Способы контроля сотрудников организации

Контроль качества работы персонала

Контроль рабочего времени
с помощью DLP-системы

Т еория качества работы сотрудников – одно из направлений менеджмента. В ее основе – стандарты, описывающие качественные характеристики. Японская теория менеджмента ставит во главу угла совершенство продукции и бизнес-процессов. А в США на первом месте максимизация прибыли. Теория управления характеристиками продукта была создана в США, но внедрялась сначала в Японии. Сейчас она реализуется в виде стандартов ISO.

Как организовать контроль

Теория всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM) рассматривает характеристики продукции, бизнес-процессов, работы сотрудников. Основной принцип теории – профессиональную деятельность персонала требуется своевременно и эффективно контролировать. Ошибки – это не вина отдельных сотрудников, а проблема отсутствия единой системы менеджмента и контроля, снижения мотивации. Эффективность компании должна стать целью всех работников, а не только топ-менеджмента.

TQM предлагает строить систему контроля персонала, опираясь на несколько принципов:

• Долгосрочный план и стратегия деятельности компании должны быть четко и ясно сформулированы и доведены до каждого члена коллектива.
• Необходимо сформулировать миссию компании, основанную на философии качества.
• Постоянный аудит и проверка деятельности сотрудников и характеристик продукции мешают нормальному течению производственного процесса.
• Многое зависит от надежности поставщиков, длительных отношений с ними.
• Персонал требуется постоянно обучать, необходимо внедрение тренингов.
• Надо выявить все проблемы, влияющие на характеристики работы сотрудников, разработать стратегию их устранения.
• Руководитель компании должен активно бороться за улучшение продукции, он не может быть только наблюдателем.
• Необходимо повышать мотивацию и уверенность работников.
• Требуется упрощение бизнес-процессов и ликвидация административных барьеров, удлиняющих необходимое время на промежуточные согласования.
• Нужно упростить систему ключевых показателей эффективности, убрав случайные или только количественные.

Теория кайдзен также предлагает принципы повышения результатов деятельности персонала, обращая особое внимание на его заинтересованность, получение от сотрудников предложений по улучшению работы. В оптимальной ситуации контроля для каждого этапа оценки товара, процесса, управления, деятельности сотрудников внедряются стандарты и методики. Основой разработки и внедрения системы контроля становится введение стандартов, описывающих желательные характеристики деятельности сотрудников. Таких стандартов множество. Для предприятий применяют ISO 9000, разработанные Международной ассоциацией стандартов, и аналогичные правила, например, российские ГОСТы. Для подразделений и сотрудников устанавливают ключевые показатели эффективности. Внедряются KPI даже для регионов и отраслей.

Как стоит контролировать

На практике в работе малого или среднего предприятия во внедрении ISO необходимости не возникает, и чем проще бизнес-процессы, тем проще форматы оценки произведенного продукта.

Необходимо реализовывать триаду:

• четкая постановка задач и планов, разработка системы оценки успешности достижения целей;
• методичный и постоянный контроль;
• подведение итогов, оценка результатов.

Если не внедрены система оценки и система контроля, деятельность руководителя окажется малоэффективной. Он должен иметь понимание принципов контроля и базовых инструментов и уметь довести их значимость до сотрудников.

Формат контроля

Выбор модели контроля зависит от размера организации, принятой системы документооборота и обмена информацией. В небольшой организации и для индивидуального предпринимателя иногда достаточно устной коммуникации. Ежедневные, еженедельные, ежемесячные, годовые отчеты в бумажном и электронном виде актуальны для малого и среднего бизнеса.

Крупному бизнесу нужны программные решения, присылающие напоминания, собирающие отчеты, анализирующие их. Они реализуются в различных формах – в виде систем электронного документооборота, в виде CRM или модулей ERP-систем. Внедрение такого метода контроля требует дополнительных временных и кадровых затрат на мотивацию и объяснений, зачем производится перевод на новый формат общения. Если отказаться от этапа объяснения и вовлечения, возможно скрытое противодействие сотрудников.

Период контроля

В зависимости от настройки бизнес-процесса определяется время контроля. Наиболее простой вариант – сочетание входного и выходного контроля. На первом этапе проверяется правильность понимания задачи, на окончательном – контроль выполнения и соответствие результата проверяемым требованиям по принятым стандартам.

В государственных компаниях внедрен способ контроля на входящем, одном-двух промежуточных и финальном этапах. Это помогает откорректировать сроки выполнения или содержание задачи, если что-то идет не так. Современные программные средства, построенные на принципах диаграммы Ганта или Microsoft Project, позволяют увидеть и проконтролировать выполнение каждого промежуточного этапа проекта. Схожая система реализуется на производственных предприятиях, где контроль продукции, ручной или автоматический, производится на каждом этапе создания изделия.

Методики контроля

Организовывая процесс контроля, надо различать явные и скрытые методы и их влияние на мотивацию сотрудников. Если активно применяются скрытые и неожиданные форматы, это расхолаживает. Понятная всем система, общие правила и стандарты повышают производительность труда и побуждают сотрудников работать более ответственно.

Совещания и планерки

Периодические совещания в онлайн- или офлайн-режиме часто отнимают время, которое могло бы быть использовано для продуктивной деятельности. Но это позволяет проводить обсуждения, своевременно выявлять проблемы, делать гласными ошибки или достижения сотрудников. Руководитель должен виртуозно владеть этим способом, чтобы он оставался эффективным. Столкновения интересов подразделений или сотрудников, часто возникающие на совещаниях, помогают выявлять конфликты и своевременно устранять их, сохраняя рабочую обстановку в коллективе.

Контроль со стороны службы безопасности

Электронные пропуска, СКУД, система видеонаблюдения стали обязательными методами контроля в большинстве организаций. Они становятся частью общей системы безопасности, помогают выявлять хищения, нарушения производственной дисциплины, вести учет рабочего времени. Камеры могут быть расположены в известных или скрытых местах, но, чтобы использовать их показания в виде доказательств в суде, сотрудники должны знать о работе штатной системы видеонаблюдения.

Любые иные варианты тайной слежки, например, прослушивание телефонных разговоров или установка шпионских программ на смартфоны, находятся на грани нарушения закона и могут вызвать негативную реакцию со стороны правоохранительных органов. Исключением будет общее предупреждение о записи всех звонков на корпоративные телефоны с целью контроля взаимодействия с клиентами.

Модель «тайного покупателя»

Она позволяет отслеживать нарушения стандартов и методик, выявлять недочеты в работе организации, видимые со стороны. Модель снижает уровень дружелюбия в коллективе, так как подсознательно воспринимается им как предательство, потому что оценку часто проводят люди, заранее информированные о возможных недочетах. Степень неприятия снижает использование максимально объективных способов, привлечение профессиональных экспертов из обществ потребителей, которые помогут выявить действительные проблемы и провести контроль результатов деятельности правильно.

Ключевые показатели эффективности

Подходящий тип контроля позволяет определить характеристики работы подразделения или сотрудника, которые действительно влияют на деятельность организации и ее успешность. На уровне государства KPI устанавливают для министерств и губернаторов. Для последних важнейшим становится повышение уровня жизни населения, 15 параметров можно найти в Указе Президента № 193 от 25.04.2018. В зависимости от должности и цели они определяются руководством компании, но обычно всегда обсуждаются с коллективом. Ключевые показатели эффективности и их выполнение могут контролироваться на программном уровне, и они относятся к методам не ручного, а системного контроля.

Наглядная агитация

Европейские и японские компании, локализующие производство в России, часто применяют знакомые по временам плановой экономики методы стимулирования производительности труда – мотивационные доски, на которых отмечают достижения или провалы сотрудников. Они могут создаваться в виде стандартной доски почета или интерфейса в программе управления проектами. Отношение к этому методу контроля, выраженного в повышенном внимании коллектива к «отличникам» и «двоечникам», двоякое. Там, где это обусловлено корпоративной культурой, например, в ряде государственных или полугосударственных структур, подход воспринимают нормально, в частных организациях такой вид мотивации может вызвать неприятие.

В «СёрчИнформ КИБ» можно отследить действия пользователей в программах и на сайтах, чтобы рассчитать производительность сотрудника или отдела.

Стандарты ISO 9000 и их влияние на организацию

Большинство компаний, участвующих в государственных тендерах или вступающих в отношения с иностранными партнерами, должны проходить сертификацию технологии производства услуг или товаров по методикам, описанным в стандартах ISO 9000. В ряде стран Евросоюза действуют законы, по которым на рынок допускают только товары, произведенные в соответствии со стандартами. Если сертификации нет, разрешение на торговлю не будет получено или цену придется установить вдвое ниже.

Контроль деятельности подразделений становится одним из ключевых параметров, регулируемых стандартами. Система, предусмотренная МС ИСО 9001:2000, включает не отдельные мероприятия, а несколько подсистем и охватывает все элементы жизненного цикла организации, в котором процесс управления начинается с приема на работу или даже с момента обучения.

Регламентируемые подсистемы, обеспечивающие эффективную работу компании и сотрудников в общем:

• поиск, отбор, наем на работу;
• адаптация на рабочем месте, обучение, ознакомление со стандартами и практиками деятельности, миссией и ценностями;
• регламентация работы;
• обеспечение условий труда, повышающих эффективность деятельности;
• разработка нормативов и ключевых показателей;
• система мотивации, включающая материальные и нематериальные параметры;
• система обучения и развития;
• порядок ротации и переводов;
• порядок увольнений.

В стандартах подробно регламентируют эти подсистемы. Проверка соответствия внутренних условий и положений требованиям нормативной документации будет одной из основ сертификации, без которой невозможен вывод большинства наименований товара на внешние рынки.

В рамках системы необходимо следование восьми принципам:

1. Ориентация на клиента, а не на менеджера.

2. Лидерство руководителя – в нем должны объединяться характеристики формального и неформального лидера коллектива.

3. Вовлечение работников всех рангов в процесс управления предприятием, стимулирование инициативности в части внесения предложений по повышению эффективности труда.

4. Процессный подход. Все элементы деятельности компании рассматриваются как бизнес-процесс, требующий описания, оптимизации и особой культуры менеджмента.

5. Системный подход. Все выявленные процессы должны быть описаны, отражены во внутренних документах организации.

6. Постоянные улучшения. Контроль работы персонала должен быть направлен на выявление точек и участков, на которых возможны улучшения, разработку и внедрение этих позитивных изменений.

7. Принятие решений на основе фактов. Все данные, на основании которых принимаются управленческие решения, должны быть документированными, объективными, достоверными, обоснованными.

8. Выбор поставщиков, отношения с которыми окажутся взаимовыгодными.

Все принципы, по которым строится система управления, должны объективно вытекать из общих. Когда ISO в части системного управления персоналом начинает внедряться, необходимо исходить из следующих постулатов:

• определение ключевых процессов, их документация, внедрение в организации;
• определение последовательности реализации процессов, их взаимосвязи, точек контроля между протеканием процессов, например, включение скорости адаптации персонала в показатели эффективности руководителя подразделения;
• выбор способов, которыми достигается результативность, пределов их реализации;
• обеспечение наличия ресурсов, требуемых для внедрения методов повышения эффективности работы сотрудников: информационных, программных, временных, человеческих, финансовых;
• организация системы мониторинга, оценки, улучшения процессов;
• постоянная забота об улучшении процессов, связанных с повышением эффективности.

Работа с кадровыми ресурсами, улучшение их качественных характеристик неотъемлемо связаны с:

• определением степени компетентности сотрудников, отвечающих за каждый из этапов протекания бизнес-процесса;
• разработкой и внедрением программы подготовки и обучения сотрудников;
• обеспечением информирования коллектива об оценке его деятельности, процессе, инструментах и результатах контроля.

В организации, всерьез озабоченной контролем за качеством продукции и основывающей свою работу на принципах международных стандартов, постоянное обучение и проверка его результатов становятся ежедневной необходимостью. Обучение организовывается на внутренних площадках – сетевых ресурсах, путем организации вебинаров, и на внешних – путем приглашения тренеров, консультантов. Оно может повышать эффективность труда через улучшение ключевых навыков и повышение мотивации на успех.

Без организации системы обучения сертификация организации по управлению персоналом окажется невозможной.

Перед приглашением для оценки специалистов обучающих центров потребуется:

• сделать описание – «фотографию» каждого элемента каждой подсистемы на момент оценки и проверки соответствия требованиям стандартов. Если квалификации специалистов компании недостаточно, пригласить консультантов;
• провести аудит полученных данных по ключевым характеристикам;
• выявить недостатки способов управления, создать программу их исправления, приведения процессов к стандартным;
• изучить все документированные процедуры, разработать и внедрить недостающие регламенты.

После этого можно проходить сертификацию, подтверждающую соответствие процедур управления компанией международным стандартам. Преимущества внедрения системы и ее сертификации очевидны не только для компании и акционеров, но и для отдельных сотрудников.

Принцип вовлечения коллектива в дела фирмы повышает чувство уверенности и защищенности, понимание того, к чему следует стремиться, сотрудник меньше беспокоится за свое будущее. Если человек понимает принципы оценки его работы, видит, что работодатель вкладывает деньги в его образование, неуклонно меняет методы управления в сторону повышения их эффективности, то он ощущает свою персональную ценность для организации.

Общее улучшение системы менеджмента, контроля и мотивации приводит к тому, что успехи сотрудника не зависят только от его индивидуальных усилий. Одновременно с ним более эффективно начинают трудиться другие сотрудники, и это повышает успешность организации. Снижается общее количество инцидентов, сбоев и простоев. Большинство специалистов среднего уровня и выше получают дополнительные навыки анализа процесса и его усовершенствования, начинают самостоятельно улучшать качество работы как своей, так и подчиненных, применять новые способы контроля эффективности.

Действующий в компании принцип принятия решений на основе фактов также повышает защищенность и самооценку персонала. Часто поток информации, доходящий до руководства, искажается, и работники понимают, что необоснованность принимаемых решений связана с недостаточной информированностью. Если действие принципа принятия решений на основе фактов не только документировано, но и автоматизировано, количество искажений данных снижается, а уровень обоснованности принятия управленческих решений повышается.

Понимание сотрудниками того, что внедрение системы контроля выгодно для них по многих параметрам и дает больше преимуществ при выполнении работы, чем обычные методы, становится основанием для профессионального и личностного роста. Руководство получает возможность привлекать их к решению более важных задач, не тратя ресурсы на привлечение внешних консультантов. Уменьшается текучка кадров, снижаются затраты на наем и обучение новых работников, меньше времени и сил приходится тратить на устранение сбоев и последствий инцидентов. Все это способно снизить уровень неприятия новой модели деятельности, что иногда происходит на ранних стадиях внедрения системы управления качеством.

Применяемые методы контроля сотрудников всегда остаются на усмотрение руководства и акционеров. Но выбрать те, которые обусловливают вовлеченность работников, их заинтересованность, значит получить выгоду и для организации, и для коллектива.

Источник