Способы формирования имущества корпорации

Статья 5. Имущество Корпорации

Информация об изменениях:

Федеральным законом от 21 июля 2014 г. N 259-ФЗ в наименование статьи 5 настоящего Федерального закона внесены изменения

Статья 5. Имущество Корпорации

Информация об изменениях:

Часть 1 изменена с 18 марта 2020 г. — Федеральный закон от 18 марта 2020 г. N 66-ФЗ

1. Имущество Корпорации формируется за счет имущественного взноса Российской Федерации, в том числе передачи Корпорации находящихся в федеральной собственности недвижимого имущества, включая земельные участки, движимого имущества и принадлежащих Российской Федерации прав на результаты интеллектуальной деятельности, доходов, получаемых Корпорацией от использования своего имущества и осуществляемой деятельности, регулярных и (или) единовременных поступлений (взносов), решения о которых приняты в соответствии с законодательством Российской Федерации, от организаций, акции (доли) которых находятся в ее собственности, федерального и иного имущества, передаваемого Корпорации в ходе осуществления ее деятельности, за счет других законных поступлений и является собственностью Корпорации.

Информация об изменениях:

Статья 5 дополнена частью 1.1 с 4 мая 2018 г. — Федеральный закон от 23 апреля 2018 г. N 93-ФЗ

1.1. Предоставление Корпорации субсидий из федерального бюджета осуществляется в соответствии с бюджетным законодательством Российской Федерации.

Информация об изменениях:

Статья 5 дополнена частью 1.2 с 18 марта 2020 г. — Федеральный закон от 18 марта 2020 г. N 66-ФЗ

1.2. Находящиеся в федеральной собственности земельные участки могут передаваться Корпорации в качестве имущественного взноса Российской Федерации в порядке, предусмотренном настоящим Федеральным законом, в случаях:

1) передачи земельных участков, на которых расположены объекты недвижимого имущества, переданные Корпорации в качестве имущественного взноса Российской Федерации;

2) передачи земельных участков одновременно с передачей Корпорации в качестве имущественного взноса Российской Федерации расположенных на них объектов недвижимого имущества;

3) передачи земельных участков для строительства (создания) объектов промышленной инфраструктуры, предназначенных для создания промышленного производства, в том числе по разработке и производству конкурентоспособных образцов высокотехнологичной промышленной продукции, включая продукцию военного назначения, или для использования в целях промышленного производства указанной продукции.

Информация об изменениях:

Федеральным законом от 21 июля 2014 г. N 259-ФЗ часть 2 статьи 5 настоящего Федерального закона изложена в новой редакции

2. Корпорация не отвечает по обязательствам Российской Федерации. Российская Федерация не отвечает по обязательствам Корпорации. Корпорация отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ей имуществом.

Информация об изменениях:

Часть 3 изменена с 12 апреля 2019 г. — Федеральный закон от 1 апреля 2019 г. N 51-ФЗ

3. Корпорация использует свое имущество исключительно для достижения целей, указанных в части 1 статьи 3 настоящего Федерального закона.

Информация об изменениях:

Федеральным законом от 21 июля 2014 г. N 259-ФЗ часть 4 статьи 5 настоящего Федерального закона изложена в новой редакции

4. Корпорация формирует в составе своего имущества резервный фонд и иные целевые фонды в порядке и в размерах, которые определяются наблюдательным советом Корпорации.

Информация об изменениях:

Статья 5 дополнена частью 5 с 18 марта 2020 г. — Федеральный закон от 18 марта 2020 г. N 66-ФЗ

5. В случае, если иное не установлено федеральными законами, Президентом Российской Федерации и (или) Правительством Российской Федерации, передача Корпорации в качестве имущественного взноса Российской Федерации находящегося в федеральной собственности имущества, в том числе земельных участков, указанных в части 1.2 настоящей статьи, осуществляется на основании решения Правительства Российской Федерации или федерального органа исполнительной власти, определяемого Правительством Российской Федерации, в порядке, установленном Правительством Российской Федерации.

© ООО «НПП «ГАРАНТ-СЕРВИС», 2021. Система ГАРАНТ выпускается с 1990 года. Компания «Гарант» и ее партнеры являются участниками Российской ассоциации правовой информации ГАРАНТ.

Источник

Статья 16. Имущество Корпорации

Статья 16. Имущество Корпорации

1. Имущество Корпорации является ее собственностью.

2. Имущество Корпорации формируется за счет имущественных взносов Российской Федерации, доходов, получаемых от деятельности Корпорации, субсидий из федерального бюджета, средств специальных резервных фондов Корпорации и имущества, созданного за их счет, добровольных отчислений и пожертвований, а также за счет имущества, полученного по иным основаниям, не запрещенным законодательством Российской Федерации.

3. Правительство Российской Федерации утверждает перечень имущества Корпорации, совершение сделок с которым подлежит согласованию с Правительством Российской Федерации, если иное не установлено федеральными законами, и перечень имущества, на которое не может быть обращено взыскание.

4. Корпорация в соответствии с законодательством Российской Федерации за счет своего имущества имеет право:

1) открывать представительства и создавать филиалы, в том числе за пределами территории Российской Федерации;

Информация об изменениях:

Пункт 2 изменен с 26 апреля 2019 г. — Федеральный закон от 15 апреля 2019 г. N 61-ФЗ

2) создавать коммерческие и некоммерческие организации на территории Российской Федерации и за ее пределами в той мере, в какой это необходимо для достижения целей, ради которых создана Корпорация, и соответствует этим целям;

Информация об изменениях:

Пункт 3 изменен с 26 апреля 2019 г. — Федеральный закон от 15 апреля 2019 г. N 61-ФЗ

3) участвовать в коммерческих и некоммерческих организациях, которые созданы на территории Российской Федерации и за ее пределами, постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых создана Корпорация, и соответствует этим целям;

4) совершать для достижения целей, установленных настоящим Федеральным законом, любые сделки, в том числе приобретать и реализовывать ценные бумаги, имущественные и неимущественные права, выдавать поручительства за третьих лиц, являющихся организациями Корпорации, и предоставлять им займы.

Источник

Способы формирования имущества корпорации

Статья 17. Имущество Корпорации

1. Имущество Корпорации является ее собственностью.

2. Имущество Корпорации формируется за счет имущественных взносов Российской Федерации в соответствии с настоящим Федеральным законом, доходов, получаемых от деятельности Корпорации, субсидий из федерального бюджета, средств специальных резервных фондов Корпорации и имущества, созданного за их счет, добровольных отчислений и пожертвований, а также за счет имущества, полученного по иным основаниям, не запрещенным законодательством Российской Федерации.

3. Правительство Российской Федерации утверждает перечень имущества Корпорации, совершение сделок с которым подлежит согласованию с Правительством Российской Федерации, если иное не установлено федеральными законами, и перечень имущества, на которое не может быть обращено взыскание.

4. Корпорация имеет право за счет своего имущества:

1) создавать филиалы и открывать представительства, в том числе за пределами Российской Федерации;

2) создавать учреждения Корпорации;

3) создавать другие некоммерческие организации, а также участвовать в порядке, установленном настоящим Федеральным законом, в уставных капиталах хозяйственных обществ и в других организациях;

(п. 3 в ред. Федерального закона от 22.11.2010 N 305-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

4) совершать для достижения целей, указанных в статье 4 настоящего Федерального закона, любые сделки, в том числе приобретать и реализовывать ценные бумаги, имущественные и неимущественные права, выдавать поручительства за третьих лиц, являющихся учреждениями Корпорации, акционерными обществами Корпорации и их дочерними обществами, а также подведомственными предприятиями, и предоставлять им займы.

(в ред. Федеральных законов от 22.11.2010 N 305-ФЗ, от 31.12.2017 N 490-ФЗ)

Источник

Способы формирования имущества корпорации

(в ред. Федерального закона от 21.07.2014 N 259-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

1. Имущество Корпорации формируется за счет имущественного взноса Российской Федерации, в том числе передачи Корпорации находящихся в федеральной собственности недвижимого имущества, включая земельные участки, движимого имущества и принадлежащих Российской Федерации прав на результаты интеллектуальной деятельности, доходов, получаемых Корпорацией от использования своего имущества и осуществляемой деятельности, регулярных и (или) единовременных поступлений (взносов), решения о которых приняты в соответствии с законодательством Российской Федерации, от организаций, акции (доли) которых находятся в ее собственности, федерального и иного имущества, передаваемого Корпорации в ходе осуществления ее деятельности, за счет других законных поступлений и является собственностью Корпорации.

(в ред. Федеральных законов от 21.07.2014 N 259-ФЗ, от 18.03.2020 N 66-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

1.1. Предоставление Корпорации субсидий из федерального бюджета осуществляется в соответствии с бюджетным законодательством Российской Федерации.

(часть 1.1 введена Федеральным законом от 23.04.2018 N 93-ФЗ)

1.2. Находящиеся в федеральной собственности земельные участки могут передаваться Корпорации в качестве имущественного взноса Российской Федерации в порядке, предусмотренном настоящим Федеральным законом, в случаях:

1) передачи земельных участков, на которых расположены объекты недвижимого имущества, переданные Корпорации в качестве имущественного взноса Российской Федерации;

2) передачи земельных участков одновременно с передачей Корпорации в качестве имущественного взноса Российской Федерации расположенных на них объектов недвижимого имущества;

3) передачи земельных участков для строительства (создания) объектов промышленной инфраструктуры, предназначенных для создания промышленного производства, в том числе по разработке и производству конкурентоспособных образцов высокотехнологичной промышленной продукции, включая продукцию военного назначения, или для использования в целях промышленного производства указанной продукции.

(часть 1.2 введена Федеральным законом от 18.03.2020 N 66-ФЗ)

2. Корпорация не отвечает по обязательствам Российской Федерации. Российская Федерация не отвечает по обязательствам Корпорации. Корпорация отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ей имуществом.

(часть 2 в ред. Федерального закона от 21.07.2014 N 259-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

3. Корпорация использует свое имущество исключительно для достижения целей, указанных в части 1 статьи 3 настоящего Федерального закона.

(в ред. Федеральных законов от 21.07.2014 N 259-ФЗ, от 01.04.2019 N 51-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

4. Корпорация формирует в составе своего имущества резервный фонд и иные целевые фонды в порядке и в размерах, которые определяются наблюдательным советом Корпорации.

(часть 4 в ред. Федерального закона от 21.07.2014 N 259-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

5. В случае, если иное не установлено федеральными законами, Президентом Российской Федерации и (или) Правительством Российской Федерации, передача Корпорации в качестве имущественного взноса Российской Федерации находящегося в федеральной собственности имущества, в том числе земельных участков, указанных в части 1.2 настоящей статьи, осуществляется на основании решения Правительства Российской Федерации или федерального органа исполнительной власти, определяемого Правительством Российской Федерации, в порядке, установленном Правительством Российской Федерации.

(часть 5 введена Федеральным законом от 18.03.2020 N 66-ФЗ)

Источник

Имущество корпорации

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты деятельности холдингов в условиях рыночных отношений

1.1. Вертикально-интегрированный промышленный холдинг как объект управления

Образование холдингов и устойчивых бизнес-групп разнообразно и многоступенчато, стартовые ситуации и видение собственниками целевой структуры группы также различны. Реально структура собственности крайне редко формировалась напрямую.

Рассмотрим несколько вариантов групп/холдингов.

Вариант 1. Группа обществ объединена общим бизнесом (например, производством и продажей продукции нефтехимии). Предприятия связаны системой контрактов на поставки сырья, производство продукции, сервисные услуги, сбыт продукции и т.д. Группа производит товары устойчивого спроса, самодостаточна, неубыточна 1 , из чего следует и устойчивость данной бизнес-группы. Собственники основных активов формально не связаны между собой общей имущественной структурой 2 . Отсутствует юридическое подтверждение участия устойчивой группы акционеров прямо или косвенно в основной части юридических лиц, где сконцентрированы ключевые активы.

Заметим, что эти признаки в России (да и не только) не являются определяющими в бизнесе.

Вариант 2. Группа обществ с четкой иерархической структурой собственности, системой различных бизнес-процессов и бизнес-линий, имеющая (в соответствии с законами об АО и ООО) основания для влияния на решения обществ. При этом отсутствует однородная бизнес-структура и интересы собственников не совпадают. Можно ли отнести такую структуру к холдингу? Эти структуры характеризуются различными, «разрывными» бизнес-процессами, интересы собственников сегментов бизнеса не связаны между собой долгосрочными интересами (фактически, только через текущие финансовые потоки), «центробежные» риски достаточно велики и, скорее всего, превышают взаимные обязательства. Будущее такой структуры предсказать несложно: либо концентрация на наиболее привлекательном сегменте (с продажей прочих и инвестированием средств в его развитие), либо распад группы и самостоятельное развитие сегментов.

Вариант 3. Группа обществ со смешанной структурой собственности (не во всех случаях обеспеченной контрольными пакетами ), системой устойчивых бизнес-процессов, частично использующая на долгосрочной основе внешние (не связанные с основной группой через участие в акционерном капитале общества) для группы услуги или ресурсы… Чем характеризуется эта группа — устойчивыми бизнес-процессами, связанными ресурсами, обязательствами участников/собственников… Данная группа должна рассматриваться как единый холдинг, по крайней мере в отношении обществ, участвующих в основных бизнес-процессах, и обществ, услуги которых не могут быть привлечены на свободном рынке. Хотя формально только часть 3 этих обществ можно отнести к холдингу.

По мнению автора, крупное предприятие, ведущее бизнес в ряде регионов, либо предоставляющее различные виды услуг, в управленческом смысле ни чем не отличается 4 от холдинговой структуры, что позволяет проводить комплексное сравнение текущей и вырожденной структур в процессе эволюционного развития холдингов.

Эти и подобные им структуры характеризуются главным — устойчивыми во времени и достаточно эффективными бизнес-процессами, риски потери контроля за которыми снижены юридическими и «неформальными методами». При этом они отвечают главному признаку холдинга — «группа влияет на вынесение этими предприятиями своих решений».

На практике реализуются две полярные структурные модели контроля/управления бизнесом (предприятиями):

• «контрактный» холдинг — группы предприятий, объединенных устойчивым бизнесом, формальные связи которых выражены в системе контрактных отношений;
• «имущественный» холдинг — устойчивая холдинговая структура с четкой структурой собственности, формальные связи определены законом об акционерных обществах (и др.) и внутри холдинговыми контрактными отношениями.

В управленческом смысле (а не способах формализации распределения полномочий и т.д.) они близки. Кратко говоря, в первом — распределение «операционной» ответственности строится на основе бизнес-модели, взаимовыгодных и добровольных договоренностях собственников/генеральных менеджеров и формализуется в контрактах. Все общества такой группы обычно являются центрами инвестиций, если нет специальных договоренностей. Во втором — «тоже», но дополнительно ответственность записывается в уставы обществ, корпоративные документы (стратегию, долгосрочные планы и тд.). Основной собственник может перераспределять прибыль (см. ниже), создавая центры затрат, концентрируя на верхних уровнях управления все полномочия или «распределяя» их по дочерним обществам. Но сами эти функции и управленческие задачи «не исчезают», так как они являются неотъемлемой частью любого бизнеса.

Однако, в первом случае, контракт — это формализация бизнес-процессов, управляющих воздействий, включающий «распределенную управляющую структуру». Все контракты строго согласованы для реализации общих целей. Это закон, невыполнение условий которого приводит к общей «рассогласованности» бизнес-процессов. В связи с этим, основа таких холдингов — логистика и контрактные отношения.

Новые проекты рождаются обычно в рамках бизнес-сегмента при наличии перспективных запросов потребителей услуг или потребности рынка. Фактически, единая стратегия возникает только тогда, когда участники контрактного холдинга договариваются о координации какого-либо компонента менеджмента. При этом перекрестных имущественных связей может и не возникать.

В имущественном холдинге контракт — это, зачастую, упрощенный договор, необходимый только для упорядочения некоторых внутренних отношений. Как правило, он не рассматривается как обязательный ни по срокам, ни по объемам, ни по объектам приложения усилий и т.д. Фактически в таких холдингах имеется большое количество параллельно действующих не согласованных между собой планов, графиков, договоров. Наличие централизованного управления, формализация которого ограничена только общими планами (а не контрактной системой), заведомо приводит к сбоям, замедлению и срывам проектов. Что же касается таких преимуществ данного типа холдинга, как использование механизма трансфертных цен и других способов перераспределения доходов, то они могут реализоваться во всех перечисленных выше группах, т.к. способы снятия таких рисков аналогичны.

Следует подчеркнуть, что на практике не существует чистых имущественных или контрактных холдингов. Обычно, часть обществ связана через контрольные пакеты, часть имеет контрактные отношения (аренда активов или покупка услуг). Юридические связи собственников внешне могут отсутствовать, но зачастую имеющиеся связи не менее прочные, чем юридические, и именно они обеспечивают принятие необходимых решений и баланс интересов. Автор считает, что определения холдинга, изложенные в большинстве работ, являются неполными и не совсем точно отражают реальную ситуацию. 5

Анализируя российскую и зарубежную практику и на основе личного опыта участия в создании и реструктуризации смешанных групп и холдинговых структур, автор предлагает определять холдинг как группу предприятий, имеющих общий бизнес, общую стратегию развития взаимодействия, устойчивые (в средне- и долгосрочной перспективе) связи (контрактные или имущественные).

Для адаптации холдинговых структур к рыночной среде, при эволюционном развитии, необходимо учитывать не только характеристики группы в стартовой ситуации и в целевой модели, но и совместимость перечисленных характеристик холдинговых структур (табл. 1.1).

По принципам управления

По контролю за управлением

По форме собственности

По форме организации

Оперативный

Имущественный

Монопредприятие

Стратегический

Синдикат

Арендный

Региональный

Финансовый

Контрактный

Межрегиональный

Результативность функционирования холдинга, быстрота прохождения и эффективность принимаемых управленческих решений в современных условиях зависят от рациональности построения юридической, имущественной и организационной структур холдинга, соответствия их современным требованиям рыночной экономики и бизнесу компании, обострению конкуренции на внутреннем и внешних рынках по продуктам, выпускаемым группой компаний. Все это предъявляет высокие требования, как к формированию целевой модели, так и способам ее достижения. Автор предлагает формализовать описание холдинга и целевой модели собственника с помощью предлагаемого OLAP куба (рис. 1.9): формой управления активами (Fi), видом ИК (Ii), управления бизнесом (Bi), видом стратегии (Si), территориальной организацией (Ti), общностью управления БП (Pi), драйверами текущей трансформации (Di), видом финансовой ответственности (Fi) и др.

Рис. 1.9. Характеристические показатели холдинга и целевой модели.

А каждую бизнес единицу можно охарактеризовать сочетанием указанных параметров:

Именно комбинация этих и других (см. главы 2–3) характеристик и описывает конкретную модель холдинга или его части.

Однако, универсального решения для построения эффективного холдинга, всех его сегментов не существует 6 . Но есть единые принципы и методология. Отличия возникают только при выработке мер по снятию бизнес-рисков и организации крупных проектов, затрагивающих несколько бизнес-сегментов или собственников.

Для целей анализа и структурного построения имущественного комплекса автор представляет бизнес-объекты в виде «триполя» 7 :

• имущественная компонента (например, установки крекинга),
• технологическая (лицензия, ноу-хау, технологические особенности и др.),
• управленческая (управление поставками, ритмикой и т.д.).

Указанное разбиение позволяет разделить как управленческие компоненты, так и драйверы реструктуризации, рассматривая транформацию имущественного комплекса и реинжиниринг как два частично (с учетом вида пользования) независимых процесса.

На основе проведенных исследований можно сформулировать следующую последовательность действий при разработке концепции и предварительном выборе целевой модели:

• бизнес-диагностика, построение бизнес-процессов, определение характеристик, состава холдинга и его бизнес-единиц, анализ финансового состояния и стратегических перспектив бизнес-объектов (БО);
• формулирование предварительной целевой модели в соответствии со стратегией и предпочтениями собственников;
• оптимизация «верхнего» уровня холдинга как объекта управления, включая состав обществ (отбор, разделение, присоединение, вывод);
• построение трехуровневой финансовой модели;
• оценка реалистичности достижения целевой модели, корректировка и конкретизация задач под реальную ситуацию в регионе присутствия и прогноз рисков, уточнение решений по составу имущественного комплекса и необходимости корректировки бизнес-процессов;
• сценарный финансовый анализ альтернатив;
• разработка программы 8 реализации;
• адаптация структуры собственности, системы контроля, построение соответствующей оргструктуры;
• финансовая стабилизация и повышение стоимости предприятий и холдинга;
• реформирование и ситуационный мониторинг.

Внутрипроизводственное или функциональное переплетение оперативных единиц друг с другом предопределяет степень интеграции и оптимизации процесса их взаимодействия на уровне холдинга. (Этот критерий перекликается с критерием «синергетические потенциалы».) Если хозяйственной интеграции нет, то и оптимизировать в этой части нечего, соответственно и координация со стороны вышестоящей компании теряет смысл. С другой стороны, при тесных хозяйственных связях между оперативными бизнес-единицами, эффективная координация их деятельности позволяет достичь значительного синергетического эффекта.

Если интерпретировать мотивацию интеграции в управленческих терминах, то к основным причинам можно отнести:

• увеличение степени контроля за обществами, активами;
• возможность использования отлаженных (или просто освоенных) управленческих технологий;
• наличие регионального опыта или преимуществ;
• концентрация контроля над ключевыми лицензиями и ноу-хау;
• увеличение маневренности активов;
• имущественные интересы;
• повышение капитализации;
• снижение проблемных рисков.

Многообразие стартовых ситуаций, целевых моделей и присущих им рисков, неопределенность финансовых последствий реформирования, приводит к необходимости сценарного подхода к выбору организационной модели на основе ситуационного мониторинга, регионального анализа, оценки экономических последствий такой трансформации, в том числе и с учетом бизнес-рисков. В основе формирования стратегической политики холдингов — ситуационный подход, предполагающий создание в составе адаптивных структур, так называемых, центров ответственности и внеструктурных образований целевого назначения, выбор проектных, матричных или дивизионных форм организации управления в зависимости от ситуаций, складывающихся на рынке. Необходимо учитывать, что каждая форма организации управления имеет свой жизненный цикл, отвечающий конкретным условиям функционирования холдинга.

Организационная структура адаптивного холдинга — главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения целевых функций, зафиксированных в уставе компании.

Основными принципами построения адаптивной организационной структуры являются:

• соответствие целевой структуре и стратегии холдинга;
• адаптивность структуры и функций;
• обеспечение рационального уровня централизации руководства холдинга;
• создание возможности саморегулирования системы управления и др.

Для удобства анализа управленческих и структурных процессов бизнес-модели и финансовые модели холдинговых структур представлены в виде трех уровней:

1. Единая бизнес-система в конкурентной рыночной среде (отрасли);

2. Бизнес-единицы/процессы — БЕ (система центров ответственности), образующих эту бизнес-систему;

3. Имущественный комплекс, образующий центры ответственности, или бизнес-объекты — БО.

Автором реализован системный подход к разработке концепции холдинга, на основе полученных результатов раскрыты принципиальные различия холдингов и разработана схема формирования эффективной стратегии управления ВИПХ, основные блоки которой представлены на рис. 1.11.

Рис. 1.11. Стратегия управления имущественным комплексом ВИПХ

1.2. Выбор организационной модели холдинга и особенности эффективного управления его развитием

В данном разделе предлагается подход к разработке концепции холдинга, предполагающий четкую последовательность исследования — от целей создания холдинга к его составу, его модели, его структуре, распределению функций и контрольным показателям. Это предполагает следующую последовательность действий (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Комментарии

Формулирование целей создания холдинга

Необходимо понимание, для чего создается холдинг. От этого зависят критерии, используемые на последующих этапах.

Определение состава холдинга

Исследуются компании, потенциально интересные для включения в холдинг. Критерии оценки зависят от целей холдинга.

Определение модели холдинга

Модель холдинга (финансовый, стратегический или оперативный) характеризует уровень делегирования полномочий структурным единицам холдинга. Определяется на основе ряда универсальных критериев.

Анализ альтернативных вариантов построения холдинга. Рекомендации по оптимальному варианту

Структура холдинга должна быть непротиворечива с точки зрения его модели (управленческая оптимизация), а также удовлетворять заданным критериям оптимальности (например, налоги и т.д.). Может быть пересмотрен состав холдинга, если применительно к компаниям не удается подобрать приемлемую модель.

Определение базовых функций управляющей компании и уровня делегирования полномочий

Определяется моделью холдинга. Поскольку модель может быть разной по отношению к разным структурным единицам, соответственно и функции, и уровень делегирования полномочий могут варьироваться применительно к дочерним компаниям.

Разработка модели организационно-должностной интеграции

Повышает эффективность вертикальной интеграции путем замещения руководящих постов одним лицом в двух или нескольких предприятиях.

В качестве критериев разработки эффективной системы управления в работе используются:

• Уровень управления дочерней компанией.
• Соответствие системы управления стадиям развития дочерних компаний.
• Соответствие имущественной и организационной структур объемам работ на ближайшие 5 лет.
• Однородность стоящих перед дочерними компаниями задач.
• Распределение ответственности, обеспечивающее эффективный баланс полномочий и ответственности.
• Сокращение времени принятия и исполнения решений.
• Возможность реализации проектных принципов управления и др.

При разработке эффективной системы управления учитываются:

• Планы освоения новой продукции или услуг.
• Существующая структура собственности холдинга, возможность ее изменения, сроки и затраты на ее реструктуризацию.
• Время перехода каждой компании на следующую стадию развития (например, со стадии разведки месторождения на стадию пробной эксплуатации и т.д.).

На основе исследований мирового и отечественного опыта автор представляет процесс создания адаптивного холдинга в виде следующих этапов:

Этап 1. Стратегический анализ

1) Классификация предприятий, с целью группирования их по определенным стратегическим областям бизнеса (товарно-рыночным группам, объединенным общими признаками: производимых продуктов или услуг, рынков и целевых групп потребителей, географических регионов, применяемых технологий и способов финансирования).

2) Стратегический анализ определенных стратегических областей бизнеса холдинга, включая: оценку потенциала рынка и возможных угроз (STEP — общеэкономические, политические, социальные и технологические факторы, а также анализ Портера — анализ пяти сил).

3) Экспресс-анализ состояния предприятий, планируемых для включения в состав холдинга, с целью определения возможностей, слабых и сильных сторон, а также уточнения задач, которые будут решать эти предприятия в холдинге.

4) Портфельный анализ стратегических областей бизнеса.

5) Сводный SWOT-анализ (оценка возможностей на рынке, угроз, сильных и слабых сторон холдинга).

Этап 2. Определение целей и стратегии развития холдинга

1) Определение интересов внешней среды.

2) Определение финансовых, экономических и иных целей холдинга.

3) Определение целей предприятий, входящих в состав холдинга.

Этап 3. Формулирование стратегии

1) Определение роли и функций каждого предприятия в составе холдинга (независимая бизнес-единица, операционная единица, центр прибыли или затрат)

2) Определение направлений развития для каждого предприятия (приватизировать, ликвидировать, продать, инвестировать и развивать, оставить как есть и т.д.)

Этап 4. Разработка организационной структуры холдинга

1) Определение наиболее подходящего типа холдинга, с точки зрения территории, иерархии и функций (финансовый или управляющий, основной или промежуточной, транснациональный или национальный).

2) Определение организационно-правовых принципов холдинга (функционально ориентированная структура, производственно-технологическая структура, смешанная структура).

3) Функциональные признаки (основополагающие функции холдинга, производственная функция холдинга, особые функции «смешанного холдинга»).

4) Политика долевого участия (принципы управления инвестированным капиталом).

5) Рыночные концепции холдинга.

6) Определение степени автономии, функций и полномочий каждого предприятия, входящего в состав холдинга.

7) Выбор наиболее приемлемой концепции холдинга (финансовый, стратегический управляющий, оперативный управляющий холдинг).

Этап 5. Образование холдинга

Существуют пять основных моделей образования холдингов:

1) Образование холдинга и последующая покупка долей участия (модель основания)

2) Внесение в холдинг уже имеющихся долей участия в действующих предприятиях (модель слияния)

3) Полное разделение структурных единиц предприятия или основной фирмы (модель разделения)

4) Отделение части из самостоятельного предприятия или материнского предприятия (модель выделения дочернего общества)

5) Образование «квази»-холдинга путем переноса функций управления на управляющую компанию концерна или оперативные общества, руководство которыми осуществляется по доверенности (модель делегирования функций управления по договору).

Этап 6. Определение принципов управления холдингом

1) Функции управления (формулирование целей и стратегии холдинга, установление целей и стратегии дочерних предприятий, мотивация руководства дочерних предприятий, распределение инвестиционных ресурсов, принципы принятия совместных решений, контроль за достижением целей).

2) Задачи управления (проведение мероприятий по сбору и обработке информации о деятельности предприятий концерна, контроль за ходом оперативной работы, проведение проверок, участие в распределении прибыли и увеличении собственного капитала, организация деятельности холдинга, заключение внутренних соглашений, покупка и продажа долей различных предприятий холдинга).

3) Формулирование структурных принципов в организации органов управления холдинга.

4) Организационно-должностная интеграция (замещение постов одним лицом в нескольких других и т.п.).

5) Внешние организационные структуры управления (стратегические советы, попечительские и т.п.).

6) Централизация функций.

7) Создание временных структур управления (рабочие группы и т.п.)

8) Правовая структура и правовые принципы взаимоотношений в холдинге.

9) Инструменты и процессы управления развитием холдинга (нормативное управление, финансовое управление, стратегическое управление, управление персоналом).

Структура высших звеньев управления крупной компании обычно достаточно традиционна и представляет следующую многоуровневую вертикаль:

• общее собрание акционеров;
• совет директоров;
• Правление (высший коллективный орган управления);
• Президент — Председатель Правления (высший единоличный орган управления);
• блоки (структуры дивизионального типа, сформированные по типам производственно-хозяйственной деятельности);
• функциональные департаменты в блоках.

В качестве блоков могут рассматриваться:

• блок экономики и финансов;
• блоки по видам бизнес-сегментов (например, геологии, добычи нефти и газа);
• блок по маркетингу, продаже и переработке;
• блок стратегии;
• блок развития бизнеса (реструктуризация, управление стоимостью);
• блок безопасности.

С целью обеспечения необходимых механизмов контроля и целостности управления бизнесом при Правлении холдинга создаются внеструктурные Комитеты.

При формировании адаптивной организационной структуры холдинга используется комплекс существующих в современной теории подходов к оптимизации организационной структуры и накопленный практический опыт реализации аналогичных проектов.

Для того, чтобы организационная структура полностью соответствовала задачам и ресурсам, ее создание должно рассматриваться в рамках построения эффективной системы управления, то есть системы принципов подготовки, принятия и контроля исполнения решений, которая предполагает последовательное осуществление нескольких шагов. Каждый из этих шагов предполагает использование соответствующих методик и инструментов (см. табл. 1.5).

Этапы создания организационной структуры

Методики

Примечание

Описание существующего в компании положения дел, создание модели бизнес-процессов, описывающих «сегодняшнюю» ситуацию (такая модель называется моделью «AS-IS», «как есть»).

Структурный анализ (IDEF0, IDEF3, DFD).

Создание новой структуры «с нуля», как правило неэффективно, поскольку при реорганизации необходимо учитывать уже существующие ресурсы и проблемы.

Анализ модели «AS-IS» и выявление недостатков в работе компании.

Структурный анализ (IDEF0, IDEF3, DFD), использование хранилищ данных для анализа бизнес-процессов.

Используется специально созданное для анализа бизнес-процессов хранилище данных.

Описание структуры собственности с определением центров затрат и центров прибыли.

Если компания входит в холдинг, то описание ее положения в существующей и будущей структуре холдинга.

Структурный анализ (IDEF0, IDEF3, DFD).

Построение новой модели будущей деятельности компании (такая модель называется моделью «TO-BE», «как будет»).

Структурный анализ (IDEF0, IDEF3, DFD).

Которая должна учитывать полную целевую (на несколько лет вперед) модель будущего бизнеса, включая тенденции изменения цен, налогов, региональные особенности, будущее положение в рамках холдинга и т.д.

Создание организационной структуры и распределение ответственности по всем компонентам менеджмента — стратегическому и оперативному управлению, финансам, кадрам, маркетингу — основе модели «TO-BE».

Структурный анализ, генерация матрицы ответственности, регламентов должностных инструкций, положений о подразделениях с помощью BPwin.

Распределение ответственности подразумевает создание, регламентов, должностных инструкций, положений о подразделениях и других документов, регламентирующих обязанности руководителей и ключевых специалистов компании.

Создание детального плана мероприятий по переводу компании на новую организацию работы.

Структурный анализ (IDEF0, IDEF3, DFD).

Первым шагом в построении эффективной системы управления компании является описание и анализ существующих бизнес-процессов. Это не такая простая задача, как может показаться на первый взгляд. Никто из сотрудников, включая руководителя, не может полностью и достаточно подробно описать бизнес-процессы организации. Следовательно, для того, чтобы получить адекватное описание функциональности организации нужно аккумулировать знания многих людей в единой модели.

Модель реально действующей компании может быть достаточно громоздкой — количество уровней декомпозиции может достигать 5–6, а количество диаграмм — нескольких сотен. Для автоматизации процесса анализа автором разработан подход, позволяющий эффективно создавать непротиворечивое, неизбыточное и полное распределение функций и ответственности по всей вертикали управления компании (от президента до производственного объекта). В основе подхода лежит использование для анализа бизнес-процессов специально создаваемого хранилища данных. Каждый бизнес-процесс структурируется на четыре составляющих (см. рис. 1.20), что позволяет создать библиотеку функций и использовать данный подход как конструктор функций, легко адаптируя ответственность второго и третьего уровня при перераспределении ответственности на верхнем уровне, и разрабатывать рекомендации, по которым выстраивается организационная структура компании.

Рис. 1.20. Структурное представление бизнес-процессов

Поскольку при изменении принципов управления (например, передаче части функций в дочерние компании) набор управляющих функций не меняется, меняется только субъект управления, это позволяет переопределять функции, не потеряв целостности системы управления (не потеряв ни одной функции и исключив дублирование функций). Такой подход является универсальным и позволяет предотвратить «размытие» ответственности, провал и дублирование функций подразделений.

Результат анализа и декомпозиции (разложения на составляющие) каждого бизнес-процесса на четыре составляющих заносится в специально спроектированное хранилище данных. Структура хранилища приведена на рис. 1.21.

Рис. 1.21. Структура хранилища данных

Например, бизнес-функция «Утверждение инвестиционной программы отделением разведки и добычи» может быть декомпозирована на четыре составляющих:

1. Отделение разведки и добычи

2. Утверждение/Принятие решения

3. Инвестиционная программа

4. Нефтедобывающее предприятие.

Каждая составляющая хранится в отдельной таблице (рис. 1.21). Помимо четырех таблиц-размерностей и таблицы-факта (БИЗНЕС-ПРОЦЕСС) в состав хранилища включена таблица МЕЖДУНАРОДНЫЙ КЛАССИФИКАТОР, позволяющая классифицировать бизнес-процесс в соответствии с международный языком бизнеса (The International Business Language), разработанным профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером.

Необходимо отметить, что при описании функций необходимо учитывать уровень декомпозиции. При низком уровне декомпозиции (высокой агрегации) за одну функцию может отвечать более одного субъекта управления. Например, если функция «Подготовка информации» осуществляется несколькими подразделениями, при детализации она функционально декомпозируется на: «подготовка геологической информации», «подготовка финансовой информации» и т.д. При этом каждая функция становится уникальной и приобретает только одного ответственного. Уровень детализации функций зависит от решаемой задачи.

Анализ бизнес-процессов с помощью хранилища данных учитывает «жизненный цикл» управленческих решений, документов. Так, например, производственная программа, должна быть сначала подготовлена, потом подвергнута экспертизе, быть утверждена, реализована и ее реализация должна быть проконтролирована. Предлагаемый подход позволил, помимо всего прочего, легко найти отсутствующие стадии обработки объектов управления, тем самым создать полную модель бизнес-процессов.

Рис. 1.22. Последовательность создания моделей бизнес-процессов.

Найденные в результате анализа модели «AS-IS» недостатки должны быть учтены и исправлены при создании модели «TO-BE». Модель «TO-BE» строится для анализа альтернативных/лучших путей выполнения работы и документирования того, как компания будет функционировать в будущем. При создании модели «TO-BE» используются те же инструменты и та же методология, что и при создании «AS-IS», однако построение «TO-BE» имеет свою специфику. Как правило, требования к будущей организации бизнеса сложны, многочисленны и, иногда, противоречивы, поэтому необходимо рассмотреть несколько сценариев развития компании. Модель организационной структуры должна быть также построена и проанализирована для каждого сценария. Для этого строится несколько моделей «TO-BE», из которых по заранее определенному набору критериев выбирается наилучшая (рис. 1.22).

Основной проблемой крупных холдингов является разрыв бизнес-процессов в цепочке «центральная управляющая компания — региональная управляющая компания — дочернее предприятие». Поэтому наиболее важной задачей является построение и реорганизация сквозных вертикальных бизнес-процессов (т.е. бизнес-процессов, охватывающих всю вертикаль управления холдинга — от управляющих компаний до дочерних предприятий). Существует три модели холдинговых структур, определяющих степень интеграции, и, соответственно, распределение функций и полномочий между управляющими компаниями и дочерними предприятиями — финансовый холдинг, стратегический управляющий холдинг, оперативный управляющий холдинг. Однако в российских условиях большинство компаний находятся на стадии смешанного холдинга (такой холдинг может быть, например, финансовым применительно к одной части входящих в него предприятий и стратегическим — к другой). В таких условиях управляющая компания, как правило, дублирует оперативные органы управления дочерних компаний, нехватка и не оперативность информации ведет к ошибкам в управленческих решениях.

На основании результатов модели «TO-BE», исходя из текущих и перспективных задач, разрабатывается соответствующая функциональной модели организационно-штатная структура с распределением ролей и ответственности ключевых участников бизнес-процессов. В состав документов, описывающих организационную структуру компании помимо органограммы и моделей основных бизнес-процессов должны входить:

1. Описание ролей и ответственности служащих в привязке к основным бизнес-процессам (матрица ответственности);

2. Положения о подразделениях;

3. Должностные инструкции руководителей подразделений и ключевых сотрудников.

Автором предложена методика, позволяющая автоматически формировать матрицу ответственности с помощью функциональной модели. Суть методики заключается в использовании свойств, определяемых пользователем (UDP). Для создания матрицы ответственности в функциональной модели должны быть созданы UDP типа Text List Single Selection, имена которых совпадают с должностями ответственных участников бизнес-процесса, например «Начальник технологического отдела», «Главный бухгалтер» и т.д. Для создания свойств, определяемых пользователем в BPwin используется специальный словарь (UDP Dictionary). После этого в словаре для каждого UDP должны быть заданы предварительно определенные значения, полностью определяющие список ролей участников бизнес-процесса, например «Ответственный», «Утверждающий», «Контролирующий» и т.д. Затем для каждой функции задаются соответствующие значения UDP (вкладка UDP Values диалога Activity Properties). Автоматическая генерация матрицы ответственности возможна в виде отчета по свойствам UDP (Diagram Object Report). Пример матрицы ответственности (фрагмент), автоматически сгенерированной на основе модели BPwin приведен в таблице 1.6.

Источник