Способы формирования рабочих групп

Формирование и развитие рабочих групп

Практически любая работа редко осуществляется в одиночку; у большинства из нас есть коллеги, чьи характеры и желания мы должны научиться понимать, потому что находимся в тесном контакте с ними. Когда мы работаем с кем-либо, мало простого понимания этого человека, требуется некоторым образом скорректировать свое поведение, чтобы наши действия были приемлемы в первую очередь для тех, с кем мы работаем, а не только лично для нас.

После того как люди проработали вместе длительное время, взаимное приспособление и корректировка их поведения превращаются уже в общепринятую норму, вырабатываются одинаковые взгляды и зачастую определенные правила и порядки становятся почти обязательными. Таким образом, с этого момента группа индивидуумов трансформируется в рабочую группу, которая представляет собой специальный тип социальной группы.

Группа — это коллектив из двух и более человек, имеющий общие цели. Рабочие группы могут создаваться руководством для выполнения конкретных функций или могут образовываться самостоятельно. Формирование рабочей группы в процессе работы есть естественное следствие разделения труда и важное средство осуществления индивидуальных социальных потребностей.

Коллектив индивидуальных работников не обязательно автоматически превратится в рабочую группу. Для формирования и сплочения рабочей группы должны существовать определенные условия:

Развитие группы

Согласно исследованиям Такмана (В. W. Tuckman) группы в своем развитии проходят четыре стадии, а именно:

Поведение рабочих групп

Группа ведет себя определенным образом, т. е. создается впечатление, что она живет своей собственной жизнью, отличной от жизни ее участников. Основные особенности заключаются в следующем:

Сплоченность группы

Та степень, в какой участники группы ощущают себя ее составной частью, определяет сплоченность группы. Для сплоченных рабочих групп характерны низкий уровень текучести и прогулов. Возникновению сплоченности группы способствуют следующие факторы:

Высокий уровень сплоченности группы не всегда обязательно связан с высоким уровнем производительности труда. Широко распространено ограничение выработки рабочими группами, и это обычно характерно для достаточно сплоченных групп, которые способны полагаться на добровольное соблюдение всеми участниками введенных группой пределов выработки.

Возможно любое сочетание сплоченности и уровня производительности. Несомненно могут встретиться очень дружные группы, которые работают крайне непроизводительно, или группы, объединяющие тех, кто не выносит друг друга, но при этом уровень их выработки значительно превышает средний. Взаимосвязь между сплоченностью и производительностью группы весьма схожа с взаимосвязью между удовлетворением человека своей работой и уровнем его производительности, иными словами, это зависит от восприятия группой своих собственных интересов. Однако, хотя влияние сплоченности группы на ее производительность не до конца выяснено, затраты работодателя на персонал при наличии сплоченной рабочей группы почти всегда будут снижаться за счет снижения текучести кадров и прогулов.

Рабочие группы: последствия для руководства

Рабочую группу следует также рассматривать с учетом официальной структуры организации. В частности, совпадает ли группа с формальным делением на отделы и подразделения или в нее входят работники из разных подразделений? Если руководство стремится к конструктивному использованию сложившихся неформальных групп, а заодно хочет свести к минимуму проблемы, которые они могут создать, оно должно предпринять ряд рекомендуемых мер:

Роджер Беннетт (Roger Bennett)
«Elitarium»

Источник

Документы, регламентирующие деятельность ТК 362

Порядок формирования и функционирования рабочих групп

Порядок формирования и функционирования рабочих групп

Порядок формирования и функционирования рабочих групп

	5534 КБ	1413
	205 КБ	572

Утверждаю
Председатель технического
комитета по стандартизации
«Защита информации»
(ТК 362)

27 марта 2019 г.

ПОРЯДОК ФОРМИРОВАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ РАБОЧИХ ГРУПП

1 Общие положения

1.1 Настоящий документ является внутренним документом технического комитета по стандартизации «Защита информации» (ТК 362) и разработан в развитие Положения о ТК 362, определяет статус, компетенцию, состав, порядок формирования и функционирования рабочих групп (РГ), права и обязанности членов РГ.

1.2 В основу настоящего документа положен базовый принцип обеспечения консенсуса, который состоит в достижении согласия между заинтересованными сторонами путем учета всех высказанных мнений, замечаний, предложений, аргументов по их обоснованию, а также предупреждения причин возникновения принципиальных разногласий по существенным вопросам и их устранения в ходе совместного обсуждения.

1.3 Рабочая группа формируется из представителей организаций-членов ТК 362 для решения определенных задач на регулярной или временной основе.

1.4 Целью деятельности РГ является разработка документов по стандартизации в области защиты информации.

2 Порядок формирования рабочих групп

2.1 Инициатором создания РГ может выступать председатель ТК 362, заместитель председателя ТК 362, ответственный секретарь ТК 362, организация-член ТК 362 или представитель организации-члена ТК 362.

2.2 В состав РГ добровольно входят представители организаций-членов ТК 362.

2.3 Организация-член ТК 362 или представитель организации-члена ТК 362 представляет в секретариат ТК 362 мотивированное предложение по формированию РГ, включающее цель создания РГ, задачи РГ, конкретные направления деятельности РГ, ожидаемый результат от деятельности создаваемой РГ, а также предложения по составу РГ и кандидатуре руководителя РГ.

2.4 Секретариат ТК 362 рассматривает мотивированное предложение организации-члена ТК 362 по формированию РГ и готовит для представления председателю ТК 362 проект решения о создании РГ, в котором указываются цель создания РГ, направления ее деятельности, сроки работы, руководитель и состав РГ, промежуточные и конечные результаты работы РГ.

2.5 Решение о создании РГ согласовывается заместителем председателя ТК 362 и утверждается председателем ТК 362.

2.6 Организации-члены ТК 362 (их представители) могут быть включены в состав РГ (исключены из состава РГ) после утверждения ее состава решением руководителя РГ (по согласованию с председателем ТК 362).

3 Порядок работы и проведения заседаний рабочих групп

3.1 Руководитель РГ организует деятельность РГ в соответствии с планами работы РГ, а также планами работы ТК 362.

3.2 О результатах выполнения плана работы РГ руководитель РГ своевременно информирует секретариат ТК 362.

3.3 Деятельность РГ осуществляется на основе коллегиальности, гласного и открытого обсуждения вопросов, входящих в ее компетенцию. В рамках РГ должна быть сформирована консолидированная позиция по рассматриваемым вопросам.

3.4 Результаты работы РГ подлежат рассмотрению на заседаниях ТК 362 (подкомитетов (ПК) ТК 362) в соответствии с ежегодными планами работы ТК 362.

Предложения по тематике заседаний ТК 362 (ПК ТК 362) представляются руководителями РГ в секретариат ТК 362 не позднее чем за 1,5 месяца до даты проведения очередного заседания ТК 362 (ПК ТК 362).

3.5 Рабочая группа полномочна запрашивать у секретариата ТК 362 информацию, документы и материалы, необходимые для ее деятельности.

3.6 Деятельность РГ осуществляется путем обсуждения членами РГ рассматриваемых вопросов лично с использованием средств коммуникации и в ходе проведения заседания РГ.

3.7 Заседания РГ проводятся по мере необходимости на базе организации, представитель которой назначен руководителем РГ. В случае необходимости заседания РГ могут быть выездными.

3.8 Решения РГ принимаются на основе консенсуса и утверждаются руководителем РГ.

3.9 При невозможности достижения консенсуса руководителем РГ представляются все несогласованные мнения членов РГ в секретариат ТК 362.

3.10 Секретариат ТК 362 после всестороннего анализа несогласованных мнений членов РГ проводит с ними консультации, а затем вновь проводит повторное заседание РГ.

Если в ходе повторного заседания РГ не удалось добиться согласия членов РГ, то альтернативные мнения выносятся на обсуждение на заседании ПК ТК 362, в ходе которого принимается решение.

3.11 Срок полномочий руководителя РГ определяется решением о создании РГ.

4 Обязанности, права и ответственность руководителя рабочей группы

4.1 Руководитель РГ несет ответственность за решение задач в рамках деятельности РГ и достижение запланированных результатов в установленные сроки.

4.2 Руководитель РГ:

дает поручения членам РГ, связанные с ее деятельностью, и контролирует их выполнение;

организует обеспечение членов РГ информацией, документами и материалами, необходимыми для работы;

представляет в секретариат ТК 362 предложения о включении в состав РГ (исключении из состава РГ) представителей организаций-членов ТК 362;

формирует повестку дня заседания РГ;

представляет решения РГ ответственному секретарю ТК 362 и организует их рассылку членам РГ, а также при необходимости организациям-членам ТК 362, заинтересованным в решении рассматриваемых РГ вопросов;

представляет в секретариат ТК 362 предложения в план работы ТК 362 на очередной год, а также предложения по тематике заседаний ТК 362 (ПК ТК 362);

отчитывается о проделанной РГ работе на заседаниях ТК 362 (ПК ТК 362).

4.3 В отсутствие руководителя РГ его обязанности исполняет член РГ, которому дано соответствующее поручение.

5 Обязанности, права и ответственность членов рабочей группы

5.1 Член РГ обязан:

своей деятельностью в составе РГ всемерно способствовать решению задач РГ;

выполнять поручения руководителя РГ, данные в рамках деятельности РГ;

обеспечивать других членов РГ информацией и материалами, необходимыми для успешной работы РГ, по поручению руководителя РГ;

не разглашать и не использовать в личных интересах и в интересах третьих лиц конфиденциальную информацию, полученную в процессе деятельности в качестве члена РГ.

5.2 Член РГ имеет право:

предлагать вопросы для включения в план работы РГ, а также в повестку дня заседаний РГ;

участвовать в обсуждении вопросов повестки дня, высказывать свое личное мнение;

вносить предложения в проекты решений РГ.

5.3 Член РГ несет ответственность в процессе деятельности РГ в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Источник

Способы формирования рабочих групп и команд в организации

Автор: Пользователь скрыл имя, 18 Марта 2012 в 05:58, курсовая работа

Краткое описание

Цель курсовой работы состоит в анализе, обобщении опыта организаций по совершенствованию механизмов формирования управленческих команд, основанных на принципах лояльности.
Задачи:
• уточнить понятие управленческой команды, выявить ее характерные черты и систематизировать их;
• рассмотреть специфику механизмов формирования управленческих команд;

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..
ГЛАВА 1. Управленческие команды и стратегия лояльности в
организации…………………………………………………………………….
ГЛАВА 2. Механизмы формирования управленческих команд в системе управления организации на принципах лояльности………………………..
ГЛАВА 3. Перспективы совершенствования механизмов формирования управленческих команд в организации……………………………………….
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………
Приложение 1………………………………………………………………….
Приложение 2…………………………………………………………………

Файлы: 1 файл

Способы формирования рабочих групп и команд в организации.doc

ГЛАВА II. Механизмы формирования управленческих команд в системе управления организации на принципах лояльности

Процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений.

Управленческая команда пред­ставляет собой сложную социально-экономическую категорию, отражающую связи между ее участниками, так и между командой, трудовым коллективом, собственниками и государством по поводу управления социально-экономическим развитием предприятия. Управленческая команда является коллегиальным (коллективным) управляющим органом, обла­дающим демократической формой принятия решений, а также и разделением ответст­венности между всеми членами команды. Стандартные, ординарные ситуации требуют соблюдения принципов единоначалия и следования формальной структуре взаимодействия, в то время как в нестандартных, инновационных ситуациях, более эффективны­ми будут командные формы взаимодействия.

Помимо указанных выше особенностей дополним характеристику управленческой команды, работающей в системе управления организации на принципах лояльности некоторыми специфическими для этого типа команд признаками.

1) стиль руководства как типичная для руководителя система приемов воздействия на подчиненных определен как индивидуально-ситуативный, требующей от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки с задействованием демократичного стиля управления.

2) ориентированность на достижение целей, совпадающих с целями предприятия;

3) высокий уровень коллектив­ной ответственности;

4) синергетический коллектив, характеризующийся динамичностью, подвижно­стью коммуникационных связей и высокой плотностью горизонтальных контактов;

5) наличие в сплоченной управленческой команде легитимного дееспособного лидера (харизматического руководителя), которому она доверяет.

Формиро­вание и развитие управленческой команды требует постоянного участия лидера, корреагирующего недостатки и исправляющего дифференциальные тенденции, в него входят и развитие командного духа, создание уникаль­ной корпоративной культуры, усвоение корпоративных ценностей и целей. При этом роль первого руководителя может быть различной, но у него всегда есть возможность взять на себя функции лидера, когда ему это необходимо;

6) команда сама для себя вырабатывает свои нор­мы/правила работы, где основным является взаимодействие, взаимопомощь и совместное развитие. В связи с этим можно сказать, что управленческая команда является как объектом, так и субъектом управления, которая сама вырабаты­вает управленческие решения и сама же их реализует;

7) доверие между членами управленческой команды. Диалог яв­ляется наиболее эффективным методом принятия решений, позволяющим за­действовать всех членов команды, что в свою очередь благотворно сказывается на формировании ее сплоченности. Проведение «диалога с начальством» для получения обратной связи и установления взаимовыгодных отношений;

8) выявление мотивирующих факторов, как профессиональных, так и жизненных, для каждого сотрудника. Кроме того, потребности постоянно меняются в зависимости от многих факторов. Поэтому нельзя надеяться, что методы мотивации, которые однажды сработали в одних условиях, будут эффективными в дальнейшем в другой ситуации, поскольку у каждого человека существует своя иерархия мотивов и, соответственно, потребностей;

9) отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственности за действия каждого, т.е. возникает групповая компетенция на основе синергетического эффекта, когда физические, интеллектуальные, деловые и профессиональные усилия одного работника умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов; идентифицируют себя и своих коллег как принадлежащих к особой группе управленцев;

10) формирование командных норм взаимодействия между сотрудниками, связанных с их толерантностью (терпимостью) друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том числе и критической;

11) общее видение команды высших руководителей, при котором каждый член этой группы понимает причины поведе­ния других и внутренне принимает их способ реагирования на те или иные ситуации;

12) консенсус в кол­лективных интересах, обеспечивающий свободный обмен знаниями, даже если творческая мысль чересчур эксцентрична; оппозиционное мнение не подавляется; причины противостояния осторожно изучаются и совместно ищутся способы разрешения.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) – позволя­ет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помо­щью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой дея­тельности, например, как изменение продуктивности или уров­ня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2 Межличностный подход (интерперсональный) – сфокуси­рован на улучшении межличностных отношений в группе и ос­нован на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель увеличение группового доверия, поощрение совместной под­держки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3 Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров сре­ди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное по­ведение может быть изменено в результате изменения их испол­нения, а также индивидуального восприятия ролей.

4 Проблемно-ориентированный подход к формированию ко­манды (через решение проблем) предполагает организацию за­ранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содер­жание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с нара­боткой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполне­нии основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

В формировании управленческих команд в системе управления организации на принципах лояльности можно использовать все четыре вышеперечисленных подхода.

Можно выделить два типа команд:

 постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие ли­дера-руководителя и подчиненных;

 специфические – только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Процесс командообразования можно также рассматривать с двух сторон: реорганизация существующей рабочей группы управления и формирование команды управления «с нуля».

При анализе научной литературы выявилась следующая тенденция: процесс формирования команды управления «с нуля» также начинается с формирования рабочей группы, которая уже затем реорганизуется в полноценную команду управления. Для начала необходимо провести подготовительную работу – диагностику имеющегося на данный момент состояния и определение желаемого состояния, т.е. управленческую команду, которую необходимо создать (рис. 1).

Т.Базаров выделяет четыре этапа развития команды. 1-й и 2-й этапы: адаптация, группирование и кооперация.

По мнению Е.Лягиной жизненный цикл управленческих команд состоит из трех этапов: формирования, функционирования и развития.

Рассмотрим механизмы формирования управленческих команд в системе управления организации на принципах лояльности.

Формирование команды – один из уровней организационного консультирования. Суще­ствует три уровня проведения процессов формирования команд:

Источник