Способы использования конкурентных преимуществ

Анализ конкурентов

Бизнес в условиях рыночной конкуренции требует продуманной стратегии для успешного развития. Анализ конкурентов позволяет получить преимущество, существенно уменьшить риски. В статье вы найдете подробный разбор, получите рабочие инструменты. Поймете внешние факторы, влияющие на успех компании.

Что такое конкурентный анализ?

Конкурентный анализ — комплекс методов создания бизнес-стратегии, учитывающей сильные и слабые места не только вашего, но и конкурирующих предприятий. Прием применяется как для решения кратковременных задач, так и для составления долгосрочных планов.

Анализ конкурентной среды рынка нужен для:

• разработки маркетингового позиционирования;
• реального прогноза ситуации и продаж;
• конструирование ценовой, товарной политики;
• классификация и определение главных качеств продукта;
• проработка рекламной кампании, плана продвижения.

Важно:
Исследование компаний — это не разовая акция, а системный подход, при котором используется комплекс инструментов, разрабатываются схемы и сравнительные таблицы. Частота проведения зависит от динамичности вашей ниши на рынке.

Методы конкурентного анализа

Маркетинговое исследования бизнеса использует эффективные методы анализа конкурентов.

SWOT

SWOT — комплекс для успешного развития проектов, учитывающий сильные стороны (Strengths), слабые стороны (Weakness), возможности (Opportunities), угрозы (Treats).

Способ простой и действенный, из-за чего используется чаще других.

Достоинства:

• универсальность для различных сфер бизнеса;
• высокая гибкость, адаптивность;
• использование для оперативного контроля предприятия.

Недостатки:

• субъективность, зависимость от позиции исследователя;
• высокие временные затраты для сбора большого количества информации;
• отсутствие разбора взаимосвязей между факторами, влияющими на бизнес.

Способ Портера

Способ Портера — методика исследования рынка с целью оценки появления пяти внешних сил

Текущих конкурентов, поставщиков, покупателей, товаров, их заменителей, новых конкурирующих предприятий.

Достоинства:

• учет влияния не только прямых конкурентов;
• определение степени конкуренции;
• актуальная защита от внешних факторов.

Недостатки:

• исследование базируется на идеальном предложении;
• модель применима только к простым рыночным структурам;
• игнорирование важной шестой силы — Дополнения.

PEST — глобальное изучение влияния макросреды на конкретный бизнес через изучение отраслей и тенденций их развития.

Такой метод анализа конкурентов используют для долгосрочных стратегий и планирований пятилеток.

Достоинства:

• создание глобальной стратегии развития новых бизнес-проектов;
• обеспечение целостной картины окружения и предложений рынка;
• быстрый сбор информации;

Недостатки:

• сложность проведения для диверсифицированных организаций;
• неточность и ограниченность данных из-за большой стоимости доступа к информации;
• необходимость регулярного повторения исследования.

SPACE

SPACE — схема предполагает акцент на товар предприятия и его финансовые перспективы, как главные факторы развития бизнеса.

Достоинства:

• понятная логика конкурентного анализа;
• определение основных стратегических позиций;
• удобная и наглядная демонстрация результатов.

Недостатки:

• отсутствие обоснования выделения определенных групп факторов;
• случайный характер перечня без четкой классификации;
• зачастую поверхностный обзор и неверные рекомендации.

Этапы анализа

Проводить качественный анализ конкурентной среды рынка необходимо в несколько этапов:

1. Постановка проблем и конкретных целей исследования для решения текущих задач.
2. Создание и группировка реального списка конкурентов, а также аудитории покупателей, с которой они взаимодействуют.
3. Подготовка технических средств сбора информации, поиск с последующей систематизацией доступных сведений.
4. Структурирование, исследование, оценка качества собранных данных.
5. Создание подробного отчета, используя способы анализа конкурентов для формирования новой стратегии продвижения.

Пример анализа

Рассмотрим вкратце шаги анализа конкурентной ситуации методом SWOT на примере интернет-магазина.

• Цель исследования — выявление прямых конкурентов, создание стратегии рекламного продвижения.
• Текущие проблемы — низкая посещаемость, отсутствие продаж.
• Общее состояние сферы — сильная конкуренция, наличие больших сетевых магазинов.
• Внешние факторы — расширение ассортимента другими компаниями, контроль контента и товара государственными органами.

Найдите главных соперников в вашем направлении с аналогичными или схожими предложениями. Соберите доступную информацию о динамике посещаемости, отзывы покупателей, сведения о товаре, акциях, рекламных кампаниях. Структурируйте данные в удобный формат графиков и таблиц.

Проанализируйте всю доступную информацию. Составьте таблицу с характеристиками других организаций, результатами опросов, узнайте их методы продвижения, отдельно выделите успешные.

Создайте форму для каждого интернет-магазина с кратким описанием каждого пункта. Эта таблица станет первым шагом для создания стратегии продвижения и развития.

Сильные стороны Слабые стороны Возможности Угрозы

Как добиться конкурентного преимущества?

Конкурентное преимущество компании — это набор свойств, определяющих ее превосходство на потребительском рынке. Основная задача — разработка плана, повышающего экономическую прибыль, предполагает уникальность и качественный рост перспектив.

Конкурентный анализ — это главный шаг в завоевании лидирующих позиций, важный инструмент для набора, а также сохранения преимущества. Но это лишь начальный этап для формирования модели продвижения на пути к успеху. Для укрепления позиций вам нужно создать индивидуальный бизнес-план, который позволит извлечь конкурентное преимущество из уже существующих компонентов бизнеса или внешних факторов.

Источник

Теория управления конкурентными преимуществами объектов

Управление конкурентными преимуществами объектов

• Сущность и классификация ценностей
• Методические основы управления конкурентными преимуществами объектов
• Классификация конкурентных преимуществ различных объектов
• Оценка потенциала и качества системы управления организацией
• Анализ и прогнозирование организационно-технического уровня производства
• Формирование портфелей новшеств и инноваций

Сущность и классификация ценностей

Данный вопрос применительно к конкурентоспособности исследован еще недостаточно. Поэтому все написанное ниже по данному вопросу является авторской разработкой, эксклюзивным материалом.

Ценность — это нечто особенное, то, чем система владеет (содержит в себе), стремится сохранить либо иметь в будущем.

Для лучшего понимания сущности какого-либо явления рекомендуется пользоваться логическими схемами. На рис. 1 представлена построенная автором цепочка получения эффекта от ценностей (например, от прибыли).

Рис. 1. Цепочка получения эффекта от ценности

Проведем анализ схемы превращения ценности в какой-либо вид эффекта: технический, социальный, экономический или политический. Ценности могут превратиться в базисные или второстепенные, стратегические или тактические конкурентные преимущества, реализуемые вне или внутри биологической, социально-экономической системы в глобальном, локальном или индивидуальном масштабе. Так, в объекте социально-экономической системы могут быть реализованы новшества путем превращения их в инновации в любой сфере деятельности. Конкурентные преимущества в конечном счете воплощаются в товарах, выпускаемых данным объектом и реализуемых на рынке. Продажа товара, имеющего конкурентное преимущество или изготовленного с использованием в системе внутреннего конкурентного преимущества, позволяет получить дополнительный эффект.

Полученный после реализации товара доход, включающий эффект, вновь поступает в систему, которая применила (использовала) данное конкурентное преимущество (на схеме эта связь показана обратной стрелкой от эффекта к объекту).

Социально-экономическая система распределяет полученный доход на внутреннее потребление (вознаграждение персонала, техническое или социальное развитие системы и другие направления) и (или) на получение (приобретение, покупку) новой конкурентоспособной ценности, а также на жизнеобеспечение общества. Эта связь показана обратной стрелкой от объекта к ценности. Весьма важно полученный доход направлять на приобретение эффективных (в перспективе) конкурентоспособных ценностей, которые могут быть реализованы в новые конкурентные преимущества данной системы.

Из всех вновь приобретаемых ценностей наиболее эффективными для системы являются базисные стратегические ценности. Например, производственная система, разработавшая или купившая эксклюзивное право на новую информационную технологию, конструкцию, структуру объекта или технологию ее изготовления, может иметь стратегическое монопольное право на использование этого конкурентного преимущества в глобальном масштабе. В этом случае главная трудность сводится к комплексной оценке, во-первых, цепочки превращения ценности в эффект (рис. 1), во-вторых, количественного результата самого эффекта.

Рассмотренная логика сущности конкурентного преимущества системы позволяет сделать вывод, что техническая, социальная, экономическая или комплексная оценка конкурентного преимущества представляет собой очень трудоемкий процесс. Попытаемся раскрыть основные подходы к этой оценке.

Судя по классификации ценностей, к ним могут быть отнесены любые объекты. Поэтому полезность объекта зависит от многих факторов, сущность и параметры которых определяются классификационными признаками ценностей, рассмотренными выше. Другое дело — обладает или может ли обладать объект этой ценностью.

Поскольку каждая ценность имеет свои особенности, при оценке ее полезности следует анализировать и учитывать рассмотренные 13 признаков классификации ценностей (табл. 1).

Таблица 1. Классификация ценностей

Признак классификации

Вид ценностей

Пример ценностей

1. Форма проявления ценностей

1.1. Цели, достоинства индивидуума, позитивная (с точки зрения общества) система его взглядов на явления

«Ради сохранения здоровья ставлю цель вести здоровый образ жизни». Она совестлива. Она ставит интересы общества выше личных

1.2. Миссия, позитивные цели, конкурентные преимущества социально-экономических систем

Миссия организации заключается в повышении конкурентоспособности выпускаемых товаров, сохранении экосистемы, количества рабочих мест, повышении качества жизни

1.3. Нормы, стандарты, правила поведения в коллективе

По производственной цепочке передавать продукцию или работу только высокого качества

1.4. Конкурентные преимущества систем

Безотказность пейджеров равна «шести сигмам» (компания Motorola). Здоровый и свободный человек

2. Содержание ценностей

2.1. Качественные (по полезности)

Надежность, комфортабельность автомобилей Merсedes

2.2. Стоимостные (с учетом затрат)

Высокая экономичность эксплуатации автомобиля Toyota

2.3. Поведенческие

Уважение старших в Японии Педантичность немецких менеджеров

2.4. Синергические

За счет отлаженной системы менеджмента организации положительный эффект синергии увеличивает ее прибыль на 5%

3. Виды ценностей

3.1. Природно-климатические

Страна, богатая природными ресурсами. Москва расположена в средней полосе России, климат умеренно континентальный

3.2. Политические

Политическая система Скандинавских стран отличается стабильностью, надежностью, гуманностью

3.3. Социальные

Социальная политика Скандинавских стран ориентирована на повышение качества жизни населения

3.4. Денежные

Вклад в надежном банке, наличные деньги в конвертируемой валюте

3.5. Материальные

Недвижимость, компьютер, материальные ресурсы

3.6. Нематериальные

Патенты, ноу-хау, авторские права, методология науки

3.7. Личностные

Высокая нравственность личности, интеллигентность, честность, мужество, доброта, преданность

3.8. Культурные

Признанные обществом произведения литературы, искусства, музыки, театра

4. Уровень качества (значимости) ценностей

4.1. Высокого качества, вызывающие у общества восхищение (престижные)

Открытия, оригинальные произведения в любой области, гений, талант

4.2. Качественные, одобряемые обществом (позитивные)

Товары японской фирмы Sony, германской Merсedes, американской Motorola

4.3. Некачественные, не принятые обществом (негативные)

Некачественные товары (являются ценностями, так как имеют цену). Негативные ценности индивидуума, которые он сам культивирует (жадность, жестокость и др.)

5. Способ существования ценностей

5.1. Реальные

Материальные ценности

5.2. Виртуальные

Интернет

6. Объект, которомуприсущи или который формирует ценности

6.1. Индивидуум

Изобретатель, менеджер-профессионал

6.2. Коллектив

Целеустремленный коллектив профессионалов с высоким уровнем организованности

6.3. Организация

Конкурентоспособная в глобальном масштабе американская компания Intel

6.4. Регион, отрасль

Конкурентоспособная отрасль США по производству компьютеров

6.5. Страна

Высокое качество банковских услуг, оказываемых в Швейцарии

6.6. Мировое сообщество

Политика ООН по сохранению экосистемы

7. Источники или основа происхождения ценностей

7.1. Объективные, не зависящие от воли человека, природные, наследственные

Климатические условия региона. Темперамент человека

7.2. Субъективные, определяемые, воспринимаемые или созданные человеком

Высокий уровень развития Японии, не обладающей значительными природными ресурсами, духовность японского народа

8. Место системного проявления ценностей

8.1. Вне системы

Высокий уровень политического и экономического развития страны, в которой находится фирма

8.2. Внутри системы

Конкурентоспособный товар фирмы. Конкурентоспособная технология фирмы. Эффективная система повышения квалификации кадров в фирме

9. Возможность оценки ценностей

9.1. Оцениваемые количественно

Полезный эффект товара. Цена товара

9.2. Не оцениваемые количественно

Мужество человека. Честность

10. Динамичность ценностей

10.1. Долговременные, стратегические

Природные ресурсы России. Стратегия национальной безопасности США

10.2. Кратковременные, тактические

Денежные средства. Информация

11. Масштаб распространения ценностей

11.1. Глобальные

Электронные системы коммуникаций

11.2. Локальные

Конкурентоспособная система менеджмента фирмы

11.3. Индивидуальные

Высокий профессионализм менеджера Ли Якокки

12. Управляемость ценностей

12.1. Управляемые человеком, детерминированные

Конкурентоспособность товара. Профессионализм руководителя. Высокая эффективность использования ресурсов в Японии, США

12.2. Неуправляемые, вероятностные, стихийные

Климатические условия региона. Интенсивность сбыта нового товара

13. Аспекты ценностей, на которые обращает внимание покупатель (взгляд со стороны)

13.1. Качество товара, услуги или другого вида ценностей

Новизна, оригинальность, надежность, дизайн, упаковка, сертификат и др.

13.2. Цена товара

Этот аспект анализируется по показателю удельной цены как отношению цены к суммарному полезномуэффекту

13.3. Торговая марка товара, бренд

Merсedes

13.4. Экономичность товара в эксплуатации

По расходутоплива на 100 км пробега автомобили Toyota среди лидеров

13.5. Качество сервиса

Во многих странах функционируют станции технического обслуживания Merсedes

13.6. Конкурентоспособность страны, фирмы, товара и других объектов

По конкурентоспособности США занимает высокие места

13.7. Субъективные

Товары такой же марки имеют мой руководитель и друг

13.8. Ситуационный аспект покупки

С другом уезжаем на море, а в автосалоне других качественных автомобилей не было, поэтому купил Mercedes

Например, в конкурентной борьбе биологических систем важны: для животных — наследственность, масса, физическая сила, ловкость, скорость передвижения, ориентация в окружающей среде, возраст и т.п.; для специалистов — уровень интеллекта и квалификации в конкурентной среде, состояние здоровья, параметры психологического портрета личности и т.п.; для менеджера — уровень интеллекта и культуры, уровень знаний в различных сферах деятельности, умение ставить цели по повышению конкурентоспособности объектов и их реализовывать, состояние здоровья и т.п.

В конкурентной борьбе технических систем важны уже другие характеристики: качество объекта с точки зрения удовлетворения потребностей, цена приобретения и использования объекта, качество сервиса его потребителей. Чтобы по этим характеристикам иметь конкурентные преимущества, производственная система, разрабатывающая и изготавливающая техническую систему, должна иметь свои внешние или внутренние конкурентные преимущества (прогрессивная система проектирования, конструктивные радикальные новшества, прогрессивное оборудование, конкурентоспособный персонал и т.д.).

Для приобретения конкурентных преимуществ социально-экономическая система должна располагать конкурентоспособными персоналом, технологиями, оборудованием и т.д.

С учетом многообразия и многоаспектности данного понятия нами предлагается следующее определение ценности. Ценность — нечто особенное, чем субъект или объект управления, владеет (содержит в себе), стремится сохранить либо иметь в будущем. Например, духовность, честность, талант, свобода, здоровье, профессионализм, организованность, прекрасные климатические условия, конкурентное преимущество — бренд Sony, миссия организации, конкурентоспособность, квартира, автомобиль Merсedes, хлеб, вода и т.п.

С целью ускорения поиска информации по ценностям рекомендуется осуществлять их кодирование. Приведем примеры кодирования ценностей (на основе данных табл. 1).

Например, для автомобиля Merсedes будут характерны следующие коды по признакам:

1.4 — конкурентоспособность на мировом рынке;
2.1 — приоритет отдан качеству, а не высокой цене;
3.4 — является материальной ценностью;
4.1 — качество престижное;
5.1 — является реальной ценностью;
6.5 — продукт (товар) организации (компании);
7.2 — искусственно созданная ценность;
8.1 — ценность проявляется вне компании;
9.1 — ценность оценивается количественно;
10.2 — ценность кратковременного пользования;
11.1 — ценность глобального масштаба;
12.1 — ценность управляется человеком;
13.6 — учитываются все или некоторые аспекты в зависимости от уровня подготовленности (образованности) и информированности покупателя.

Второй пример: конкурентоспособный менеджер имеет следующие коды: 1.4; 2.1; 3.6; 4.1; 5,2; 6.1; 7.2; 8.2; 9.1; 10.2; 11.3; 12.1; 13.6 (табл. 1).

Теоретическая новизна приведенной классификации ценностей заключается в том, что впервые к исследованию применены такие научные подходы, как системный, динамический, воспроизводственный, функциональный, комплексный, оптимизационный, ситуационный и др.

Учитывая свойство множественности описания систем, не следует претендовать на всеобщность и пропорциональность описания компонентов системы ценностей. Автором сделана только попытка расширить достижения в этой области для обеспечения теоретической базы исследований закономерностей и стратегических тенденций изменения параметров ценностей.

С применением имеющихся методов системного и функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, исследования операций можно выявить эти закономерности и выработать эффективные направления развития ценностей, обеспечивающие их высокое качество и ресурсосбережение в глобальном масштабе. В данной работе сделана попытка исследовать конкретные закономерности развития технических и социально-экономических систем.

Применение на практике сформулированных автором закономерностей и стратегических тенденций изменения параметров разных ценностей позволит повышать качество товаров и уровень жизни населения.

Таким образом, реализация конкурентного преимущества опирается на сущность ценности, явившейся источником получения преимущества (материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий.

Методические основы управления конкурентными преимуществами объектов

Конкурентное преимущество системы — какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая дает ей превосходство перед конкурентами.

Одним из часто цитируемых авторов в зарубежной и отечественной литературе по теории конкуренции, управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособности страны и отраслей является Майкл Портер 1 . Однако его теория разработана на основе анализа многих стран, отраслей и фирм, работающих в условиях сформировавшихся рыночных отношений, характеризующихся стабильностью и конкурентоспособностью правовой системы и рыночных механизмов. К российским переходным условиям эта теория, конечно, не адаптирована и может быть использована только для сведения, как американский опыт, который здесь не описывается.

Задачи специалиста и его команды в области управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью объектов сводятся к следующим:

1) анализ, отбор и обоснование конкурентных преимуществ и факторов конкурентоспособности объектов;

2) развитие слабых сторон объекта и создание новых конкурентных преимуществ;

3) формирование цели функционирования и развития объекта;

4) фокусирование факторов конкурентоспособности на цели или «сжатие» всех конкурентных преимуществ в «лазерный луч»;

5) направление «лазерного луча» на цель.

Перечисленные пять задач трудно выполнить. Для этого необходимо применять современные научные подходы и принципы, методы и модели, которые были рассмотрены в предыдущих темах.

В настоящее время еще многие ученые и специалисты считают, что конкурентоспособность — это результат нашей работы в области качества объектов, она может быть оценена только на реальном рынке. Это устаревшая точка зрения, отталкивающаяся, как и во всех разделах экономики (финансовый менеджмент, маркетинг, экономика предприятия, производственный менеджмент и др.), от факта, реального мира, а не от прогноза, виртуального мира, от тактического, а не стратегического маркетинга. Многие забывают, что профилактика в десятки, сотни раз эффективнее лечения. Нужно заранее сконцентрировать и правильно направить луч, а не разводить руками, уже обнаружив разнонаправленность отдельных лучиков (средств) и их отрицательную эффективность. Необходимо на входе системы обеспечивать стратегическую конкурентоспособность объектов (в нормативах). Тогда и на выходе будет желаемый результат.

В результате такого ошибочного подхода к проблеме конкурентоспособности в настоящее время в вузах не готовят специалистов по стратегическому маркетингу, стратегической конкурентоспособности и смежным направлениям.

Для лучшего понимания роли управления конкурентными преимуществами в повышении конкурентоспособности и прибыли организации автором подготовлена логическая схема (рис. 2).

Рис. 2. Логическая схема реализации конкурентных преимуществ организации

Рассматриваемые в различных источниках методы оценки конкурентных преимуществ охватывают далеко не все аспекты обеспечения конкурентоспособности.

Представляется целесообразным к интегральной оценке конкурентных преимуществ применять системный, комплексный и нормативный подходы.

С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней структуры объекта (или внешние и внутренние факторы).

С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ следует учитывать технические (технический уровень производства и выпускаемой продукции и т.п.), правовые (стабильность демократических преобразований, системность и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права), рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг и т.п.), научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации, широта и глубина применения научных подходов, современных методов), экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и т.д.), организационные (организация производства, труда и менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры и т.д.), психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния.

Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать мониторинг и нормирование конкретных факторов преимущества конкретных объектов.

Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар, а оценка конкурентных преимуществ — на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов. Дальнейший мониторинг реализации конкурентных преимуществ осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики, вплоть до продажи товара. Поэтому очень важно обоснованно, жестко и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ различных объектов. Методами (инструментами) реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ. Схема превращения конкурентных преимуществ (КП) объектов в конкурентоспособность организации (К₀) показана на рис. 3.

Рис. 3. Схема превращения конкурентных преимуществ объектов в конкурентоспособность организации

Проведем анализ рис. 3. На уровне 1 устанавливаются (разрабатываются) конкретные мероприятия по превращению отдельных факторов в конкретное конкурентное преимущество на уровне 2. Далее эти преимущества должны воплощаться в конкретном товаре (или на рынке) с целью обеспечения его конкурентоспособности (уровень 3). На конкурентоспособность организации (К₀) на уровне 4 оказывают влияние конкурентоспособность ее товаров и конкурентные преимущества организации (КП₀), к которым могут относиться ее миссия, имидж, уровень культуры, экологическая политика, качество системы менеджмента и др. На рис. 3 показано (условно), что конкурентоспособность организации определяется конкурентоспособностью трех товаров и конкурентным преимуществом организации и внешней среды (КП_ВС). Конкурентоспособность первого товара определяется тремя конкурентными преимуществами. В свою очередь, например, второе конкурентное преимущество первого товара (КП_2.Т1) достигается путем реализации трех конкурентных факторов (КП_2.Т1.Ф1, КП_2.Т1.Ф2, КП_2.Т1.Ф3).

На стадии проектирования (инновационного, инвестиционного, стратегического планирования и т.д.) интегральную оценку конкурентных преимуществ, например, товара можно осуществлять по формуле:

(1)

где КПТ — интегральный показатель конкурентных преимуществ конкретного товара; i = 1, 2. n — номер конкурентного преимущества конкретного товара;j = 1, 2. m — номер фактора i-го конкурентного преимущества товара; а_i — весомость i-го конкурентного преимущества; Sa_i= 1; b_ij — весомостьj-го фактора i-го конкурентного преимущества; Yb_ij = 1; П_i — относительное или нормативное значение i-го конкурентного преимущества; Ф_ij — относительное или нормативное значение i-го фактора j-го конкурентного преимущества.

Интегральный показатель конкурентных преимуществ товара характеризует его стратегическую конкурентоспособность.

Не все конкурентные преимущества и определяющие их факторы можно оценить количественно. Если это невозможно, то применяются экспертные методы оценки как факторов и преимуществ, так и их весомости. Рекомендации по формированию экспертной группы и технологии ее работы приведены в специальной литературе, например в учебнике автора «Управленческие решения».

Классификация конкурентных преимуществ различных объектов

Общая классификация

На основе анализа различных подходов к классификации конкурентных преимуществ автором предлагается осуществлять их классификацию по следующим признакам:

1) по отношению к системе;

2) по сферам возникновения преимущества;

3) по содержанию фактора преимущества;

4) по времени реализации преимущества;

5) по месту реализации преимущества;

6) по виду получаемого конечного результата.

Классификация конкурентных преимуществ по перечисленным выше признакам с последующим их кодированием необходима для автоматизации процесса учета и анализа конкурентоспособности объектов. В настоящее время, например в России, имеется Общероссийский классификатор продукции и услуг, в соответствии с которым может быть закодирован каждый вид товаров и услуг. Дополнительно к этому коду можно добавить код конкурентного преимущества объекта из 12 знаков (7 признаков с дальнейшей детализацией, табл. 2).

Таблица 2. Классификация конкурентных преимуществ объектов

Признак классификации

Вид преимущества

Пример преимущества

1. Отношение к объекту (организации, стране и т.п.)

1.1. Внешние (по отношению к объекту)

Благоприятный климат страны

Качественная инфраструктура региона, в которой расположена организация

Стабильная политическая система страны

Современная информационная сеть страны

1.2. Внутренние (в объекте)

Принятые обществом ценности организации

Модульная автоматизированная технология

Квалифицированные кадры организации

2. Сфера возникновения преимуществ

Страна, богатая природными ресурсами

Экономически выгодное географическое положение страны

Устоявшиеся рыночные отношения в стране

Стабильность политической ситуации в стране

Отлаженная законодательная система в стране

Низкий уровень общей преступности в стране

2.3. Технологические (в том числе информационные)

Высокий удельный вес прогрессивного оборудования в организации, отрасли, стране

Высокий уровень автоматизации производства и управления

Низкий уровень износа основных производственных фондов

Высокий уровень новых информационных технологий на основе электронизации

Высокий удельный вес патентов страны в мировом сообществе

Ценности страны, организации, ориентированные на духовное развитие личности

Высокая организационная культура

Наличие в стране культурных ценностей мирового масштаба

2.5. Экономические

Устойчивая и эффективная налоговая система

Устойчивая система государственного регулирования экономики

Применение в организациях методов моделирования и исследования операций

Наличие в организациях отлаженной системы менеджмента

Достаточное финансирование НИОКР и образования

Приоритет в стратегиях будущих интересов

Наличие стратегии обеспечения экономической безопасности страны

Качественная кредитно-финансовая система страны

Высокая квалификация кадров

3. Содержание фактора преимущества

3.1. Качество товара (услуги)

Известная в мире торговая марка, бренд

Высокая надежность объекта

Красивый и современный дизайн, комфортность

Оптимальная производительность (скорость, мощность и т.п.)

Экологичность

Низкие издержки производства за счет использования эффекта масштаба

Высокий уровень унификации

Высокая конкуренция у поставщиков

3.3. Затраты употребителя товара

Наличие товаров-заменителей для потребителей товара

Высокий уровень конкуренции у изготовителей данного товара

Меньший по сравнению с конкурентами удельный расход ресурсов на эксплуатацию товара

3.4. Качество сервиса потребителей товара

Высокая ремонтопригодность товара

Автоматизированная система учета отказов и затрат употребителя

Высокий уровень конкуренции у изготовителей данного товара

Надежный имидж изготовителя

Обоснованные гарантии в сопроводительной документации

Наличие станции (предприятия и т.п.) гарантийного обслуживания товара

Качественная инфраструктура рынка

Качественная упаковка товара

4. Метод или средство получения преимущества

4.1. По наследству(объективно)

Природные ресурсы страны Известный бренд, богатство

Квалифицированные специалисты по отдельным направлениям и отраслям науки и практики

Создание товаров на основе патентов

4.3. Внедрение новшеств (инновации)

Внедрение патентованной новой технологии

Внедрение ноу-хау в области менеджмента

Освоение нового рынка

Внедрение новой технологии в области рекламы товара

Переезд индивидуума в район (город) с развитой инфраструктурой

Перемещение организации в район с хорошим климатом и дешевыми ресурсами

5. Место реализации преимущества

5.1. Рабочее место

Система «канбан» (точно в срок)

Научная организация труда

Автоматизированное рабочее место конструктора

5.2. Организация

Система менеджмента, ориентированная на достижение конкурентоспособности

Высокая конкуренция на входе организации

Системы автоматизированного проектирования (САПР)

5.3. Регион

Качественная производственная инфраструктура региона

Устойчивая кредитно-финансовая система в регионе

5.4. Отрасль

Высокая конкуренция в отрасли

Вертикальная и горизонтальная интеграция в отрасли

Наличие отраслевого центра научно-технической информации

Наличие отраслевого патентного фонда

5.5. Страна

Действие государственной программы повышения конкурентоспособности страны

Наличие стратегических (на 15–20 лет) программ развития отдельных сфер и страны в целом

5.6. Мировое сообщество

Высокий уровень унификации и стандартизации разных сфер деятельности

Защита прав человека

Интеграция и кооперирование

Защита планеты Земля

6. Время (продолжительность) реализации преимущества

6.1. Стратегические факторы преимущества

Применение опережающей базы сравнения при планировании обновления товара на пятилетний период

Повышение квалификации кадров

Современная система рекламы

6.2. Тактические факторы преимущества

Эффективная система мотивации труда

Соблюдение графика ремонта оборудования

Заимствование у конкурентов ноу-хау в области менеджмента

7. Вид получаемого эффекта от реализации преимущества

7.1. Научно-технический

Освоение новых информационных технологий

Освоение ресурсосберегающих технологий

Уменьшение выбросов в атмосферу, почву, воду вредных компонентов

Уменьшение отходов производства

Повышение эргономичности производства

Улучшение экологичности выпускаемых товаров

Автоматизация мониторинга охраны окружающей среды

7.3. Социальный

Прирост добавленной стоимости (прибыли) на одного работника по сравнению с конкурентами

Повышение безопасности труда

Улучшение условий труда и отдыха

Увеличение продолжительности жизни работников (жителей)

Повышение уровня образованности работников

7.4. Экономический

Прирост объема продаж

Прирост удельной прибыли

Сокращение срока окупаемости инвестиций и др.

Для автоматизации процесса поиска и изучения конкурентных преимуществ по конкретным объектам (товар, услуга, организация, регион и т.д.) рекомендуется их кодировать. Например, такое конкурентное преимущество организации, как оформление патента на новое изобретение в области техники будет иметь следующие цифры по признакам классификации: 1.2; 2.3; 3.1; 4.3; 5.2; 6.1; 7.1; приглашение в организацию высококвалифицированного уникального специалиста — 1.2; 2.5; 3.1; 4.4; 5.2; 6.2; 7.3; конкурентное преимущество страны в области природных ресурсов — 1.1; 2.1; 3.2; 4.1; 5.5; 6.1; 7.4.

По конкретным товарам, услугам и т.д. по каждому объекту (стране, региону, организации) рекомендуется на основе разработанной автором классификации составить информационно-справочные материалы по конкурентным преимуществам своих объектов по сравнению с конкурентами или ведущими мировыми достижениями. С целью экономии средств составление подобных материалов обязательно следует централизовать (но с участием владельцев или изготовителей объектов); в одиночку, например организации, с этой работой не справиться. Материалы должны иметь гриф «Для служебного пользования» или «Коммерческая тайна».

Предложенная автором классификация конкурентных преимуществ глубже имеющихся и охватывает большинство аспектов экономики и менеджмента развития разных объектов, позволяет автоматизировать процесс поиска и изучения конкурентных преимуществ.

Управление конкурентными преимуществами осуществляется по тем же общим функциям управления (менеджмента), что и управление другими объектами. К общим функциям управления относятся следующие: стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование.

На стадии стратегического маркетинга изучаются потребности, ценности, рынки, потенциальные товары и разрабатываются нормативы, обеспечивающие удержание имеющегося конкурентного преимущества либо формирование нового преимущества.

Функция планирования включает разработку конкретных программ и стратегических планов удовлетворения потребностей потребителей (выпуска товаров) с использованием конкурентных преимуществ, обоснованных на стадии стратегического маркетинга (менеджмента). Для организации системами более высокого уровня являются отрасль, регион, страна, конкурентоспособность которых для нее выступает решающим фактором. Поэтому вкратце рассмотрим конкурентные преимущества этих объектов, а также организации.

Персонал

В работе персонал будем подразделять на три категории: рабочий, специалист, менеджер.

Проявление конкурентных преимуществ определяется внешними или внутренними условиями. Специалист, работающий в конкурентоспособной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным. Однако то, в какой мере он будет конкурентоспособным в соответствующей среде, определяется ценностями самого специалиста. Как правило, внешние условия являются решающими в достижении конкурентоспособности. В соответствии с такими законами организации, как закон наименьших и закон пропорциональности, специалист с наименьшей конкурентоспособностью будет подтягиваться (стремиться) к специалистам с наивысшей конкурентоспособностью.

Внутренние, или индивидуальные, конкурентные преимущества персонала по своей природе можно условно подразделять на наследственные и приобретенные. К наследственным конкурентным преимуществам персонала относятся:

• способности (одаренность, талант, гениальность, способность к данному виду деятельности);
• темперамент (сангвиник, холерик, флегматик, меланхолик);
• физические данные.

К приобретенным конкурентным преимуществам персонала относятся:

• деловые качества (образование, специальные знания, навыки и умения);
• интеллигентность и культура;
• целенаправленность мотивации деятельности (умение формулировать личные цели и цели коллектива);
• характер (отношение к труду, к другим, к себе, к вещам);
• умение управлять своими эмоциями, воля, стрессоустойчивость;
• общительность, коммуникабельность;
• организованность;
• возраст и др.

Отнесение конкурентных преимуществ персонала к наследственным или приобретенным в какой-то мере условно. Например, способность к данному виду деятельности развивается по мере накопления опыта в данной сфере. Остальные аспекты способности — одаренность, талант, гениальность — в большей мере являются наследственными. Физические данные человека среднестатистически определяются наследственными факторами. Индивидуум тренировкой может улучшить свои наследственные параметры.

Приведенный перечень конкурентных преимуществ персонала является ориентировочным, в конкретном коллективе он, конечно, будет уточняться. Перечень можно назвать типовым для всех категорий работников. Преимущества конкретной категории работников должны быть согласованы (состыкованы) с миссией и стратегией социально-экономической системы, в которой трудится работник.

Товары и услуги

Принципиально системы обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг отличаются друг от друга незначительно. Эти отличия будут устанавливаться в каждом конкретном случае. Поэтому в учебнике используется единый термин «товар».

Конкурентоспособность товара определяется четырьмя статичными интегральными показателями первого уровня (на нулевом уровне — конкурентоспособность): качеством товара; его ценой; затратами на эксплуатацию (применение, использование) товара за его жизненный цикл; качеством сервиса потребителей товара, а также динамичными факторами (см. рис. 2).

Значения перечисленных четырех статичных интегральных показателей конкурентоспособности товара зависят от силы влияния внешних и внутренних факторов конкурентного преимущества товара.

В табл. 3 приведены перечень основных внешних факторов конкурентных преимуществ товара и направленность их влияния. Для оценки влияния каждого фактора конкурентного преимущества товара требуется выполнить очень большой объем работ, методика выполнения большинства из них излагается в данной работе. Объективно эти факторы определяются внешней средой системы.

Таблица 3. Перечень внешних факторов конкурентных преимуществ товара и направленность их влияния на конкурентоспособность

Внешний фактор конкурентного преимущества товара, определяемый внешней средой системы

Направленность влияния фактора на конкурентоспособность товара

Уровень конкурентоспособности страны

С повышением этого показателя улучшаются все интегральные и частные показатели конкурентоспособности товара

Уровень конкурентоспособности отрасли

Уровень конкурентоспособности региона

Уровень конкурентоспособности организации, выпускающей товар

Сила конкуренции на выходе системы

Увеличение силы (интенсивности) конкуренции повышает конкурентоспособность товара

Сила конкуренции на входе системы, среди поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий и других компонентов

Сила конкуренции среди товаров-заменителей

Появление новых потребностей

Снижает конкурентоспособность выпускаемого товара

Уровень организации производства, труда и управления у посредников и потребителей товаров, выпускаемых системой

Повышение уровня организации повышает конкурентоспособность товара

Активность контактных аудиторий (общественных организаций, общества потребителей, средств массовой информации и т.д.)

С повышением активности контактных аудиторий конкурентоспособность товара повышается

В табл. 4 приведены перечень основных внутренних факторов конкурентных преимуществ товара и направленность их влияния на конкурентоспособность.

Таблица 4. Перечень внутренних факторов конкурентных преимуществ товара и направленность их влияния на конкурентоспособность

Внутренний фактор конкурентного преимущества товара, определяемый системой

Направленность влияния фактора на конкурентоспособность товара

Патентоспособность (новизна) конструкции (структуры, состава) товара

С повышением патентоспособности товара повышается его конкурентоспособность

Рациональность организационной и производственной структур системы

Структура системы должна отвечать принципам рационализации производственных структур и процессов. Тогда она будет способствовать повышению конкурентоспособности товара

Конкурентоспособность персонала системы

Повышение конкурентоспособности персонала повышает конкурентоспособность товара

Прогрессивность информационных технологий

С увеличением удельного веса прогрессивных технологий повышается конкурентоспособность товара

Прогрессивность технологических процессов и оборудования

С увеличением удельного веса прогрессивных технологий повышается конкурентоспособность товара

Научный уровень системы управления (менеджмента)

С увеличением количества применяемых научных подходов, принципов и современных методов управления повышается конкурентоспособность товара

Обоснованность миссии системы

Миссия системы должна быть ориентирована на достижение конкурентоспособности системы и ее товаров

Организация

Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации. В данной работе приведены типовые конкурентные преимущества, характерные для гипотетической организации. Конкретная российская организация может иметь лишь несколько из перечисленных конкурентных преимуществ.

В табл. 5 приведен перечень внешних факторов конкурентных преимуществ организации.

Таблица 5. Перечень внешних факторов конкурентных преимуществ организации

Внешний фактор конкурентного преимущества организации

Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентного преимущества в условиях России

Уровень конкурентоспособности страны

Открыть организацию в стране с высоким уровнем конкурентоспособности либо повышать конкурентоспособность своей страны

Уровень конкурентоспособности отрасли

Принять меры по повышению конкурентоспособности отрасли либо уйти из нее в другую, более конкурентоспособную отрасль

Уровень конкурентоспособности региона

Принять меры по повышению конкурентоспособности региона либо уйти из него в другой, более конкурентоспособный регион

Государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах

Переработать законодательную базу и НМД по маломуи среднему бизнесу, ориентировав ее на эффективное и законопослушное ведение бизнеса

Правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов

Переработать законодательную базу функционирования экономики как систему кодексов и прав (конкурентное, антимонопольное, административное, трудовое и др.)

Открытость общества и рынков

Развитие международного сотрудничества и интеграции, международной свободной конкуренции

Научный уровень управления экономикой страны, отрасли, региона и т.д., применяемость инструментов конкурентоспособной экономики

Применение рассмотренных в темах 1–5 экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации в статике и динамике, 20 научных подходов к управлению и специфических принципов управления различными объектами, методов управления на всех уровнях иерархии. Если руководитель не владеет научными методами, едва ли ими будет владеть исполнитель

Национальная система стандартизации и сертификации

Активизация работ в этой области, усиление контроля соблюдения международных стандартов и соглашений, правовое обеспечение гармонизации с международной системой

Государственная поддержка развития человека

Увеличить в десятки раз в российском бюджете расходы на образование, здравоохранение и социальную сферу

Государственная поддержка науки и инновационной деятельности

Совершенствовать систему трансферта (разработка новшеств, их инновация и диффузия), увеличить в десятки раз расходы из бюджета на науку

Качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии

Создание единых национальных информационных центров по сферам или отраслям народного хозяйства, отвечающих последнему слову науки и техники

Уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества

Вступление России в международные организации и развитие по международным законам

Налоговые ставки в стране и регионах

Пересмотреть налоговую систему, по возможности состыковать и унифицировать ставки

Процентные ставки в стране и регионах

Пересмотреть систему процентных ставок на всех уровнях управления и направлениях инвестирования

Наличие доступных и дешевых природных ресурсов

Увеличить удельный вес добываемых из недр земли ресурсов и их переработку в стране, находящихся в государственной собственности, не менее чем до 50%. Отладить государственный контроль за расходованием ресурсов

Система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране

Поступление международных, государственных и спонсорских инвестиций в данную сферу и их расходование должны находиться под государственным контролем и давать конкретный результат. Образование следует ориентировать на конкурентоспособность

Климатические условия и географическое положение страны или региона

Охранять окружающую природную среду, повышать качество среды обитания и развивать конкурентные преимущества в этой сфере

Уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране

Комплексно формировать и реализовывать рыночные отношения, создавать конкурентную среду в стране

Внутренние конкурентные преимущества организации достигаются и реализуются персоналом, среди которого особую роль играют руководители.

Внутренние конкурентные преимущества организации можно разделить на пять групп:

1) структурные, образуемые при проектировании организации;

2) ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;

3) технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;

Перечисленные конкурентные преимущества интегрируются в показателях эффективности функционирования организации.

В табл. 6 приведен перечень внутренних факторов конкурентных преимуществ организации.

Таблица 6. Перечень внутренних факторов конкурентных преимуществ организации

Внутренний фактор конкурентного преимущества организации

Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентного преимущества

производственная структура организации

Проектировать организации на основе гибких производственных систем, из автоматизированных модулей и систем

миссия организации

Миссия должна содержать оригинальную идею, эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособный продукт, популярную товарную марку, бренд и т.д.

организационная структура организации

Организационная структура должна строиться на основе дерева целей организации с горизонтальной координацией всех работ менеджером по конкретному товару (проблемно-целевая организационная структура)

специализация и концентрация производства

Осуществлять проектирование организации на основе анализа принципов рационализации структур и процессов, применяя методы моделирования

уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства

Выполнять весь комплекс работ по унификации и стандартизации различных объектов с целью их упорядочения по типоразмерам, видам, методам и т.д.

учет и регулирование производственных процессов

Включить в структуру организации средства автоматизации, учета соблюдения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, параллельности, ритмичности протекания отдельных процессов

персонал

Постоянно осуществлять отбор персонала, повышать его квалификацию и создавать условия для продвижения, мотивировать качественный и эффективный труд с целью обеспечения конкурентоспособности персонала

информационная и нормативно-методическая база управления

При проектировании и развитии структур в информационные системы следует закладывать качественную информацию и нормативно-методические документы

сила конкуренции на выходе и входе системы

При выборе сферы деятельности и поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, кадров и т.д. анализировать силу конкуренции и выбирать конкурентоспособных поставщиков

Ресурсные:

поставщики

Постоянно анализировать конкурентную среду, количество поставщиков, силу конкуренции между ними, их конкурентоспособность для выбора наилучших

доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам

Следить за параметрами рынка, чтобы не упустить возможного доступа к качественному и дешевому сырью

учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации

Стимулировать проведение подобного анализа, так как в будущем экономия ресурсов у потребителей своих товаров будет приоритетным направлением деятельности организации, фактором конкурентного преимущества

функционально-стоимостный анализ выпускаемой продукции и элементов производства

Стимулировать проведение подобного сложного, но эффективного анализа

оптимизация эффективности использования ресурсов

Поддерживать работу по оптимизации ресурсов, так как глобальная цель конкуренции — экономия ресурсов и повышение качества жизни

Технические:

патентованный товар

Продолжать работу по увеличению количества изобретений и патентов, обеспечить их диффузию

патентованная технология

оборудование

Увеличивать удельный вес прогрессивного технологического оборудования, снижать его средний возраст

качество изготовления товаров

Применять современные методы контроля и стимулирования качества для удержания конкурентного преимущества

Управленческие:

менеджеры

Увеличивать удельный вес конкурентоспособных менеджеров

анализ выполнения законов организации

По результатам анализа законов организации должны разрабатываться и реализовываться мероприятия по совершенствованию процессов

организация поставки сырья, материалов, комплектующих изделий по принципу «точно в срок»

Удержание этого конкурентного преимущества требует высокой дисциплины по всему циклу движения материалов

функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организации

Разработать и внедрить систему

функционирование системы управления качеством в организации

Дальнейшее удержание этого конкурентного преимущества требует высокой квалификации персонала, применения научных методов управления

проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем

Система управления качеством должна соответствовать международным стандартам ИСО 9000: 2000, научным подходам и принципам управления качеством

Удержание этого преимущества возможно при достижении высокой конкурентоспособности выпускаемой продукции

Рыночные:

доступ к рынку ресурсов, необходимых организации

Для получения этого преимущества необходимо изучить параметры рынков на входе системы (организации), а для его сохранения — проводить мониторинг рыночной инфраструктуры

доступ к рынку новых технологий

лидирующее положение на рынке товаров

Для удержания этого главного преимущества необходимо постоянно принимать меры по удержанию всех конкурентных преимуществ организации

эксклюзивность товара организации

Это преимущество достигается высокой патентоспособностью товаров, что, в свою очередь, обеспечивает их конкурентоспособность по сравнению с товарами-заменителями

эксклюзивность каналов распределения

Это преимущество достигается высоким уровнем логистики, сохраняется конкурентоспособными маркетологами и работниками сбыта

эксклюзивность рекламы товаров организации

Для сохранения преимущества необходимы высокая квалификация работников рекламы и достаточные средства на нее

эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания

Преимущество достигается высокой квалификацией экономистов, психологов и менеджеров организации и, конечно, необходимыми средствами

прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры

Для сохранения этого конкурентного преимущества необходимо по своим товарам анализировать действие закона спроса, предложения, конкуренции и др., иметь качественную информационную базу и квалифицированных специалистов

Эффективность функционирования организации:

показатели доходности (по показателям рентабельности продукции, производства, капитала, продаж)

Экономические показатели определяют качество функционирования организации по всем аспектам и направлениям. Поэтому для удержания своих конкурентных преимуществ организация должна повышать научный уровень управления

интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала)

Уровни доходности, интенсивности использования капитала и финансовой устойчивости функционирования организации определяются индивидуально

финансовая устойчивость функционирования организации

Чем выше сила конкуренции в отрасли, тем меньше будет доходность и себестоимость товаров, но выше качество товаров

доля экспорта наукоемких товаров

Конкуренция является также фактором повышения эффективности использования всех ресурсов

Структурные:

Перечисленные в табл. 5 и 6 внешние и внутренние факторы конкурентных преимуществ организации являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым.

Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

Отрасль

Отличия преимуществ отрасли, региона и страны зависят от многих факторов. Конкурентные преимущества отрасли во многом схожи с конкурентными преимуществами организации, входящей в данную отрасль.

Так, к внешним конкурентным преимуществам отрасли относятся:

• высокий уровень конкурентоспособности страны;
• активная государственная поддержка малого и среднего бизнеса;
• качественное правовое регулирование функционирования экономики страны;
• открытость общества и рынков;
• высокий научный уровень управления экономикой страны;
• гармонизация национальной системы стандартизации и сертификации с международной системой;
• соответствующая государственная поддержка науки и инновационной деятельности;
• высокое качество информационного обеспечения управления страной;
• высокий уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества;
• дифференцированные налоговые ставки в стране;
• низкие процентные ставки в стране;
• наличие доступных и дешевых ресурсов;
• качественная система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране;
• хорошие климатические условия и географическое положение страны;
• высокий уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране и др.

К внутренним конкурентным преимуществам отрасли мы относим:

• высокую потребность в товаре отрасли;
• оптимальный уровень концентрации, специализации и кооперирования в отрасли;
• оптимальный уровень унификации и стандартизации продукции отрасли;
• высокий удельный вес конкурентоспособного персонала в отрасли;
• качественную информационную и нормативно-методическую базу управления в отрасли;
• конкурентоспособных поставщиков;
• наличие доступа к качественному дешевому сырью и другим ресурсам;
• выполнение работ по оптимизации эффективности использования ресурсов;
• высокий уровень радикальных новшеств (патентованные товары, технологии, информационные системы и т.д.);
• конкурентоспособных менеджеров;
• функционирование в организациях отрасли системы обеспечения конкурентоспособности;
• проведение сертификации продукции и систем;
• эксклюзивность товара отрасли;
• высокую эффективность организации отрасли;
• высокую долю экспорта наукоемких товаров;
• высокий удельный вес конкурентоспособных организаций и товаров отрасли и др.

Регион

В данной работе к разновидностям региональных образований относятся: республика, край, область, город. От обоснованности структуры и качества функционирования отдельных отраслей инфраструктуры региона зависят стабильность, эффективность и конкурентоспособность находящихся в регионе организаций, предприятий, фирм, компаний, учреждений и др.

Конкурентные преимущества региона определяются следующими группами факторов:

1) конкурентоспособностью страны, в которую входит регион;

2) природно-климатическими, географическими, экологическими и социально-экономическими параметрами региона;

3) предпринимательской и инновационной активностью в регионе;

4) уровнем соответствия (отставания или опережения) параметров инфраструктуры региона международным и федеральным нормативам;

5) уровнем международной интеграции и кооперирования региона и др.

На основе перечисленных групп факторов каждый регион (или третья сторона) может сформулировать свои конкурентные преимущества и рекламировать их в средствах массовой информации для привлечения инвестиций.

Страна

Конкурентными преимуществами страны могут быть:

1) значительные расходы из госбюджета на НИОКР (например, в США в 2000 г. — 3,5% ВВП, в России — 0,4%);

2) значительные вложения в развитие человека (на образование, здравоохранение, социальные нужды);

3) стабильность политической и правовой системы страны;

4) доля ВВП на душу населения;

5) высокая продолжительность жизни;

6) высокая эффективность использования ресурсов;

7) оптимальный уровень экспорта;

8) низкая инфляция;

9) наличие природных ресурсов и благоприятный климат, выгодное географическое положение страны;

10) значительная доля конкурентоспособных фирм;

11) конкурентоспособность трудовых ресурсов;

12) гибкость финансовой системы;

13) динамичность внутреннего рынка;

14) отсутствие сверхнормативной государственной задолженности;

15) высокий уровень образования населения страны;

16) сильная конкуренция во всех сферах деятельности на основе знаний;

17) открытость страны, высокий уровень международной интеграции и кооперирования;

18) высокое качество инфраструктуры рынков и регионов (субъектов Федерации);

19) низкие налоговые и таможенные ставки;

20) высокая культура бизнеса в стране и др.

Оценка потенциала и качества системы управления организацией

Конкурентные преимущества организации проявляются в потенциале организации, сохраняются и преумножаются путем повышения качества управления, реализуются в новшествах и инновациях. Поэтому рассмотрим эти вопросы.

Потенциал организации — это суммарная стоимость ее основного, оборотного и человеческого капитала, патентного фонда и ноу-хау, информационных технологий, брендов и других ценностей и конкурентных преимуществ организации в сферах науки, техники, технологии и управления, обеспечивающих ей конкурентоспособность. Методика комплексной оценки потенциала организации отсутствует. В литературе можно найти методики оценки отдельных компонентов потенциала. Главная задача руководства организации заключается в удержании и наращивании перечисленных ценностей и конкурентных преимуществ.

Качество системы управления организацией — комплексный показатель, определяющий возможность достижения и наращивания конкурентных преимуществ организации. В свою очередь качество системы управления определяется множеством факторов, основные из которых приведены на рис. 4. Направленность действия перечисленных факторов очевидна. Например, с повышением удельного веса управленческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности, будет повышаться качество системы управления организацией. На практике затруднения могут вызвать два обстоятельства:

1) выбор норматива или оптимального значения фактора;

2) установление весомости каждого фактора в совокупности факторов.

Рис. 4. Факторы, определяющие качество системы управления организацией

Каждый руководитель организации, думающий о себе, гармоничном развитии персонала и организации, обществе, хотел бы иметь персонал высокой квалификации и при этом стабильный (для этого необходимо хорошо оплачивать труд персонала и решать его социальные проблемы), в этом случае качество управленческого решения будет высоким, а стратегии организации, процесс в системе и ее выход — конкурентоспособными.

Однако конкретные значения перечисленных факторов определяются конкретными ситуациями, миссией и целями организации. Поэтому в данной работе не приведены рекомендации по установлению нормативов факторов качества системы управления организацией. Можем только с полной уверенностью утверждать: если руководитель намерен повышать качество управления, то он должен стимулировать (принуждать, побуждать или убеждать) каждого управленческого работника и специалиста организации глубоко изучать литературу по научному управлению. Согласны, что трудно учиться, много нового (если не все), много понятий, принципов, схем, формул и т.д. Однако без досконального изучения высшей математики, физики, химии, механики, сопромата и других наук невозможно было бы создать что-то новое. Вместе с тем разве перечисленные науки проще конкурентоспособного управления организацией? Нет, не проще. Тогда в чем дело? Надо засучить рукава и взяться за повышение качества управления и решения всех насущных проблем экономики организации. Задача учебника — помочь вам в этом.

Весомость факторов качества системы управления организацией предлагается следующей:

1) удельный вес управленческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности, — 0,30;

2) количество и глубина применяемых к управлению научных подходов, принципов, современных методов — 0,25;

3) средняя образованность всего персонала организации — 0,20;

4) текучесть управленческого персонала — 0,15;

5) уровень автоматизации управления организацией — 0,10.

Для лучшего понимания алгоритма определения уровня качества системы управления организацией приведем пример его расчета на условных цифрах (табл. 7).

Таблица 7. Исходные данные для расчета уровня качества системы управления организацией

Факторы качества системы управления

Весомость фактора (а;)

Значения факторов

нормативное

фактическое

Удельный вес управленческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности

Количество и глубина применяемых к управлению инструментов конкурентоспособной экономики

Средняя образованность всего персонала организации

Текучесть управленческого персонала организации

Уровень автоматизации управления организацией, доли единицы

Уровень качества системы управления организацией (К_упр) определяем по формуле:

(6.2)

где а_i — весомость фактора качества системы управления, Set_i = 1,0; Пф_i — фактическое значение i-го фактора качества; П_нi — нормативное значение i-го фактора качества.

Подставив из табл. 7 в формулу (2) исходные данные, получим:

При расчете влияния на качество текучести управленческого персонала нормативное значение фактора поделено на фактическое, так как с увеличением текучести (после создания стабильного коллектива) качество управления в принципе снижается.

Расчет уровня качества системы управления организацией показал, что он значительно (на 40%) ниже норматива. Все факторы качества надо улучшать. Но особое внимание обращает на себя низкое качество управленческого решения, принимаемого на основе поверхностного изучения только нескольких научных подходов к управлению.

Предложенная автором методика оценки и качества управления организацией отвечает требованиям системности и комплексности. Поэтому надеемся на ее широкое внедрение.

Результаты оценки качества управления организацией используются при разработке комплексной программы (слово «целевой» исключено, так как программа не может быть бесцельной), ее реструктуризации или реформирования, перехода организации на антикризисное управление, стратегии повышения конкурентоспособности организации.

Анализ и прогнозирование организационно-технического уровня производства

На уровне фирмы организационно-техническое развитие производства осуществляется на основе реализации инвестиционных и инновационных проектов по совершенствованию технологии, организации производства, труда и управления. Результаты научно-технического прогресса и инновационной политики выражаются в организационно-техническом уровне производства (ОТУП), который характеризуется результативностью инновационной политики и степенью соответствия уровня технологии и организации процессов требованиям входа системы. Если качество входа — комплектующих изделий, сырья, материалов, проектно-конструкторской документации, информации и других компонентов — отвечает требованиям конкурентоспособности, то и качество процесса переработки входа в выход системы должно быть высоким. Если качество входа оценивается на «отлично», т.е. отвечает требованиям конкурентоспособности, а качество процесса — на «удовлетворительно», то и на «выходе» будет «удовлетворительно».

Показатели ОТУП (рис. 5) целесообразно подразделять на комплексные (0-й уровень дерева показателей), обобщающие (1-й уровень) и частные показатели (2-й уровень).

По комплексному показателю судят об эффективности работы коллектива в ориентации на будущее, на стратегические цели. Если стратегические цели будут отвечать имиджу, организационно-технической политике фирмы, то и тактические цели тем более будут отвечать требованиям входа системы, требованиям конкретного рынка. Комплексный показатель ОТУП рекомендуется определять по одной из формул:

где Кту — обобщающий показатель технического уровня производства, доли единицы; К_оу — обобщающий показатель организационного уровня производства, доли единицы; а0 и а5 — свободные члены уравнений регрессии; а1 и а2 — коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей ОТУП; а1 + а2 = 1,0, их конкретные значения определяются методом факторного анализа или экспертным путем (а1 рекомендуется принимать в пределах от 0,5 до 0,7, с повышением уровня автоматизации значение повышается, а2 — соответственно равно 0,3–0,5); а3 и а4 — коэффициенты регрессии уравнения по линейной форме связи факторов; а6 и а7 — то же по степенной форме.

Рис. 5. Дерево показателей ОТУП

Показатели по формуле (3) определяются экспертным путем, а по (4) и (5) — с применением метода корреляционно-регрессионного анализа. Технический уровень производства (Ку) характеризует ступень развития средств производства и прогрессивность технологии. Организационный уровень производства (Коу) — уровень развития организации производства, труда и управления, уровень организованности процессов. Обобщающие показатели технического и организационного уровня производства определяются как функции от частных показателей:

где f ₁, f ₂ — функции-зависимости между обобщающими показателями и факторами; X1,X2,. X _n — частные показатели, влияющие на К_ту; X ₁[,X ₂, . Х’_n — частные показатели, влияющие на Ко_у.

(8)

(9)

Частные показатели ОТУП рекомендуется определять по одной из формул:

где Пф — фактическое значение i-го фактора, влияющего на обобщающий показатель ОТУП; Пн — то же, нормативное или плановое.

Формулу (8) рекомендуется использовать в том случае, когда превышение фактического значения фактора над нормативным положительно влияет на ОТУП. Например, уровень механизации и автоматизации производства, уровень прогрессивности технологических процессов, коэффициент пропорциональности частичных процессов по мощности повышают ОТУП и т.д. Формулой (9) целесообразно пользоваться в противном случае, т.е. когда превышение фактического значения фактора над нормативным отрицательно влияет на ОТУП. Например, рост среднего возраста технологического оборудования фирмы, технологий, коэффициента частоты травматизма, показателя текучести кадров снижает ОТУП.

К факторам, определяющим технический уровень производства, относятся:

• уровень механизации и автоматизации производства (отношение численности основных и вспомогательных рабочих, осуществляющих наблюдение за автоматами и работающих при помощи машин, к общей численности основных и вспомогательных рабочих);
• уровень прогрессивности технологических процессов (отношение числа прогрессивных процессов к их общему числу в соответствии с официальными методиками);
• средний возраст технологических процессов;
• средний возраст технологического оборудования;
• фондовооруженность труда работников фирмы (отношение стоимости активной части основных производственных фондов к численности всех работников фирмы).

К факторам, определяющим организационный уровень производства относятся:

• уровень специализации производства (отношение, например, стоимости годового объема профильной продукции к общему объему продукции, произведенной за тот же период);
• уровень кооперирования производства (отношение годового объема комплектующих изделий к общему объему продукции, произведенной за тот же период);
• коэффициент сменности работы технологического оборудования;
• укомплектованность штатного расписания фирмы;
• удельный вес основных производственных рабочих в численности работников фирмы;
• показатель текучести кадров за год;
• потери рабочего времени;
• коэффициент (показатель) частоты травматизма (по статистической отчетности);
• коэффициент (показатель) пропорциональности частичных производственных процессов по мощности;
• коэффициент непрерывности производственных процессов;
• коэффициент параллельности производственных процессов;
• коэффициент прямоточности производственных процессов;
• коэффициент ритмичности производственных процессов и др.

Тактическое управление перечисленными факторами ОТУП позволит найти резервы его повышения. Для осуществления стратегического управления факторами ОТУП необходимо прогнозировать их изменение в будущем. Полученные значения частных, обобщающих и комплексного показателей ОТУП используются для анализа их прогрессивности, нахождения узких мест для стратегического прогнозирования и повышения уровня ОТУП.

Формирование портфелей новшеств и инноваций

На основе результатов анализа конкурентоспособности товаров, финансового, технического, социального, организационного состояния организации, ее конкурентных преимуществ формируется политика функционирования и комплексного развития организации. Политика организации — генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством организации в какой-либо области деятельности (технической, экономической, социальной, внешнеэкономической и т.д.). Вопросы формирования политики организации рассматриваются в курсе «Стратегический менеджмент». Стержнем любой политики является внедрение новшеств, т.е. инновации.

Целью инновационной деятельности, особенно инновационного предпринимательства, является получение результата путем осуществления инноваций. Для определения сферы инновационной деятельности введем следующие обозначения, характеризующие основные стратегии (цели) организации:

К — повышение качества выпускаемого товара. Стратегия ведет к увеличению прибыли организации, но со значительным риском;

Ц — снижение цены товара при сохранении неизменности остальных стратегий. Эта стратегия направлена на прочное внедрение на рынок, реализацию изготовленного товара и освоенных технологий. Стратегия ведет, как правило, к уменьшению фактической прибыли организации;

С — снижение себестоимости выпускаемого товара за счет освоения новых технологий, новых методов организации производства и труда, менеджмента. Стратегия ведет, как правило, к увеличению прибыли организации;

V — увеличение программы производства товара (объема продаж) для того же рынка без изменения остальных стратегий. Стратегия ведет к увеличению прибыли за счет использования эффекта масштаба;

Р — освоение нового рынка сбыта, повышение качества сервиса потребителей старого или нового товара, интенсификация рекламы и др. Стратегия ведет, как правило, к увеличению прибыли организации.

Для осуществления перечисленных стратегий организации необходимы инновации. В табл. 8 перечислены основные виды инноваций, необходимых для реализации стратегий организации.

Источник