Постановка задач, организация, координация и контроль деятельности. — презентация
Презентация была опубликована 8 лет назад пользователемrikuorb.ru
Похожие презентации
Презентация на тему: » Постановка задач, организация, координация и контроль деятельности.» — Транскрипт:
1 Постановка задач, организация, координация и контроль деятельности
2 Цель выстраивает ваши задумки и планы в строгую линию, помогает спланировать следующий шаг и отмечать пройденный путь. Одна из важнейших задач руководителя – обеспечить постановку общих целей и частных целей для каждого сотрудника
3 три основных способа решения задач целеполагания 1. Руководитель сам определяет общую цель для всего коллектива и частные цели для подчиненных, а затем выдает индивидуальные задания. 2. Руководитель определяет общую и частные цели самостоятельно, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения самостоятельно корректирует цели, формулирует и выдает задания. 3. Руководитель разрабатывает проект общей цели. Совместно с сотрудниками он обсуждает и корректирует его. По его предложениям сотрудники сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. Только после этого он обсуждает совместно со всеми все частные цели и утверждает их.
4 правильная процедура постановки целей требует от руководителя : определить общую и частные цели конкретно, то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет; обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей; обеспечить понимание заданий исполнителями; добиться принятия заданий исполнителями, т.е. готовности их выполнять; выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать; определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок к возможному с точки зрения его полезности
5 Главное мотивирующее условие при целеполагании Зафиксированная связь между индивидуальными и общими целями сама процедура постановки целей должна быть обязательно реализована как процедура совместной работы
6 Правила постановки целей побуждающих Участие исполнителей в постановке Ближние цели мобилизуют Постановка легких целей расхолаживает Предоставление возможности формулировать цели подчиненным и совместное обсуждение Неконкретные цели неконтролируемы Совокупность частных целей должна составлять общую Необходимо понять источник опасений невыполнения задания в срок Согласование всех связей при достижении цели, от кого и чего ждет каждый исполнитель
7 2 по рангу задача — контроль Исчезает неопределенность. Контроль нужен для того, чтобы, корректируя решение задачи, устранять или уменьшать неопределенность. 2. Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации. Контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису. 3. Выявляются не только и не столько ошибки, сколько успехи. Контроль определяет, какие именно направления деятельности наиболее перспективны.
8 1. Воспринимайте контроль не как вид воздействия на вашего подчиненного, а как вид взаимодействия с ним, в котором нуждаетесь вы оба. 2. Контроль есть взаимодействие между людьми на основе знания реального положения вещей и для знания реального положения вещей. Осуществляя его, полезно задавать себе два предварительных вопроса: а) Знаю ли я реальное положение вещей (не ввели ли меня в заблуждение по поводу того, как идут дела). б) Как лучше построить взаимодействие с тем (теми), кого я контролирую?
9 2 квалификации систем контроля Система внешнего контроля Система внутреннего стимулирования
10 Система внешнего контроля «Закрыть лазейки для лентяев!» Внешний контроль с психологической точки зрения основан на убеждении (предположении), что работники лучше всего выполняют свои обязанности тогда, когда для них установлены четкие материальные стимулы и вся деятельность постоянно находится под надзором начальника.
11 Система внутреннего стимулирования «Отрубленные головы не дают идей» принципиальный тезис – каждый сотрудник может и должен видеть в своей работе не только источник средств существования, но и путь к признанию, средство самоутверждения и завоевания авторитета.
12 Основные правила внутреннего стимулирования 1. Цели перед отдельными работниками или рабочими группами устанавливаются коллективно, и сложность их достижения учитывается в последнюю очередь. 2. Оценивая продвижение к целям, руководитель вместе с исполнителями ищет суть возникающих проблем и возможные решения, а не выносит «приговоры». Практически происходит раннее предупреждение кризисных ситуаций, а если они и возникают, то руководитель «не рубит головы» виновным, а вместе с ними ищет выход. 3. Уровень заработной платы связан с качеством работы и не зависит от частных количественных показателей, хотя и они учитываются.
13 Ошибки контроля 1. Контроль «по случаю».Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Нормальный контроль направлен не на выявление, а на упреждение негатива. И тем не менее часто возникают ситуации, когда нарушение фиксируется и постепенно формируется «досье» сотрудника, в котором собирается многолетний негатив. Чисто психологически плохое всегда регистрируется охотнее. Нормальный контроль – задача постоянная, и очень плохо, если он приурочивается к каким-то особым случаям. Следует заранее планировать и огласовывать с сотрудниками даты и форму контроля.
14 2. Тотальный контроль порождает небрежность. Парадоксальность заключается в том, что тотальный контроль не является средством борьбы с небрежностью, как часто полагают. Руководитель, решивший контролировать все и вся, освобождает сотрудников от ответственности, а не повышает ее. Ведь они начинают думать, что все ошибки все равно будут обнаружены начальником и следует полагаться только на него. В обнаружении ошибок руководитель видит свой собственный успех. тотальный контроль приводит подчиненных к несамостоятельности и к нерадивости. А если сотрудники были несамостоятельными с самого начала, то тотальным контролем их не изменить.
15 3.Скрытый контроль некорректен этически и унизителен не только для сотрудника, но и для руководителя, Скрытый контроль встречается в разных видах – от проверки в отсутствие сотрудника его корзины для бумаг до использования услуг «стукачей». Самое опасное последствие этого вида контроля — неблагоприятно отражается на морально- психологическом климате в коллективе.
16 4. Контроль любимого участка Каждый достигает высот в какой-то области, и если сделан очередной шаг в карьере, то приходится уступать свою работу другим. Опасности: «зауживает» поле контроля, сотрудники очень быстро уясняют, что проверяется, а что – нет. В соответствии с этим направляется и рвение. Наиболее грамотные сотрудники начинают водить шефа «за нос», делая «ошибки» в нужном месте, для того, чтобы что -нибудь другое не попало в его поле зрения. Кроме того, контроль любимого участка можно использовать для выявления соответствия человека занимаемой должности. продолжает ко
17 5. Контроль-проформа «У нас настолько хорошая атмосфера, мои люди настолько приятны, что я просто не могу их жестко контролировать». контроль поверхностный и выборочный, с тайной надеждой, что ничего не будет обнаружено. При выявлении ошибки, руководитель исправляет ее сам Руководитель, поступающий так, либо не понимает сущности и значимости контроля, либо не уверен в себе. Кто не контролирует работу своих подчиненных, тот не интересуется их достижениями.
18 6. Контроль из- за недоверия контроль основан на уверенности, что сотрудники всегда делают что-то не так, а потому обязательно нужно это «что-то» найти. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Если у человека нет здорового чувства собственного достоинства, то он чувствует угрозу, исходящую от других, даже если ее на самом деле нет. Безошибочная работа сигнализирует такому человеку, что есть люди, претендующие на его кресло, и контроль начинает выполнять функцию «короткого поводка». если вы контролируете из-за недоверия, то не ждите доверия со стороны своих подчиненных.
19 7.Контроль без обратной связи Результаты контроля обязательно должны доводиться до сведения работника и быть предметом обсуждения. Контроль бесплоден, когда нет обратной связи. контроль – это услуга, которую руководитель оказывает подчиненным и в его результатах заинтересован сам и сотрудники.
20 8. Поверхностный контроль не следует путать с «внешним контролем». Поверхностный контроль – это, например, контроль пребывания сотрудника на рабочем месте вместо контроля результатов работы. Такой контроль необходим, но если весь контроль сводится к мелочной фиксации внешних действий (время прихода на работу и т.д.), то ощутимой пользы от него не будет.
21 9. Нестандартный контроль руководители нечасто используют такой нестандартный способ интенсивного контроля, как установление испытательного срока для нового сотрудника
22 руководитель контролирует людей, которые, как и он сам, имеют право на ошибку, и если ошибаются, то, как правило, без злого умысла. Контроль может быть любым при одном условии: он должен быть честным (открытым), не унижающим ни руководителя, ни подчиненного.
23 Правила эффективного контроля 1. Контроль должен быть регулярным и не неожиданным. Он не должен сводиться к отдельным инцидентам. 2. Не надо стремиться проконтролировать все, лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах. 3. Не надо использовать скрытый контроль. 4. Контролируя, надо стараться выявлять не только недостатки, но и успехи. 5. Не должно быть неконтролируемых участков работ. 6. Результаты контроля должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не обсуждены и не найдены способы устранения недостатков. 7. Беседа по итогам контроля должна быть конструктивной. 8. Важно, чтобы подчиненный действительно (а не формально) сделал для себя соответствующие выводы
Источник
Презентация по менеджменту на тему «Координация и связь в организации» 4 курс
Описание презентации по отдельным слайдам:
Координация и связи в организации
В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.
Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия: 1) номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны; 2) последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах; 3) обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся в результате работы другого, и наоборот. При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно.
По своему характеру координационная деятельность бывает: превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей; устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе; регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы; стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем. Наряду с согласованием деятельности подразделений предприятия координация так же повышает надежность взаимодействия с внешней средой. Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производств передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено.
Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое. Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что, в свою очередь, определяется тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации. В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные;
Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формируются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации. Современная крупная промышленная организация с сотнями тысяч занятых может иметь от 7 до 12 уровней по вертикали. Использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решения становится малоэффективным, когда информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга. В этом случае создается опасность возникновения искажения («эффект испорченного телефона»), замедляется весь коммуникационный процесс и требуются значительные затраты.
Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ: они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска Когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. Так, например, руководитель организации может разрешить начальнику отдела труда и заработной платы и начальнику отдела кадров самостоятельно решать вопросы установления окладов для работников, поскольку он доверяет им. Но как только один из них оставит свой пост по каким-то причинам, руководитель, скорее всего, вернет это право себе назад и будет им пользоваться до тех пор, пока новый начальник не заслужит у него доверия.
Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации; являются линейные и функциональные связи. Распространено представление, что линейные связи — это те, которые связаны с производством, а функциональные — со вспомогательными по отношению к производству функциями. Однако это совсем не так. Линейные связи — это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п. Природа функциональных связей (или их еще часто называют штабными) — совещательная, и реализуется посредством этих связей. Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п.
При проектировании организации особое значение приобретает анализ еще одной пары связей — формальные и неформальные. Формальные связи — это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Считается, что регулирующие правила установлены и приняты, если на их основе: • члены организации могут осуществлять взаимодействие друг с другом; • члены организации желают делать то, что они делают; • цель объединяет людей. На практике формальные связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями. Такими отношениями, например, являются отношения между директором завода и начальником цеха вне зависимости от того, кто занимает эти должности. Формальные связи полностью легализуют только первое из вышеназванных условий, а два других условия — отчасти. Эти связи носят заданный характер. Поэтому спроектированная организация представляет собой «набор» формальных связей или связей между «неодушевленными» ячейками организации.
Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо — интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами, т.е. это не отношения между любым директором и любым начальником цеха, а отношения между конкретным человеком, занимающим пост директора, и конкретным человеком, являющимся начальником цеха. Неформальные связи существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в должностную инструкцию все нюансы реальной жизни, во всем их богатстве и со всеми их противоречиями. Реальные люди, желая делать вещи несколько по-другому, могут строить свои отношения не так, как это предписано. Появление неформальных связей является индивидуальной защитной реакцией индивидов на неадекватную адаптацию организации к изменениям внешней и внутренней среды. Вследствие развития в организации неформальных связей в иерархической субординации по реализации властных прав и информационного обеспечения может наблюдаться смена позиций. Неформальные связи являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания «параллельной» неформальной организации. При значительном расхождении между зафиксированной в соответствующих документах формальной организацией и реально существующей неформальной руководитель в зависимости от уровня эффективности той или другой организации должен либо ослабить (или даже устранить) неформальные связи, либо, если они более эффективны, организационно легализовать, сделав их частью новой формальной организации. Данный процесс называется формализацией организации.
Источник
