Способы контроля исполнения бюджета

Контроль исполнения бюджета — концепции, методы контроля и этапы

Содержание:

Подготовка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей частью планово-аналитической работы предприятий всех без исключения отраслей экономики. Бюджетирование способствует сокращению нерационального использования средств предприятия за счет своевременного планирования хозяйственных операций, потоков товаров и средств и контроля за их реальным исполнением.

Бюджетирование по-прежнему является слабым местом в управлении предприятиями в промышленности, торговле, банковской сфере, страховании. Наиболее острая проблема внедрения эффективного механизма бюджетного планирования стоит перед промышленными предприятиями. Цикл оборота капитала в промышленности является наиболее «представительным» по сравнению со всеми другими секторами экономики: Происходят этапы поставки (закупки материальных ресурсов) и этапы производства, хранения и реализации продукции, а также расчеты с контрагентами за приобретенное сырье и материалы и за реализованную продукцию.

Представление системы контроля (мониторинга) исполнения бюджета

Система внутреннего контроля (или контроля) за исполнением бюджета — это логическая структура формальных и/или неформальных процедур, направленных на анализ и оценку эффективности управления ресурсами, затратами и обязательствами предприятия в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов и затрат с бюджетными нормативами и недопущение чрезмерных расходов). Это понимается как:

• текущие управленческие решения на различных уровнях организационной иерархии, основанные на критерии отбора наилучших альтернатив в рамках установленных бюджетных средств. Эта работа проводится на протяжении всего бюджетного периода структурными подразделениями — объектами планирования (или, как их еще называют, центрами ответственности предприятия);
• Получение от центров ответственности (объектов планирования) соответствующих управленческих услуг (субъектов планирования), таких как ПМУ, ДФУ, КСС, ОТИЗ, Планово-аналитическое управление, соответствующей информации об исполнении бюджетных ассигнований;
• Анализ текущей информации об исполнении бюджета службами управления и подготовка рекомендаций руководству (первому вице-президенту по экономике) по корректировке операционной деятельности различных центров ответственности.

Концепции бюджетирования и бюджетного контроля

Бюджетирование — это единая система финансового планирования, а также контроля деятельности предприятия с помощью различных показателей. Расчет этих показателей помогает определить вклад каждого отдела и каждого сотрудника в достижение поставленных целей.

Бюджетирование — это не только инструмент планирования, но и инструмент контроля за состоянием и изменениями финансовых результатов.

Для контроля за исполнением бюджета необходимо выявить отклонения текущего исполнения бюджета от запланированного. Таким образом, бюджетная система включает в себя не только плановые данные, но и отчетные данные (фактические данные). Бюджетный контроль может осуществляться еженедельно, ежемесячно или ежеквартально, в зависимости от целей предприятия.

Бюджетный контроль — это процесс сравнения текущих результатов с (плановыми) бюджетными результатами, анализ отклонений и внесение необходимых поправок в бюджеты будущих

Методы контроля исполнения бюджета

Методы контроля за исполнением бюджета должны осуществляться на самом низком уровне управления, где формируются доходы и производятся расходы. Методы контроля также должны быть легко применимыми и доступными в любое время, а также регулярно применяться. Под регулярностью подразумевается строгое соблюдение установленных организацией сроков подготовки и представления заинтересованным сторонам управленческих отчетов.

Основной целью бюджетного контроля фирмы является предоставление реалистичной картины ее финансового положения.

Для этого используются следующие методы:

• Горизонтальный (с течением времени) — сравнение отчетных показателей с одними и теми же параметрами базовых периодов, т.е. сравнение отчетных показателей по принципу «план-факт» и изучение причин их резкого изменения, а также анализ изменения одних отчетных показателей по сравнению с колебаниями других. Она может применяться как к отдельным бюджетам (операционным и/или функциональным), так и к компании в целом;
• Вертикальный (структурный) — используется для определения удельного веса отдельных статей отчетности в итоговом общем показателе и последующего сравнения полученного результата с данными базового периода;
• Сравнительный (пространственный) — проводится на основе показателей аналогичных компаний (конкурентов, а также только компаний, имеющих схожие бизнес схемы);
• Факториал — исследование влияния отдельных факторов на показатель результатов;
• Метод финансовых коэффициентов — расчет соотношений показателей отчетности, определение их взаимосвязи и правильная интерпретация периодов.

Этапы исполнения бюджета

Контроль за исполнением бюджета состоит из трех этапов:

• Предварительный контроль — подразумевает предотвращение возможных бюджетных нарушений;
• Постоянный контроль — это не более чем регулярный обзор функционирования центров ответственности с целью выявления отклонений текущих показателей эффективности от заложенных в бюджет;
• Окончательный контроль — это анализ выполнения планов на конец отчетного периода, оценка финансово-хозяйственной деятельности по центрам ответственности.

Последние два вида контроля выполняются с помощью подготовленных инструкций. Процедуру последних двух этапов можно разделить на подгруппы: Сбор информации по выполнению плана и отчетности, затем выявление и анализ причин отклонений, затем принятие решений по корректировке деятельности структурных подразделений предприятия или предприятия в целом.

Рекомендую подробно изучить предметы:

Экономическая теория Экономика

Ещё лекции:

• Структура командной экономики — роль, элементы и особенности
• Рынок свободной конкуренции — концепция, функции, особенности и сущность
• Экономические ресурсы — типы, классификация и факторы производства
• Государственное регулирование инновационной деятельности в России и ее перспективы — концепция и характер
• Специфика экономических отношений — особенности, сущность, виды и характеристики
• Этапы экономического кризиса — цикличность, основы, характер, причины и стадии
• Промышленное развитие Сибири — история, развитие и рентабельность
• Принципы экономического регулирования — методы и средства

При копировании любых материалов с сайта evkova.org обязательна активная ссылка на сайт www.evkova.org

Сайт создан коллективом преподавателей на некоммерческой основе для дополнительного образования молодежи

Сайт пишется, поддерживается и управляется коллективом преподавателей

Whatsapp и логотип whatsapp являются товарными знаками корпорации WhatsApp LLC.

Cайт носит информационный характер и ни при каких условиях не является публичной офертой, которая определяется положениями статьи 437 Гражданского кодекса РФ. Анна Евкова не оказывает никаких услуг.

Источник

Бюджетирование. Контроль и анализ бюджета.

Система бюджетирования — это не просто система взаимосвязанных бюджетов. Бюджетирование – это система обязательных процедур и правил на всех этапах, начиная с планирования и заканчивая анализом исполнения бюджета, и, конечно, включая промежуточные этапы – учет, контроль и принятие решений.

Исполнение бюджета – это управление предприятием в течение всего бюджетного периода с целью достижения финансовых и производственных результатов в соответствии с параметрами утвержденного бюджета. В своей ежедневной работе менеджеры руководствуются плановыми показателями. Финансовая служба контролирует исполнение бюджета с помощью различных инструментов.

Инструменты исполнения бюджетов включают в себя процедуры:

• управленческий учет
• оперативное планирование
• управление договорами
• управление платежами
• управление денежными потоками
• управление материальными потоками
• управление финансовыми рисками
• контроль соответствия бюджету
• анализ исполнения бюджета
• корректировки бюджета

Контроль исполнения бюджета бывает текущий (оперативный) и заключительный. Любой контроль исполнения бюджета базируется на сравнении факта с планом.

Оперативный контроль исполнения бюджета происходит в текущем месяце и включает:

• управление платежами и согласование заявок на оплату с целью контроля затрат в соответствии с бюджетом предприятия,
• операционный менеджмент (управление производством, логистикой) с целью мониторинга наличия необходимых ресурсов для обеспечения плановых продаж,
• управление продажами и мониторинг поступления денег от клиентов с целью обеспечения бесперебойного денежного потока в соответствии с бюджетом.

Оперативный контроль проводится ежедневно и еженедельно по данным оперативной отчетности. При оперативном контроле мониторинг осуществляется фрагментировано, по тем данным, которые проще всего получить моментально – это все поступления и платежи по банковским выпискам, данные по производству и по отгрузкам в денежном и натуральном показателях и т.д.

Заключительный контроль – это анализ выполнения планов и подведение итогов после окончания периода. Как правило, анализ исполнения бюджета проводится в компаниях по окончании каждого месяца. Такая регулярность позволяет менеджменту контролировать реализацию текущих задач и оперативно реагировать на возникающие отклонения от планов.

Контроль исполнения бюджета – выявление отклонений фактических показателей от запланированных.

Анализ исполнения бюджета – выявление причин отклонений фактических показателей от запланированных.

Заключительный план-факт анализ эффективен на более длительных бюджетных периодах, чем месяц. Детальный анализ исполнения бюджета и подробный разбор причин отклонений проводится раз в квартал. Такой период позволяет увидеть не только случайные проблемы, которые уже заметны по итогам месяца, но и выявить определенные тенденции в развитии компании и системные отклонения. Контролируя и анализируя отклонения, менеджмент компании может и должен принять эффективные управленческие решения для выравнивания показателей по году, либо для принятия решения о пересмотре бюджета.

Виды анализа исполнения бюджета

План-факт анализ исполнения бюджета – это базовый способ оценить результаты работы компании по итогам месяца/квартала/года. В отчетах об исполнении бюджетов приводятся фактические и плановые данные за истекший период, рассчитываются отклонения в абсолютном и в относительном выражении. Дополнение отчета фактическими данными нарастающим итогом с начала года, а также прибавление плановых значений будущих периодов до конца года поможет сделать выводы о существующих тенденциях и спрогнозировать возможность выполнения бюджета по итогам года.

В дополнение к план-факт анализу целесообразно также проводить сравнительный анализ факта текущего года к факту прошлого года, чтобы увидеть развитие компании в динамике — прогресс или регресс в целом и по отдельным направлениям. Также полезен факторный анализ, который помогает выделить и разложить влияние каждого элемента по отдельности в формате: статья дохода/расхода – сумма отклонения – процент (вклад) выполнения/невыполнения плана по прибыли.

• сравнение фактических данных за текущий период с запланированными (план-факт)
• прогнозирование результатов года (факт прошедших месяцев плюс план будущих месяцев)
• сравнение фактических данных за текущий период и аналогичный период прошлого года
• оценка влияния факторов на исполнения бюджета (факторный анализ)

Задача план-факт и факторного анализа – выявление причин, повлиявших на величину отклонений, и выработка рекомендаций по их устранению. Чем именно были вызваны расхождения по той или иной статье бюджета, кто ответственный за полученный результат. В зависимости от типа и суммы отклонений руководством предприятия принимаются оперативные управленческие решения. Также необходимо разработать мероприятия по минимизации влияния внешних негативных факторов, обнаруженных в ходе анализа.

В общем виде последовательность действий:

1. сбор информации и формирование отчетности
2. выявление и анализ причин отклонений факта от плана
3. принятие управленческих решений

По окончанию бюджетного периода подводятся итоги, при выполнении и перевыполнении планов определяются премии и бонусы. А что происходит, если план не выполняется?

Существенность отклонений

Отклонения без корректировок бюджета допустимы, когда факт отличается от плана в пределах до 10 процентов. Свыше – есть все основания для пересмотра бюджета. Но это общий подход. Определение пределов допустимости зависит от отрасли, в которой работает предприятие. В некоторых отраслях допустимыми считаются и 15 — 20 процентов. Также следует установить критерии допустимых отклонений по видам затрат. Например, превышение в 10 % по себестоимости будет критичным, а превышение расходов на обучение на 10 % не критично. Обычно предел устанавливается процентах и в абсолютном значении, например, не более 5 % или 100 тысяч рублей. Таким образом ограничение будет охватывать значимые статьи (ограничение по процентам) и менее значимые (ограничение по сумме).

Помимо предела допустимости следует определить вид отклонения, ведь в зависимости от вида могут быть приняты разные управленческие решения.

Виды отклонений:

• Благоприятные и неблагоприятные отклонения
• Контролируемые и неконтролируемые отклонения
• Временные и систематические отклонения

Учитывая вид и масштаб отклонения, принятие решения о корректирующих действиях делегируется руководителям разных уровней – от руководителя ЦФО до Генерального директора.

Корректировка бюджета

Пересмотр бюджета (перебюджетирование) целесообразно проводить в случае существенных изменений функционирования предприятия (кризис, новые собственники, смена технологии и т.д.), или существенных отклонений от принятого бюджета.

Необходимо заранее определить ключевые (контрольные) показатели бюджета и допустимый предел их отклонений. При существенном отклонении выше условной нормы запускается процедура перебюджетирования. Как правило, такими показателями являются выручка, валовая прибыль, чистая прибыль (БДР — бюджет доходов и расходов) и поступления от клиентов и чистый денежный поток от операционной деятельности (БДДС — бюджет движения денежных средств).

Нужно с осторожностью подходить к внесению корректировок и к перебюджетированию. Вместо того, чтобы приложить усилия и попытаться достичь поставленных целей, руководство просто их пересматривает. План для того и нужен, чтобы пытаться его достичь. Пересмотр бюджета обычно происходит раз в полугодие. Не нужно прибегать к квартальным корректировкам бюджета, иначе бюджетирование превращается в пустую формальность. Стремление часто пересматривать бюджетные показатели может слишком перегрузить бюджетный процесс и превратить работу финансово-экономической службы в череду бесконечных корректировок. А результатом этих работ будет множество вариантов бюджета и непонимание менеджеров, на какие цели следует ориентироваться.

Регламенты исполнения бюджета

Регламентация процедур и автоматизация процессов повышает дисциплину исполнения и делает ее обязательной для всех. Необходимо создать регламент бюджетного контроля и зафиксировать в нем все виды проверок, их периодичность, ключевые показатели и диапазоны их отклонений, порядок пересмотра бюджетов. систему мотивации. Это сделает процесс контроля прозрачным и понятным для всех участников бюджетного процесса.

Регламент согласования платежей

Регламент согласования платежей определяет правила платежной дисциплины в компании и фиксирует:

• порядок прохождения заявок на оплату
• сроки и ответственных на каждом этапе
• обязанности и полномочия сотрудников
• последовательность действий

Заявка должна проходить три уровня контроля:

• Руководитель ЦФО проверяет целесообразность и обоснованность платежа
• Сотрудник бухгалтерии – правильность оформления документов на оплату
• Бюджетный контролер – наличие лимита в бюджете по данной статье

В случае превышения бюджета и/или спорности ситуации маршрут согласования удлиняется на дополнительных участников, имеющих полномочия принимать решение по платежу.

Другие статьи по бюджетированию:

Когда в компании нужен управленческий консалтинг? — Интервью директора Школы бизнеса Альфа Уваровой Аллы для Сообщества менеджеров Executive.ru

Проведен семинар «Управление затратами. Калькулирование себестоимости» для сотрудников экономического управления Государственного научного центра Российской Федерации ФГУП «НАМИ».

Школа бизнеса Альфа провела корпоративный семинар «Управление дебиторской задолженностью» для сотрудников дистрибуторской компании «Лит Трейдинг».

О том, как меняется спрос на корпоративное дистанционное обучение и о тенденциях в бизнес-образовании, рассказала Сообществу менеджеров портала Executive.ru директор Школы бизнеса «Альфа» Алла Уварова.

В Москве прошел семинар «Планирование и бюджетирование: лучшие практики на предприятиях ТЭК» для представителей финансово-экономических служб корпорации «Газпром».

В Рязани состоялся семинар по финансовому анализу для экономистов Рязанского конструкторского бюро «Глобус».

Школа бизнеса Альфа провела семинар «Финансы для нефинансистов» для директоров филиалов АО «Росжелдорпроект».

Состоялся семинар по ценообразованию для сотрудников коммерческого и финансово-экономического подразделений Объединения «РОСИНКАС» Центрального Банка РФ.

За дистанционным форматом будущее — Интервью директора Школы бизнеса Альфа Уваровой Аллы для Сообщества менеджеров Executive.ru

В Москве прошли семинары по бюджетированию и управлению казначейством для представителей финансово-экономических служб предприятий корпораций «Газпром» и «Роснефть».

Корпоративное обучение — это получение знаний и навыков сотрудниками одной компании. Наша Школа оперативно организует для компании-заказчика корпоративный тренинг или семинар с учетом отраслевой специфики и конкретных потребностей вашего бизнеса. Подробнее >>

Отзывы участников семинаров:

«Тема планирования и бюджетирования раскрыта достаточно полно. Было интересно самостоятельно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках и особенно прогнозный баланс», — Бреславский Владимир, заместитель директора по экономике и финансам, ЗАО «Многовершинное», Хабаровский край.

«Кратко и при этом подробно описана система работы казначейства. Очень хороший преподаватель, огромное спасибо», — Болотова Светлана Сергеевна, казначей, «Акадо», Москва.

«Хороша сама идея семинара по ценообразованию – рассмотрение в комплексе маркетинга и финансов. Понравилась логика изложения материала, связь теории с практикой (примеры и задачи), доступное объяснение», — Инберг Анна Евгеньевна, менеджер по продажам, ООО «Вистеон Автоприбор Электроникс», Владимир.

«Семинар полностью оправдал ожидания. Полученные знания помогут разобраться в финансовой и бухгалтерской отчетности, увидеть нужные цифры в море информации. Также узнала много нового об анализе фин. деятельности», — Никонова Наталья Валентиновна, руководитель проектов отдела связи «X5 Retail Group», Москва.

«Понравилось освещение вопросов по организации внутреннего контроля через управленческий учет», — Романюк Ю.А., руководитель контрольно-ревизионной службы ООО «Аксон», Кострома.

«В семинаре понравилась его практическая направленность на создание системы управления дебиторской задолженностью. Было рассмотрено большое количество практических инструментов по улучшению собираемости денег. Много примеров из реальной практики, что дает возможность применить полученные знания в своей дальнейшей работе. Спасибо!» — Кузьминич Андрей Викторович, Коммерческий контролер ООО «Модерн Машинери Фар Ист», Магадан.

«Структурированные знания по всем функциям казначейства в доступной форме», — Нестеров Е.В., гл. специалист, «Росатом», Москва.

«После прослушивания семинара имею общую картину по бюджетированию, что и являлось целью. Все возникающие вопросы пояснялись сразу. Много практических заданий. Желаю процветания Школе бизнеса «Альфа», — Баклыкова Наталья Владимировна, ведущий специалист «ГПН-Логистика», Москва.

«Очень все понравилось! Пришла второй раз, была на семинаре по другой теме. Материал представлен очень подробно, все понятно на основе примеров. Удалось проанализировать и собственное предприятие, так как было мало участников и получилось практически индивидуальное занятие. Спасибо!» — Куксова Валерия Владимировна, экономист, ООО «Стройстандарт», Москва.

Источник