Способы координации деятельности
Г. Минцберг выделяет пять способов, посредством которых организации координируют свою деятельность:
— взаимное согласование, при котором контроль над процессом труда осуществляется самими работниками благодаря простому процессу неформальных коммуникаций;
— прямой контроль, предполагающий возложение ответственности за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями на одного человека;
— стандартизация рабочих процессов, которая предполагает точное определение или программирование содержания труда;
— стандартизация выпуска, основанная на спецификации (определении) результатов труда, например, параметров изделий или норм выработки;
— стандартизация навыков и знаний (квалификации), которая означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность. Например, когда анестезиолог и хирург встречаются в операционной для проведения операции по удалению аппендикса, им почти не надо переговариваться друг с другом: благодаря своему базовому образованию каждый точно знает, что он ждет от другого. залогом координации является их стандартизированная квалификация.
В условиях индивидуального труда необходимость в подобных механизмах отсутствует – координация осуществляется непосредственно в сознании человека. При появлении второго работника (или в небольших группах) люди приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально, и для них наиболее удобной формой координации является взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы возникает необходимость в лидере, и контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку. Оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.
При дальнейшем усложнении труда проявляется тенденция к стандартизации. Решая задачи простые и однообразные, организация может положиться на стандартизацию самого труда. При выполнении более сложных задач – требуется стандартизация выпуска, т.е. спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником. Но стандартизировать результаты очень сложного труда зачастую невозможно, и тогда организация обращается к стандартизации квалификации работников. Однако, если разделенный на задачи труд не удается стандартизировать, возможно, придется, пройдя весь цикл, вернуться к самому простому, но наиболее удобному координационному механизму – взаимному согласованию.
На практике, как правило, присутствуют все пять способов координации. Независимо от степени стандартизации всегда необходима некая доля прямого контроля и взаимного регулирования. Современные организации не могут существовать без руководителя и неформального общения, что позволяет преодолевать неэластичность стандартизации.
Для эффективного осуществления координации необходима информация. За многие годы предложен широкий спектр мер для обеспечения передачи информации. Некоторые меры направлены на уменьшение необходимого количества информации, другие – на совершенствование каналов для передачи. Ряд таких мер описан Джеем Гэлбрейтом в работе «Построение сложных организаций» (1973 г.).
Выделяются три способа обеспечения правильной организации рутинного труда (предсказуемой деятельности)6
— правила, программы и методики, которые способствуют уменьшению количества передаваемой информации. При этом возможны ситуации, не описанные правилами и методиками;
— иерархическое подчинение, предполагающее в исключительных случаях возможность обращения к руководству за разъяснением. Но в данном случае возможны задержки в получении указаний;
— постановка целей, предполагающая передачу вниз части прав и полномочий. Но некоторая свобода действий сотрудников может затронуть другие группы в организации, что приведет к возникновению новых проблем (конфликтов), для разрешения которых потребуется много новой информации.
Если организация становится более сложной и растет неопределенность то нужны дополнительные стратегии:
1 — уменьшение потребности в информации за счет:
· создания резервов (например. не устанавливаются напряженные сроки выполнения заказов), и уменьшения тем самым количества вопросов, решаемых на вышестоящем уровне иерархии. Но это приводит к снижению отдачи и организация может оставаться конкурентоспособной до тех пор, пока она конкурирует с другими предприятиями, решающими те же самые задачи планирования;
· формирования автономных заданий, т.е. создаются группы работников, каждая из которых располагает всеми необходимыми ресурсами для выпуска законченного изделия или реализации полного цикла обслуживания. Группы не делят ресурсы между собой и поэтому требуется меньше усилий по координации их деятельности. Самостоятельные группы могут формироваться вокруг различных видов продукции, географически разнесенных мест, групп клиентов, проектов, рынков сбыта. Преимущества: меньшая потребность в составлении расписаний по категориям работников и оборудования; уменьшение разделения труда, решения принимаются ближе к источнику информации. Недостатки — высокие затраты вследствие уменьшения уровня специализации;
2 — увеличение мощностей по обработке возрастающего количества информации за счет:
· организации вертикальных информационных систем посредством ввода компьютерных систем. Большое число событий, размывающих основу, на которой были приняты решения, потребуют перепланировки действий, т.е. большого числа служащих, или внедрения дистанционного управления, компьютерных систем реального времени, способных постоянно обновлять план;
· формирования горизонтальных связей, пронизывающих всю организацию и обеспечивающих принятие решений в том месте, где находится информация. Выделяют следующие виды горизонтальных связей:
o непосредственный контакт. Два управляющих, имеющих общую задачу, могут встретиться и принять решения без привлечения общего руководства;
o лица, ответственные за внешние связи. Некто может быть назначен для связи между двумя часто общающимися подразделениями;
o рабочие группы. Если при решении общей, но временной задачи нескольким подразделениям необходимо регулярно общаться, то может быть создана рабочая группа, куда войдут представители всех заинтересованных подразделений;
o бригады. Они похожи на рабочие группы, но носят постоянный характер. При этом возможны проблемы с выбором руководителя;
o интеграторы. Назначение менеджеров на роль интеграторов для координации решений, принимаемых соперничающими подразделениями;
o администратор связи. т.е. интегратор более высокого уровня, принимающий активное участие в процессе принятия решений, способный влиять на работу управленцев, не подчиненных ему непосредственно;
o матричные структуры, которые пронизывают привычные властные структуры. руководитель «покупает» определенную часть времени нескольких сотрудников различных подразделений для достижения целей, связанных со всеми этими подразделениями.
5. Проектирование индивидуальных должностных позиций
К основным вопросам при проектировании организационной структуры являются:
· Выполнение какого числа рабочих задач предполагает данная организационная должностная позиция и насколько узкой должна быть каждая из задач;
· В какой мере должен быть стандартизирован труд на каждой должности;
· Какие требования к навыкам и знаниям предъявляет каждая должностная позиция;
· По какому принципу следует группировать должностные позиции в малые и более крупные организационные единицы;
· Каким должен быть размер организационной единицы? Сколько работников должно быть в подчинении каждого менеджера?
· В какой мере может быть стандартизирован выпуск каждой должности или каждого подразделения;
· Какие механизмы облегчают взаимное согласование между должностными позициями и подразделениями;
· В какой мере менеджеры линейных подразделений могут делегировать права принятия решений вниз по цепочке полномочий? Насколько должно быть децентрализовано принятие важных решений?
Централизация и децентрализация
Организация считается централизованной, если все права по принятию решений сосредоточены в одной точке организации, если же они принадлежат многим сотрудникам, структура называется децентрализованной.
Централизация – самое сильное средство координации процесса принятия решений в организации. Все решения принимаются одним человеком, одним разумом, а затем приводятся в исполнение с помощью прямого контроля. Тем не менее, существует ряд факторов, объясняющих необходимость децентрализации:
не все решения может объять один центр, разум одного человека, т.к. возможна информационная перегрузка: чем больше сведений может получить мозг, тем с меньшим их общим объемом он реально справляется;
иногда вся необходимая информация просто не может быть доведена до центра;
при централизации организация не может оперативно реагировать на происходящие на локальных уровнях изменения;
децентрализация обеспечивает мотивацию сотрудников.
· В какой мере права принятия решений должны делегироваться линейными менеджерами функциональным специалистам и работникам операционного ядра (основному производственному персоналу)?
· В какой степени должны быть децентрализованы общие службы (например, машинописные работы и бухгалтерия)?
Работники, участвующие в управлении, составляют аппарат управления. Он подразделяется на две категории.
1. Аппарат линейного управления: директор и его заместитель, начальники цехов и их заместители, старшие мастера и мастера участков. Он осуществляет общее руководство предприятием, цехами и участками и наделяется для этого необходимыми правами.
2. Аппарат функционального управления – охватывает функциональные подразделения заводоуправления и цехов: отдел главного конструктора, отдел главного технолога, отдел главного механика, экономические службы, бюро, группы или отдельные исполнители в цехах и на участках (например, экономист цеха). Он способствует осуществлению управления линейным аппаратом путем переработки разнообразной информации и подготовки необходимых решений в рамках его компетенции.
В вертикальном направлении аппарат управления делится на уровни управления:
В горизонтальном направлении аппарат управления подразделяется на звенья (отделы, бюро, или группы).
Источник
Координация деятельности подчиненных
Если у вас более одного подчиненного, то вы меня поймете. Даже если нет ни одного, все равно вам приходилось что-нибудь делать совместно с другими людьми. Иногда это получается легко и непринужденно, а иногда все идет наперекосяк и вы только мешаете друг другу. Бывает и так, что сотрудники, которым поручено важное дело, ссорятся друг с другом, а когда приходит время предъявить результат — начинают кивать друг на друга — это, мол, должен был сделать другой. Случается и так, что вы планируете получить от кого-то из ваших сотрудников некий промежуточный результат (например, проект договора), творчески доработать его напильником и передать дальше. Ждете, ждете, а результат — ни в борщ, ни в красную армию.
Чтобы понять причины этого вопиющего безобразия и начисто его искоренить, нам придется разобраться в том, как правильно координировать работу подчиненных. До сих пор на эту тему никто не написал ничего полезнее и интереснее, чем Генри Минцберг.
Самый простой вариант координации, с которого все начинается, это прямое управление. Мы четко и подробно ставим каждому из своих подчиненных задачу. Ты — стой здесь, ты — иди туда, а ты — бери вот этот ящик и тащи на склад. И все бы хорошо, но этот механизм координации может быть эффективным при соблюдении двух условий:
- Руководитель должен знать, что делать, лучше, чем любой подчиненный, ведь принимать решения лучше наиболее компетентному в конкретном вопросе человеку.
- Количество подчиненных не должно превышать 9±2, так как при большем их числе у руководителя не остается времени ни на что другое.
Когда руководитель выходит за рамки этих ограничений, качество управления резко снижается. Либо команды запаздывают, либо принимаются непродуманные решения, и авторитет руководителя падает, либо руководитель проводит на работе круглые сутки, что тоже недопустимо.
Следующий механизм координации — стандарт процесса. Руководитель создает правила, по которым должны работать сотрудники, в том числе и в моменты отсутствия руководителя на рабочем месте. Эти правила могут содержаться в устных распоряжениях, регламентах, инструкциях, техпроцессе и так далее. С помощью этого механизма можно координировать работу практически неограниченного количества людей, что уже само по себе ценно. Однако, у этого механизма тоже есть проблемы:
- Регламенты и правила могут описывать только то, что регулярно повторяется, для уникальных случаев они не подходят.
- Со временем любое правило устаревает и чем больше было создано регламентов, тем больше придется переделывать.
Стандартизация процесса почти не применима к деятельности, связанной с развитием организации. Попытки жестко стандартизировать все процессы превращают организацию в подобие прусской армии конца 18го века: на параде выглядит красиво, но в реальной войне почему-то побеждают другие.
В некоторых случаях имеет смысл переложить бремя координации на самих подчиненных: вот вам задача и сами разбирайтесь, как вы будете ее выполнять. Этот механизм координации называется взаимное согласование и имеет несколько полезных свойств, которые нам необходимо по возможности использовать. Во-первых, таким образом мы снижаем свою управленческую нагрузку. Во-вторых, у каждого из сотрудников есть свои сильные и слабые стороны, которые позволяют наиболее эффективно выполнять какие-то части работы и никто эти особенности не знает лучше, чем сами сотрудники. Вот пускай каждый и возьмет себе часть задачи по силам. В-третьих, члены группы будут контролировать и мотивировать друг друга — ведь никому не хочется делать работу за другого.
Но и тут есть ограничения, которые нужно учесть:
- Группа, которой придется согласовывать свои действия, не должна быть больше тех же 9±2 человека, иначе сотрудники просто не договорятся между собой, либо это будет занимать слишком много времени.
- Группа должна быть готова к совместной работе, стихийно или с помощью руководителя пройдя через командообразование.
- Совместно выполняемая задача не должна длиться долго.
Если группа не готова, то в конечном итоге её члены просто переругаются между собой. И чем менее «командообразованы» сотрудники, тем быстрее это произойдет. Последствия такого конфликта могут быть куда серьезнее, чем простое невыполнение поставленной задачи.
Избежать конфликтов можно, если использовать стандарт результата. Это подразумевает, что каждый сотрудник получает индивидуальную задачу и сам решает, как её лучше выполнить. При этом сотрудник опирается на свои способности, выбирает самый эффективный способ решения задачи, получает дополнительное удовольствие от свободы выбора. Разумеется, это только в том случае, если он видит выбор, знает, как решить задачу и способен это сделать. В противном случае, у него сразу опустятся руки и вместо ударного труда он займется тягостным ожиданием грядущей расправы и / или поиском новой работы. При этом, если бы ему давали прямые указания, он скорее всего задачу бы решил.
В тот момент, когда руководителю надоедает гадать и угадывать, может или не может сотрудник выполнить ту или иную задачу, на сцене появляется новый механизм координации: стандарт квалификации. Руководитель набирает сотрудников с более-менее подтвержденной квалификацией в какой-то области. На должность главного бухгалтера берут человека, закончившего финансовый ВУЗ, юристом назначают выпускника юрфака, слесаря берут из ПТУ, и только на должность генерального директора непонятно кого брать: то ли бывшего военного, то ли выпускника кулинарного техникума, то ли выпускника MBA. Подразумевается, что если человека чему-то учили 5 лет, а затем он еще пару лет где-то поработал, то есть некий шанс, что он сам разберется, что ему надо делать на конкретном месте.
Теоретически, шанс есть. А на практике все упирается в отсутствие реальных стандартов в системе образования. Мало того, что разные ВУЗы дают принципиально разных специалистов с одним и тем же названием, так ведь и качество подготовки ниже плинтуса. В какой-то мере выручают международные стандарты квалификации в виде различных профессиональных сертификатов, но их сравнительно мало.
Есть и еще один интересный эффект реального стандарта квалификации. Профессионала бывает сложно заставить сделать вещи, которые идут вразрез с его этикой или о последствиях которых он (как профессионал) прекрасно осведомлен. Вот, например, просите вы бухгалтера документ подписать, а он вам: ни за что, я за это сидеть не собираюсь! Вы ему: так для блага компании же! А он: мне плевать, у меня дети! Хорошо это или плохо с точки зрения руководителя — зависит от ситуации.
В идеале нам хотелось бы, чтобы цели компании сотрудники ставили как минимум на один уровень со своими личными целями. Механизм координации, при котором все сотрудники знают, понимают и считают своими собственными цели компании называется индоктринацией. История знает такие примеры. СССР в послевоенные годы, когда страна искренне строила коммунизм, японцы (до недавнего времени). Это долго, дорого и сложно, но очень заманчиво.
На практике ни один руководитель не использует только один механизм координации. Чаще всего приходится использовать несколько сразу или все одновременно. Задача руководителя при этом — осознанно выбирать наиболее подходящие механизмы координации и учиться качественно их реализовывать.
Источник
