, у Вас будет свой список. И На каждый пункт будет своя сумма штрафа. Если будут пересекающиеся пункты с “Бонусами”, значит при потере бонуса сотрудник ещё будет штрафоваться.

А то видели мы случаи, когда сотрудник показательно терял бонус и продолжал ничего не делать.

Источник