Способы формирования организационной структуры

Организационная структура предприятия: виды и схемы

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.
• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник

Как разработать эффективную организационную структуру компании

Один международный производитель электроники проходил через кажущийся бесконечным процесс реорганизации. Запуск новой линейки средств связи для азиатского рынка потребовал переориентации функций сбыта и маркетинга, переход на облачные бизнес-приложения — изменений в организационной структуре ИТ-функции. За десять лет реорганизация проводилась шесть раз.

Тем не менее, компания неожиданно столкнулась еще с одной сложной задачей. В отрасли появились новые технологии, а ожидания клиентов кардинально изменились. Тогда руководитель решил изменить бизнес-модель компании — уйти от продуктовой бизнес-модели к клиентоцентричной.

Такой переход подразумевал еще одну реорганизацию — кардинально отличающуюся от всех предыдущих. Она не ограничилась переносом линий и блоков в схеме организационной структуры. Нужно было изменить основные структурные элементы компании:

• Как принимаются решения и внедряются новые модели поведения?
• Как распределяется вознаграждение по результатам работы?
• Как происходит сбор и осмысление информации?
• Как распределяются обязанности?
• Как сотрудники взаимодействуют между собой?

Руководитель не знал, с чего начать.

Мы провели более 400 успешных проектов по изменению организационной структуры предприятий и выделили 10 их основополагающих принципов.

1. Объявите «амнистию» прошлому.

Начните разработку нового организационного дизайна с самоанализа: какое у вас ощущение цели? Каким образом вы измените ситуацию к лучшему для своих клиентов, сотрудников и инвесторов? Что уже отличает вашу компанию от других и что будет отличать в будущем? Какие компетенции позволят вашей компании реализовать свое ценностное предложение в течение ближайших двух-пяти лет?

Мы видели множество ситуаций, когда руководители высшего звена увязали в обсуждении преимуществ и недостатков старой организационной структуры. Этого можно избежать, объявив «амнистию прошлому». Сообща примите решение, что вы не будете ни винить, ни стараться оправдать существующий организационный дизайн. Настало время двигаться вперед. Заявление такого рода может показаться простым, но оно на удивление эффективно для того, чтобы поставить в центр внимания новую стратегию.

2. Разрабатывайте дизайн с учетом «ДНК» компании.

Задача перестроить организационный дизайн компании может показаться вам слишком сложной. Однако понимание его общих принципов поможет разобраться в необходимых элементах и расставить приоритеты.

Мы определили восемь универсальных структурных блоков, которые относятся к любой компании.

Блоки разделяются на четыре пары, каждая из которых состоит из одного материального (или формального) и одного нематериального (или неформального) элемента.

Решения. Как мы действуем

• Форум управления
• Право принятия решений
• Процесс принятия решений
• Аналитика принятых решений

Нормы. Какие чувства мы испытываем по отношению к своей работе

• Ценности и стандарты
• Ожидания и неписанные правила
• Поведение

Факторы мотивации. Как людей побуждают к тем или иным действиям

• Денежное вознаграждение
• Повышение
• Развитие талантов

Обязательства. Что вдохновляет людей вносить свой вклад в дело

• Общее видение и цели
• Индивидуальные цели и стремления
• Причины для гордости

Информация. Как организации выполняют обработку знаний и значений

• KPI и метрики
• Информационные потоки
• Система управления знаниями

Менталитет. Как люди понимают свою работу

• Идентичность, единый язык и общие убеждения
• Предположения и предубеждения
• Ментальные модели

Структура. Как распределены рабочие обязанности и сферы ответственности

• Иерархия и структура подчинения
• Роли и ответственность
• Бизнес-процессы

Нетворкинг. Как люди связаны друг с другом

• Взаимодействие и коллаборация
• Команды и другие бизнес-единицы
• Организационное влияние

Возможно, у вас возникнет соблазн провести изменения во всех восьми блоках одновременно. Однако слишком большое количество вмешательств в одно и то же время может привести к неожиданным взаимодействиям и, как следствие, к досадным побочным эффектам. Выберите не более пяти изменений, которые, как вы считаете, окажут максимальное воздействие на начальном этапе.

Учтите, что даже небольшое количество изменений может быть связано со множеством вариантов. Например, у вас может возникнуть необходимость изменить способы мотивации сотрудников разных функций. Менеджеры по продажам могут быть в большей степени заинтересованы в денежных вознаграждениях, тогда как сотрудники отдела исследований и разработок — в карьерном росте, предоставляющем возможности для самостоятельного управления проектами, сотрудничества с внешними заказчиками и участия в программах обучения.

3. Доработка организационной структуры должна быть последним, а не первым шагом в процессе организационного дизайна.

Схема организационной структуры кажется самым мощным средством коммуникации для всех. Она также имеет эмоциональную силу, потому что определяет систему подотчетности, которую люди могут любить или ненавидеть. Однако корпоративная иерархия, особенно когда изменения в организационной схеме проводятся отдельно от других изменений, как правило, возвращается в свое прежнее состояние равновесия. Можно значительно сократить количество уровней управления, но вскоре они вернутся на прежнее место и краткосрочные выгоды исчезнут.

Новая организационная структура не создается разом. Планируйте последовательность вмешательств, в результате которых компания осуществит переход из прошлого в будущее. В противном случае изменение не будет устойчивым.

Мы оценили эффективность такого подхода на производителе товаров промышленного назначения. В прошлом компания провела реорганизацию, сосредоточившись главным образом на организационной структуре. При этом ей не удалось добиться повышения эффективности работы. Затем ставки выросли: на рынок пришли быстрорастущие конкуренты из Азии; благодаря технологиям сократилась длительность продуктового цикла, а появившиеся бизнес-модели позволяли обходиться без дистрибьюторов.

На этот раз компания не стала перерисовывать линии и блоки, а постаралась понять, какие организационные факторы замедляли скорость ее реагирования на изменения. Были выявлены проблемы в процессах принятия и выполнения решений, а также в организации информационных потоков. Поэтому первые изменения касались таких структурных блоков, как:

• исключение непроизводительных совещаний (информация);
• внесение большей ясности в систему подотчетности и ответственности в матричной структуре (решения и нормы);
• изменение порядка вознаграждения сотрудников (факторы мотивации). К тому моменту, когда компания была готова скорректировать схему организационной структуры, большинство проблем, связанных с тем или иным фактором, были решены.

4. Используйте высококвалифицированных руководителей с максимальной пользой.

Вы должны создавать дизайн должностей таким образом, чтобы извлечь максимальную пользу из сильных качеств людей, которые займут их. Другими словами, учтите технические навыки и управленческие способности ключевых сотрудников и убедитесь, что они обладают соответствующими качествами, чтобы способствовать развитию необходимой модели поведения подчиненных.

Вы должны обеспечить связь между компетенциями, которые нужны вашей компании, и существующими кадрами в составе руководства. Например, если у вас инновационный бизнес, у кандидата на должность директора по маркетингу должен быть разносторонний опыт работы. Человек с традиционным маркетинговым опытом, основные навыки которого сконцентрированы на продуктовом предложении по низким ценам и выстраивании разветвленной сети сбыта, может испытывать дискомфорт в этой роли. В некоторых случаях можно компенсировать дефицит профессиональных навыков путем привлечения других членов руководства. Если финансовый директор обладает отличными техническими навыками, но у него нет харизмы, этот недостаток можно нивелировать путем привлечения операционного директора, который имеет отличные навыки, связанные с публичными аспектами этой должности.

По мере формирования руководящей команды ищите оптимальную норму управляемости — число сотрудников в прямом подчинении для руководящих должностей. Согласно результатам исследования, проведенного доцентом Гарвардской школы бизнеса Джули Вулф, за 20 лет руководители компаний увеличили норму управляемости в два раза. Хотя многие руководители имеют семь сотрудников в прямом подчинении, универсального магического числа не существует. Для руководителя компании оптимальная норма управления зависит от четырех факторов:

• срока пребывания в должности;
• степени сотрудничества между бизнес-подразделениями;
• объема деятельности, посвященной другим вопросам, помимо работы с прямыми подчиненными;
• того, возглавляет ли руководитель компании одновременно совет директоров.

Мы создали инструмент диагностики нормы управляемости для руководителей высшего звена, с помощью которого вы можете определитьцелевую норму управляемости для своей компании.

5. Сконцентрируйте внимание на том, что можете контролировать.

Составьте список факторов, которые сдерживают развитие вашей организации:

• фактор дефицита — то, чего вам постоянно не хватает;
• фактор ограничений — то, что постоянно тормозит развитие компании.

Например, подумайте, какому воздействию может подвергнуться ваша компания, если 20% сотрудников, которые обладают самыми обширными знаниями и опытом в области производства основных продуктов и продвижения их на рынке, на три года отвлекутся для участия в проекте по соблюдению нормативно-правовых требований. Как такой дефицит высококвалифицированных кадров скажется на запуске продуктов, особенно если он предполагает выявление ценной информации о клиентах и принятие соответствующих мер? Как вы сможете компенсировать этот дефицит? Усиленная работа над устранением типичных факторов дефицита помогает установить приоритеты для изменений в вашей организационной модели. Например, вы можете создать центр компетенций по запуску продуктов для решения проблемы, связанной с постоянным дефицитом специалистов, которые знают, как эффективно запускать продукты.

Ограничения для вашего бизнеса — такие как регуляторные требования, дефицит поставок и изменения в покупательском спросе — могут быть вне сферы вашего контроля. Однако не дайте себе увязнуть в попытках изменить то, что вы не в состоянии изменить — вместо этого сосредоточьтесь на трансформации того, что вам под силу. Например, если вы — транснациональный производитель потребительских товаров в упаковке, возможно, вы предпочтете сначала создать единую оргструктуру с четкими полномочиями на принятие решений по управлению брендом, регламентами и их использованием. Однако если вкусы потребителей в отношении вашей продукции отличаются в разных регионах мира, возможно, для вас будет выгоднее иметь структуру, которая позволяет делегировать полномочия на принятие решений локальному руководителю бизнеса.

6. Способствуйте формированию системы ответственности.

Создавайте такой организационный дизайн компании, чтобы сотрудникам было легко отвечать за свою часть работы, не находясь под чрезмерным контролем руководства. Убедитесь, что полномочия на принятие решений четко определены, и информация от исполнительного комитета оперативно доводится до бизнес-подразделений, функций и отделов.

Транснациональный производитель электроники испытывал проблемы, связанные с медленной реализацией стратегии и отсутствием системы ответственности. Он создал матрицу, позволяющая установить, кто принимал те или иные важные решения в последние несколько лет. Матрица использовалась для того, чтобы четко разграничить полномочия на принятие решений и определить факторы мотивации, а также привести их в соответствие с желаемыми целями компании. Директора по продажам стали отвечать за работу дилеров в регионах и получали оценку с учетом объемов продаж, достигнутых этими дилерами. Такой подход стимулировал обе стороны брать на себя ответственность и показывать высокие результаты. Кроме того, в процесс были вовлечены очень важные группы, которые ранее были изолированы от него, например гарантийная функция производителя. Компания создала необходимые бюджетные органы, форумы по принятию решений и систему информационного взаимодействия.

7. Проводите сравнительный анализ (бенчмаркинг) редко или совсем не проводите.

Одна из типичных ошибок компаний — поиск лучших образцов мировой практики. Теоретически может быть полезно отслеживать деятельность конкурентов, но если только это поможет вам оптимизировать собственный дизайн. Однако на практике такой подход связан с парой сложностей.

Во-первых, он не учитывает систему уникальных компетенций вашей организации — сильных качеств, которые имеются только у вас и приносят вам результаты, с которыми не могут сравниться другие компании. Вам и вашему конкуренту вряд ли необходимо иметь одинаковые отличительные компетенции, даже если вы работаете в одной отрасли. Например, на первый взгляд два банка могут быть похожи; их филиалы могут быть расположены рядом друг с другом в нескольких местах. Однако первый может быть национальным банком, обслуживающим миллениалов, которых привлекают низкая стоимость услуг и операции онлайн. Второй может быть ориентирован на работу в регионах, оказывая услуги клиентам старшего возраста и делая акцент на связях с местными сообществами и персонализированное обслуживание. Эти два различных ценностных предложения потребуют различных компетенций и найдут отражение в различных организационных дизайнах. Национальный банк может быть организован в основном по клиентским сегментам, что облегчит инвестирование в единую новейшую технологию, охватывающую все регионы и все рынки. Региональный банк может быть организован в основном по географическому признаку — с назначением менеджеров, ответственных за построение и укрепление отношений с местными руководителями и предприятиями. Если вы проведете сравнительный анализ с неправильно выбранным примером, скопированная организационная модель только задержит ваше движение к цели.

Во-вторых, кто подтвердит, что организационная модель конкурента хорошо подходит для его стратегии? Если ценностное предложение или система компетенций конкурента отличаются от ваших, будет ошибочно сравнивать их со своими.

Если вы чувствуете необходимость провести сравнительный анализ, сосредоточьте внимание на нескольких элементах. Не старайтесь быть лучшей компанией в отрасли по всем параметрам. Например, если вы выходите на развивающиеся рынки, то можете провести сравнительный анализ объема полномочий на принятие решений по подбору поставщиков или сбыту, которые компании, занимающие лидирующие позиции на рынках того региона, предоставляют местным офисам.

8. Пусть схема организационной структуры соответствует общей цели компании.

Тщательно продумайте цель вашей компании при проектировании норм управления и уровней управления в своей схеме организационной структуры. Они должны быть достаточно единообразными во всех структурных подразделениях.

Часто можно ускорить информационный поток и создать более эффективную систему подотчетности и ответственности, сократив количество организационных уровней. Однако если структура становится слишком линейной, руководителям приходится контролировать огромное число людей. Можно высвободить время руководителей, добавив сотрудников в состав руководства. Но если пирамида станет слишком крутой, это затруднит получение данных, идущих снизу вверх. Поэтому учитывайте характер своего предприятия. Требуется ли строгий надзор за выполнением работ в вашей компании? Какую роль играют технологию? В каком объеме используется сотрудничество? Насколько далеко географически разбросаны люди, и какой стиль руководства предпочтителен для них?

В кол-центре 15-20 человек могут подчиняться одному менеджеру, потому что они выполняют рутинную и в значительной степени автоматизированную работу. Руководитель группы, занимающейся внедрением корпоративного ПО и состоящей из сотрудников со специализированными знаниями, может управлять лишь шестью-восьмью сотрудниками. Если сотрудники регулярно берутся за задания, которые способствуют их развитию, и прямо участвуют в процессе принятия решений, в вашей компании может быть более узкая иерархия. Тогда число менеджеров будет больше, но каждый будет руководить лишь несколькими сотрудниками.

9. Делайте акцент на неформальных элементах.

Формальные элементы, такие как структура и информация, можно легко определить и количественно оценить. Поэтому они привлекают внимание компаний. Но есть и другие элементы. Многие компании не получают ожидаемых результатов, потому что игнорируют их. Нормы, обязательства, менталитет и сети имеют большое значение для выполнения задач. Они отражают (и влияют на) то, как люди думают, чувствуют, общаются и ведут себя. Когда эти нематериальные элементы не синхронизированы друг с другом или с более материальными элементами, организация начинает спотыкаться.

В одной технологической компании сложилась практика проведения многочисленных «совещаний перед совещанием» и «совещаний после совещания». Другими словами, конструктивное обсуждение и планирование происходили за рамками формальных презентаций. Компания долгое время полагалась на свои неформальные сети, потому что сотрудники нуждались в решениях, позволяющих им обходить огромное количество официальных правил. В рамках изменения дизайна руководители компании охватили неформальные элементы. Они внедрили новые нормы и полномочия на принятие решений, а также отменили максимально возможное количество официальных каналов.

10. Опирайтесь на свои сильные стороны.

Реорганизация — одна из самых трудных задач, которые приходится выполнять руководителю компании или подразделения, особенно если на него (нее) возложена обязанность изменить ситуацию к лучшему в неэффективной компании. Однако всегда есть сильные стороны, которой служат опорой в существующих методах ведения деятельности и корпоративной культуре. Предположим, что в вашей компании действует норма соблюдения принципов клиентоориентированности. Некоторые сотрудники готовы сделать для клиентов больше, чем требуется или ожидается, когда их призывают к этому. Они выполняют работу, которая выходит за рамки объема задания, или предоставляют результаты работ ранее установленного срока, причем часто делают это, потому что с пониманием относятся к проблемам клиентов. Вы можете привлечь внимание к такому желательному поведению путем создания групп для его обсуждения и подкрепить его стимулирующими мерами.

Сегодня средний период пребывания в должности руководителя транснациональной компании составляет около пяти лет. Следовательно, масштабная реорганизация, скорее всего, произойдет лишь один раз в течение срока его нахождения в должности. Руководитель компании должен правильно провести ее с первого раза — второго шанса не будет.

Источник