Способы группировки видов деятельности

Этот принцип применяется, если работу необходимо организовать с учетом большого количества людей, выполняющих одинаковые операции, например, при массовом производстве. Часто этот принцип группировки работ используется тогда, когда основой успеха компании является получение экономии от масштабов при большом количестве занятых в производстве. В этом случае создается несколько групп людей, выполняющих одни и те же жестко стандартизированные операции под руководством одного менеджера.

«Сфера управления» менеджеров (норма управляемости)

Немаловажное значение при создании работоспособной структуры организации имеет определение «сферы управления» менеджеров, или нормы управляемости, то есть численности людей или организационных единиц, находящихся в прямом подчинении у менеджера.

Количество подчиненных важно с точки зрения возможностей менеджера координировать их деятельность и интегрировать их усилия для достижения целей организации.

Иногда «сферу управления» называют сферой контроля, поскольку она отражает численность людей или организационных единиц, работу которых реально может контролировать менеджер. «Сфера управления» может быть «широкой» или «узкой» в зависимости от того, сколько подчиненных у менеджеров на каждом уровне управления.

Вопрос о том, какова должна быть численность подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель, всегда находился в центре внимания исследований в области теории организации, начиная с классической теории менеджмента, предлагавшей самые разные ответы на данный вопрос. Одни авторы считали, что эта численность не должна быть больше пяти или шести человек, другие останавливались на цифрах 10 или 12. Однако очевидно, что на этот вопрос не существует единственного ответа, поскольку количество подчиненных, которыми может эффективно руководить менеджер, зависит от нескольких факторов.

Источник

Уровни управления. Способы группировки видов деятельности. Развитие организационной функции управления в России

Содержание и принципы организации

Необходимость в управлении возникает из кооперации и разделения труда в тех случаях, когда работа осуществляется многими лицами.

Организация – это распределение ролей, заданий, информации и других ресурсов, процессов, методов и технологий, коммуника­ции, ответственности и полномочий. Организаторская функция предполагает также распределение и внедрение процедур, приз­ванных обеспечить выполнение задач организации. Организация имеет место в рамках любого учреждения или предприятия. За­фиксированное и формально закрепленное разделение труда по управлению оформляется в виде организационной структуры.

Для большинства управляющих-практиков организация как понятие означает сознательно формализованную структуру ролей или должностных обязанностей. Поэтому они считают, что они занимаются организационной работой, когда внедряют по­добную структуру. Процесс организации напрямую связан с та­кими аспектами управления, как процесс, система, структура, технология, ресурсы.

Координация как функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий объединенных общей целью и совместной деятельностью лю­дей в производственно-хозяйственных организациях, участни­ков выполнения того или иного задания. Координация обеспе­чивает взаимодействие различных частей организации в инте­ресах выполнения стоящих перед ней задач. Координация конкретно определяет, кто, что и когда делает, с кем и как вза­имодействует, в каком порядке передает собственные результа­ты труда другим участникам деятельности и пользуется их ре­зультатами.

В организациях, ориентированных на долговременное функ­ционирование, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации.

В процессе реализации данной функции руководителями высших уровней часто осуществляется в основном лишь коор­динация внешних связей в рамках отраслевого, регионального, муниципального управления.

В других случаях, например при формировании программно-ориентированных систем типа творческих групп, координация становится основной организующей функцией, ибо в данных системах требуется не жесткая формализация, а лишь согласо­ванность творческих усилий, целенаправленность на идеи, их мотивированность.

Основные приоритеты координации – согласование, сба­лансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость. Координация осуществляется с помощью ор­ганизационных структур, а также посредством создания ра­бочих групп, информационных систем, назначения коорди­натора.

Рабочая группа – это, как правило, временный коллектив, сформированный для решения конкретной краткосрочной проблемы с привлечением представителей различных служб. Достоинством такой группы является возможность ее формирования в сжатые сроки, что позволяет оперативно решать воз­никающие вопросы.

Координация посредством информационных систем предпола­гает обмен информацией внутри подразделений и между ними с помощью компьютерной сети. Такая информационная сис­тема позволяет составлять и распространять электронным спо­собом отчеты, памятные записки, бюллетени и другие доку­менты.

Координатор – это специальное должностное лицо, отвеча­ющее за координацию деятельности различных служб. Такой вид координации особенно эффективен при взаимодействии центральных органов управления корпорации или учрежде­ния с филиалами по отдельным проблемам организации в целом.

Совместная работа отдельных сотрудников, осознающих не­обходимость объединения усилий, будет наиболее эффективна только при четком понимании каждым из них своей роли в коллективных усилиях и того, как их роли взаимосвязаны. Это положение в равной степени верно и для коммерческого предприятия, и для правительственного учреждения. Создание и поддержание системы ролей осуществляется с помощью ор­ганизационной функции управления.

Рационально осуществляемая организация должна включать:

наличие целей, постановка которых является задачей плани­рования;

четкое определение основных обязанностей или областей де­ятельности;

определенную свободу действий или полномочий, с тем что­бы индивид, действующий в данной роли, знал, что лично он может предпринять для получения желаемых результатов;

своевременное и достаточно полное обеспечение информацией.

Таким образом, организационная деятельность — это процесс группировки различных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, подчинение затем каждой группы управляющему, наделенному необходимыми для руко­водства данной группой полномочиями, и обеспечение верти­кальной и горизонтальной координации в структуре предприя­тия. Разделение полномочий предполагает, чтобы каждый знал, кто и что должен делать и кто за получение каких результатов отвечает, а также создание коммуникационной сети для обеспе­чения процесса принятия решений.

Основные принципы рациональной организации как управ­ленческой функции – это принцип единства цели и принцип эффективности.

Принцип единства цели. Организация деятельности людей в рамках того или иного предприятия или учреждения должна способствовать сотрудничеству индивидов в достижении целей данного предприятия или учреждения.

Применение принципа единства цели предполагает, разуме­ется, наличие ясно сформулированных целей предприятия. Ка­кими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность должны оцениваться по степени достижения этих целей.

Принцип эффективности. Организация деятельности людей в рамках того или иного предприятия или учреждения должна обеспечивать высокую эффективность, т.е. достижение целей при минимальных нежелательных последствиях или издерж­ках (причем термин «издержки» понимается шире, чем обыч­ные поддающиеся измерению затраты в рублях, человеко-ча­сах и т.п.).

Различаются три вида организационной эффективности.

· Индивидуальная эффективность отражает уровень выполнения задач конкретными служащими или членами организации. Подлежащие выполнению задачи являются частью рабочего процесса или должностных обязанностей в организации.

· Групповая эффективность отражает уровень эффективности группы как единого целого.

· Эффективность работы всего предприятия или учреждения в целом определяется организа­ционной эффективностью, которая является общим результа­том деятельности всех работников и характеризуется синергетическим эффектом. Фактически основой существования ор­ганизаций является их свойство выполнять больший объем работ, чем это возможно за счет разрозненных индивидуаль­ных усилий.

Хотя финансовые или материальные показатели важны для определения эффективности организационной деятель­ности, в оценке эффективности принимают участие и нема­териальные показатели, в частности, показатели, отражающие индивидуальное и групповое удовлетворение. Для сот­рудника эффективная организация деятельности — это такая, которая не допускает потерь или ошибок и обеспечивает удовлетворение от работы, имеет четкие линии подчинен­ности и распределения ответственности, позволяет прини­мать участие в решении проблем, придает уверенность в бу­дущем и предоставляет определенный статус и возможности для служебного роста, обеспечивает престижный уровень за­работной платы.

Необходимо разумное применение принципа эффективнос­ти. Важно соотносить эффективность работы всей организации в целом и эффективность управления этой организацией. Ра­ционализация работы управленческих подразделений не долж­на негативно воздействовать на конечные результаты работы организации в целом.

Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием. Один управляющий определяет эффективность размерами прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом ми­ре или в глазах общественности, расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели сниже­ния себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных це­лей такими методами, которые приводят к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что в конечном счете наносит ущерб предприятию.

Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой органи­зационной структуры. Выбор же подходящего критерия эффек­тивности может вызвать известные трудности. Так, один чело­век может, например, подвергать критике дублирование работы в некоторых государственных учреждениях, а другой рассмат­ривает это как необходимую защитную меру против опаснос­тей, присущих чрезмерной концентрации власти. Президент компании может подвергнуться критике за слишком медленное осуществление организационных изменений, в то время как его медлительность может быть оправдана в плане самостоя­тельного уяснения подчиненными полезности подобных изме­нений и добровольного их принятия.

Процесс организации

Процесс организации должен быть последовательным и ло­гичным. Выделяются следующие необходимые этапы осущес­твления организационной деятельности.

1. Установление общих целей предприятия или учреждения.

2. Формулирование производственных целей, планов и нап­равлений работы.

3. Выявление и классификация видов деятельности, необхо­димых для их осуществления.

4. Группировка этих видов деятельности, исходя из макси­мально эффективного использования имеющихся материаль­ных и людских ресурсов.

5. Наделение руководителя каждой группы полномочиями, необходимыми для ее продуктивной работы.

6. Горизонтальная и вертикальная взаимоувязка этих групп через должностные связи и систему информационного обеспе­чения.

В процессе организации происходит разбивка на служебные подразделения. Процесс организации непрерывен, и вопросы, связанные как с отдельными видами деятельности, так и с их груп­пировкой, решаются на всех уровнях управления одновременно.

Этот логический процесс отнюдь не означает, что специали­зация делает работу неинтересной, утомительной и неоправ­данно ограниченной. В самом процессе организаций нет ниче­го, что приводило бы к этому. В любой организации виды работ могут быть определены таким образом, что полностью ограни­чат свободу действий работников или, напротив, допустят мак­симально возможную свободу действий.

Диапазон управления

В каждой организации должно быть определено, каким ко­личеством подчиненных может управлять руководитель. Уп­равленцы-исследователи определили, что обычно такое число подчиненных колеблется от четырех до восьми на высших уровнях управления и от восьми до пятнадцати, а иногда и больше – на более низких уровнях. Наиболее серьезным симптомом негативного влияния пло­хой организации на диапазон управления служит несовершен­ное или нечеткое делегирование полномочий. Если управляю­щий должным образом делегирует подчиненному полномочия по выполнению четко поставленной задачи, то хорошо подго­товленный подчиненный выполнит ее, отняв у начальника ми­нимальное количество времени. Однако если полученное под­чиненным задание невыполнимо или нечетко сформулировано или если подчиненный не обладает полномочиями для его эф­фективного выполнения, то в результате либо задание не будет выполнено вовсе, либо для его выполнения управляющий бу­дет вынужден затратить чрезмерное количество времени, нап­равляя и руководя действиями подчиненного.

На диапазон управления оказывает также влияние и то, нас­колько эффективно используется техника связи. Это прежде всего традиционные средства связи — телефон, факс, электрон­ная почта, а также средства, обеспечивающие их эффективное и рациональное использование. Во многих передовых компа­ниях и государственных учреждениях мира нормой стало ис­пользование программного продукта Ьо1ш N0163. Его исполь­зование обеспечивает рационализацию всего документооборо­та, четкую согласованность действий всех подразделений и более рациональную координацию усилий конкретных испол­нителей каждого отдельного проекта.

На диапазон управления влияет также и способность челове­ка эффективно осуществлять взаимодействие в группе. В ходе исследований групп получен ряд интересных результатов. Дан­ные результаты показывают, что наилучшей связеспособностью обладает группа, состоящая в среднем из пяти человек; при меньшем количестве членов в группе не возникает достаточно­го для связеспособности взаимодействия ее участников, а груп­пы, состоящие из большего числа членов, подвержены тенден­ции к распаду на подгруппы. Как и следовало ожидать, в мень­ших группах индивидуальное удовлетворение участников полнее, нежели в больших. Исследования показали, что анало­гичное положение существует и в области принятия решений. В группах из пяти человек они отнимают меньше времени, чем в больших группах. Вместе с тем результаты исследований сви­детельствуют о том, что большая группа может обладать способностью к решению более разнообразных и более комплекс­ных проблем в связи с вероятностью наличия в ней большего количества людей с различной специализацией. С другой сто­роны, исследования показали, что по мере увеличения группы усложняется координация и снижается согласованность действий, и прежде всего в тех случаях, когда проблема, над ко­торой работает группа, не имеет четкого решения. Более того, исследования малых групп указывают на то, что с увеличением размеров групп требования к их руководителям становятся бо­лее жесткими и комплексными, а члены группы в скором вре­мени начинают выступать за более целенаправленное, высокоструктуризованное руководство.

Уровни управления

Еще один вопрос, который приходится решать в разных орга­низациях, прежде всего больших и средних, – это вопрос о коли­честве уровней управленческой иерархии. Устойчивой тенденцией последних лет стало стремление организаций разной природы к уменьшению количества уровней управления. Тому есть нес­колько объяснений.

Во-первых, наличие большого количества уровней управления обходится довольно дорого.

Во-вторых, на­личие структурных уровней усложняет связи. На предприятии с большим числом уровней управления ознакомление с целями, планами и направлениями работы в масштабе всей организаци­онной структуры значительно более затруднено, нежели там, где главный управляющий имеет прямые связи с рядовыми сотруд­никами.

В-третьих, при большом количестве уровней управле­ния затрудняется передача информации как сверху вниз, так и снизу вверх по служебной иерархии. По мере передачи инфор­мации вниз по служебной цепочке неизбежны ее потери и иска­жения.

Можно сказать, что уровни управления – это «фильт­ры», способные отслеживать лишнюю и нужную информацию, так как имеется прямая зависимость между количеством уров­ней управления и достоверностью информации. Иначе говоря, чем больше уровней управления, тем менее достоверна инфор­мация, дошедшая от ее источника до потребителя. И наконец, в-четвертых, наличие служебных подразделений и многочисленных уровней усложняет планирование и контроль. План, ко­торый на высших уровнях выглядит четким и полным, теряет свою скоординированность и ясность при разделении и прора­ботке на низших уровнях. Контроль по мере увеличения уров­ней и роста числа управляющих также затрудняется.

В последние годы дополнительным фактором, ведущим к уменьшению количества уровней управления, стали новые информационные технологии. Если раньше непосредственная связь между верхним уровнем управления и нижним была зат­руднена из-за того, что первый руководитель в принципе не мо­жет осуществлять непосредственную коммуникацию со всеми сотрудниками, то теперь значительная часть информационных потоков может осуществляться в электронной форме, что дела­ет возможным упрощение организационной структуры предп­риятий и учреждений.

Источник