Способы формирования целей
Классификация целей организации
1. По источникам:
1) внешние (учитывают потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует);
2) внутренние (цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей).
2. По степени важности:
1) стратегические (решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например, занять лидирующее положение в отрасли, в своей сфере деятельности.);
2) тактические (отражают отдельные этапы достижения стратегических целей, например, проведение капитального ремонта, и бывают: оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).
3. По сроку действия (или периоду реализации):
1) долгосрочные (более 5 лет);
2) среднесрочные (от 1 года до 5 лет);
3) краткосрочные (менее 1 года). Для них характерна большая детализация и конкретизация необходимых действий, а сами по себе они являются подцелями на пути реализации долгосрочных целей.
4. По содержанию:
1) технологические (компьютеризация организации);
2) экономические (достижение финансовой устойчивости);
7) социальные (создание благоприятных условий труда).
5. По направленности:
1) на конечный результат (например, выпуск определённого объёма продукции);
2) на осуществление той или иной деятельности (например, постоянное совершенствование технологии);
3) на достижение определённого состояния объекта управления (например, реконструкция предприятия).
6. По форме выражения:
1) цели, характеризуемые количественными показателями (например, получение определённого объёма продукции в тоннах);
2) цели, описываемые качественно (например, достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя).
7. С точки зрения особенностей взаимодействия:
1) безразличные по отношению к друг другу (индифферентные);
3) дополняющие (комплиментарные);
4) исключающие друг друга (антагонистические);
5) совпадающие (идентичные).
Миссия– принципиальное назначение организации, которым она отличается от других.
Миссия выражает философию организации и смысл её существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, намерения руководства, даётся определение самых важных характеристик организации. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов её работы. В целом она выражает устремлённость в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль – определяющий фактор в функционировании любого предприятия.
Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, может привести к неэффективной работе. Миссия формируется высшим руководством и служит ориентиром, на основе которого руководители обосновывают свои решения. Высшее руководство несёт ответственность за воплощение миссии в жизнь путём постановки и реализации целей организации: общих и специфических.
Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: «Какова главная цель организации?»
При формулировке миссии на первом месте, как правило, стоят интересы, ожидания и ценности потребителей, ориентированные на перспективу, а также исторические традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потенциал организации, мнение партнёров, властей, взгляды высшего руководства.
Например, миссия компании «Форд» – предоставление людям дешёвого транспорта.
На основе миссии формируются общие или общеорганизационные цели, обычно их насчитывается от 4 до 6. Они отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными.
Например, интегральные – достижение устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, прибыли, выход на внешние рынки и т.п.
Функциональные связаны с отдельными сторонами работы организации: финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются заданиями для соответствующих служб.
Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической хозяйственной единице – СХЕ) и определяют основные направления его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно они охватывают средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.
Поскольку специфические цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в определённые противоречия с общими целями. В связи с этим возникает необходимость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеорганизационных результатов.
Все цели определяются только высшим руководством. Таким образом, обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но для низших уровней управления цели оказываются навязанными, следовательно, возможно сопротивление исполнителей.
Цели подразделений определяются ими самими как с учётом, так и без учёта общефирменных целей, следовательно, возникают сложности, связанные с координацией целей, направлением их в единое русло.
В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто формируются совместно высшим руководством, руководителями подразделений, консультантами по вопросам управления.
Постоянные изменения внутренней и внешней среды организации приводят к тому, что цели приходится корректировать. Чаще всего при корректировке используется тактика «наползания» одной цели на другую. Например, сначала формулируется долгосрочная цель, а исходя из неё – краткосрочная. При достижении краткосрочной цели с учётом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная, а на её основе очередная краткосрочная цель.
В результате в организации складывается определённая система целей, в рамках которой цели должны быть упорядочены, сбалансированы и ранжированы по важности и первоочередности достижения.
Систему целей можно представить несколькими способами:
 |
Миссия общеорганизационная цель специфическая цель
общеорганизационная цель специфическая цель
общеорганизационная цель специфическая цель
Ствол Крупные ветки Мелкие ветки
«Крона» такого дерева может ветвиться до бесконечности. Большинство целей являются одновременно и средством достижения для других целей.
Недостаток данного способа – значительная схематичность и иерархичность.
2) Иерархия целей
Цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня, но на последовательность их реализации, в отличие от «дерева целей», это обстоятельство никак не влияет.
Ранжирование может происходить по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии организации; возможности достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; величина выгоды, которая может быть получена в процессе их реализации; число попутно решаемых проблем и т.п.
Ранжируются цели путём перемножения определённой на основе экспертных оценок степени важности для организации каждой из них (в баллах) и их вклада в итоговый результат (в процентах или долях единицы), а затем расположения в порядке убывания полученных величин.
На основе целей организация формирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения.
Задача– это совокупность требований для принятия действий в конкретной ситуации. Она реализуется как серия работ, работа или её часть, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в оговоренные сроки.
Задачи более конкретны и обладают количественными, пространственными и временными характеристиками. По сравнению с целями задачи являются индивидуализированными и персонифицированными, включают элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей.
Если миссия и цели формируются руководителями и консультантами, то задачи ни их основе – плановиками.
Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет
Источник
Методы формирования целей организации
Планирование целей организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой – оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому в дальнейшем изложении допускается отождествление понятий «»планирование стратегии»» и «»стратегическое планирование»».
Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.
Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.
Как известно, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигались людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занимались. Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, новых рынков и др.
Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений. Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена, т. е. дает возможность пройти им школу более высокого уровня управления.
В принципе, процесс стратегического планирования мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность – непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.
Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:
1. Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится?
2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?
3. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?
4. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства?
Модели процесса стратегического планирования представляют различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов. На рис. 4 представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд, последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы.
|
|
|
|
|
|
Рис. 4 Процесс стратегического планирования
Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это – борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии.
Альтернативность – важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения.
Элементы стратегического выбора представлены на рис. 5.
Понимание взаимосвязи элементов стратегического выбора важно для осознания сложности процесса планирования стратегии и необходимости создания системы стратегического управления, помогающей преодолеть эти сложности. На рис. 5 приведены элементы стратегического выбора, между которыми существуют определенные взаимосвязи.
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
 |
 |
Рис. 5 Взаимосвязанные элементы стратегического выбора
Миссия и цели. На вершине иерархической пирамиды находится миссия (генеральная цель) организации. Генеральная цель детализирует общественный статус организации и создает ориентиры организации для определения целей и стратегий на различных уровнях управления. В основании миссии расположены основные цели, которые разрабатываются в обеспечение миссии и в ее рамках.
Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации. В нашем примере общая стратегия организации представлена в виде трех стадий. Это так называемая поэтапная стратегия, при которой внимание руководства организации последовательно сосредоточивается на выделенных проблемах. Однако это не означает, что вторая стратегия начнет осуществляться после завершения первой, а третья – после второй. Очередность стратеги и здесь означает лишь то, что вторая стратегия начнет осуществляться после начала первой, а третья – после начала второй, т. е. стратегии могут реализовываться и параллельно.
Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной организацией стратегии.
Стратегическая задача – это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. В литературе стратегические задачи разделяют на задачи, связанные с новыми открывающимися возможностями или сильными сторонами организации, которые важно использовать, и задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации.
Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку (в нашем примере соотнесенную с поэтапной стратегией и различными программами).
Программа – это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача.
В основании пирамиды (см. рис. 5) лежат ресурсы, необходимые для достижения генеральной и локальных целей организации, реализации стратегии и для выполнения отдельных программ и проектов. Поэтому в процессе стратегического планирования и управления необходимо, во-первых, определить потребные для достижения поставленных целей и реализации выбранной стратегии финансовые, материальные, людские, информационные и другие ресурсы и, во-вторых, распределить их между стратегическими хозяйственными подразделениями, задачами, программами и проектами.
Роль, значение, содержание и методы разработки миссии и целей организации подробно изложены в ранее. Здесь остановимся на некоторых принципиальных моментах взаимосвязи миссии и целей со стратегией организации.
Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.
На выбор целей огромное влияние оказывают индивидуальные ценности и цели сотрудников организации. В первую очередь учитывается мнение и ценности, которыми руководствуются высшее руководство и собственник организации. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях организации.
Классическим примером этой взаимосвязи является случай с организацией «Контроль Дейта». Основанная и руководимая Уильямом Норрисом, эта организация предприняла разработку спорного проекта – создание «Плато», автоматизированной системы обучения. Норрис был убежден, что «Плато» сыграет важную социально-экономическую и образовательную роль в обществе. При помощи «Плато» могли быть упрощены и повсеместно распространены методики обучения и усвоения материала. За 10 лет Норрис израсходовал более 750 млн. долл. на разработку «Плато». Многие из его подчиненных резко критиковали этот проект. Потенциальные потребители не спешили проявлять интерес к данной продукции, но Норрис, верный своим личностным ориентациям, был настойчив. Даже уйдя в отставку, он продолжал продвигать эту идею в жизнь. Создал совместно с Государственной академией управления организацию в г. Москве «Саман», главной задачей которой было продвижение идей «Плато» на российский рынок. Сегодня «Контрол Дейта» начинает получать некоторые положительные экономические результаты от этого проекта, который превратил мечту Уильяма Норриса в реальность.
Теория и практика стратегического планирования и управления показывают действенность нескольких методов организации выработки целей организации. Все они основаны на мнениях экспертов. Среди них такие известные методы, как «мозговая атака», метод Дельфы, ориентации группы, «сценариев будущего». Первые три метода достаточно хорошо описаны в специальной литературе. Метод «сценариев будущего» в стратегическом управлении занимает особое место. Однако в открытой литературе он встречается редко, так как практические сценарии содержат много конфиденциальной информации и организации стараются их не публиковать.
Источник
