Способы формирования групп для проекта

«Групповая работа при организации проектно-исследовательской деятельности»
методическая разработка на тему

В работе представлен механизм организации творческих групп для взаимодействия в работе (как можно распределить ребят для работы с учётом их индивидуальных особенностей), а также прописаны роли каждого члена группы.

Скачать:

Вложение	Размер
gruppovaya_rabota_pri_organizatsii.docx	23.24 КБ

Предварительный просмотр:

МБОУ «Новоаганская общеобразовательная средняя школа №1»

Групповая работа при организации проектно-исследовательской деятельности

Учитель: Хомяк Н.А.

Групповая работа при организации

Одной из проблем при организации учащихся в работе по проектно-исследовательской деятельности является групповая работа. Это процесс социального взаимодействия : сотрудничать в процессе проектной деятельности, оказывать помощь товарищам и принимать их помощь, следить за ходом совместной работы и направлять ее в нужное русло. Этот процесс требует определённой подготовки учащихся. Поэтому есть необходимость определить дидактические условия, с учетом которых и должна строиться эта работа. Одной из самых важных условий эффективной организации групповой работы правильное, продуманное комплектование групп. При комплектовании групп в расчёт надо брать два признака: уровень учебных успехов и характер межличностных отношений. Психолог Ю.Н.Кулюткин по этому поводу пишет: «В группу должны подбираться учащиеся, между которыми сложились отношения доброжелательности. Только в этом случае возникает психологическая атмосфера взаимопонимания и взаимопомощи, снимается тревожность и страх». Численность участников в группе по наблюдениям продуктивно и слаженно работает из четырёх человек или нечётной по три или пять учеников. Прежде чем групповая работа станет формой организации деятельности, такая работа в течение некоторого времени должна выступать для учащихся содержанием их деятельности. То есть сначала надо найти время, чтобы научить ребят работать в группе, и лишь затем предлагать им групповую работу. Формы обучения могут быть разными: специальный курс, проводимый психологом, серия занятий, уроков в рамках какого-либо предмета, цикл классных часов.

Способы создания учебных групп.

Разделение класса на группы. Казалось бы, это проходной и малозначимый момент. Однако дело обстоит не так. Способов разделения существует множество, и они в значительной мере определяют то. Как будут протекать дальнейшая работа в группе, и на какой результат выйдет.

Способ создания группы

Процедура разбиения на группы

Эффективность работы группы

Место применения такого способа

По взаимному выбору.

Возникают эмоциональные проблемы (выбирают тех, кому симпатизируют, или за кем хотят спрятаться, или с кем можно почувствовать себя лидером и др.)

• При условии: учитель хорошо знает класс и понимает, что стоит за делением на группы;
• Если ребята только учатся работать в группе малознакомых ребят.

Случайным образом : жребий, объединение тех, кто рядом, «фантом» ит.д.

Группа формируется по случайному признаку, характеризуется тем, что в ней объединяются люди, которые в иных условиях не взаимодействуют.

Придётся приспосабливаться, брать функции не свойственные им, руководить, а привык быть исполнителем, и наоборот, продуцировать идеи, а привык работать по шаблону и др. поэтому, возможны конфликты.

• Полезен, если: стоит задача научить детей сотрудничеству
• между учениками сложились доброжелательные отношения.

По определённому признаку.

Задаётся ведущим либо выбранный участниками: по первой букве имени, в какое время года родился, по цвету глаз ит.д.

Способ интересен, так как может объединить людей, которые раньше не взаимодействова-ли, но есть некий объединяющий признак.

Если есть время деления на группы по определённому признаку.

По выбору лидера.

«Лидер» в данном случае может назначаться организатором или выбираться участниками.

«лидеры» выбирают тех, кто будет работать,

Если остаются не выбранные дети, организуется аукцион и эти ребята становятся востребованными.

Может быть использован при любой разработке проекта.

По выбору педагога.

Педагог создаёт группы по некоторому важному признаку., решая важные педагогические задачи.

Объединить может учеников с близкими интеллектуальными возможностями, со схожим темпом работы, равные по силе группы.

Учитель объясняет принцип деления на группы.

Высший пилотаж, когда сами участники работы могут назвать способ деления на группы, который будет более эффективен.

Может быть использован при любой разработке

Распределение ролей участников проекта в группе

Обязанности участника проекта

Первая группа распределение ролей

• Обдумывают проект.
• Составляют план.
• Систематизируют в виде правил, схем.

• Осуществляют наблюдения.
• Разрабатывают основные части проекта.

• Выполняют рисунки.
• Осуществляют наглядное подкрепление.

• Апробирование отдельных частей проекта или в целом.
• Практическое применение проекта.

Вторая группа распределение ролей

• несет особую ответственность за весь ход внутригрупповой работы;
• осуществляет структурирование рабочего процесса;
• всегда готов взять инициативу на себя;
• отвечает за результат работы группы.

• следит за соблюдением времени;
• контролирует рациональность использования времени.

• ведет необходимые записи;
• оформляет результаты работы группы.

• высказывает идеи (любого рода, даже если они фантастические);
• предлагает различные способы решения проблем.

• подвергает сомнению решения группы;
• находит препятствие на пути к цели.

Источник

Создание работоспособной команды проекта

Проект как форма организации деятельности предусматривает такое явление, как командная работа. Каждый участник проекта решает индивидуальные задачи, которые ставит менеджер проекта, но есть задачи, которое могут быть решены исключительно в коллективном взаимодействии. Даже элементарная декомпозиция ключевой проектной задачи полноценно производится в коллективном творчестве. Формирование команды проекта – важная часть предстартовой подготовки и существенный блок работы в период реализации проекта.

Особенности проектной команды

Команда проекта выполняет две основные функции. Во-первых, ее действия направлены на решение задачи проекта: поиск информации, выработку решений, участие в итоговых обсуждениях и т.д. Во-вторых, команда действует в поддержку руководителя проекта и товарищей (важнейшее здесь – умение слушать, поддерживать и ободрять других).

Эффективность команды следует определять, как соотношение результата решенной задачи и совокупности усилий, направленных на создание команды и руководство. Экономическая целесообразность командных методов работы далеко не всегда позволяет применять их. Но особенности проектной задачи весьма благоприятны для успешности командной деятельности.

Формирование и управление проектной командой – трудоемкие и дорогостоящие мероприятия. Затрачивается время, средства на планирование и подбор участников команды. Сформированную группу необходимо развить до командного уровня, а затем управлять ею, что также влечет определенные издержки.

PM должен все выполнить правильно и в нужные моменты времени вкладывать энергию в построение командного духа. В таком случае синергия не заставит себя ждать, а лучшие черты команды проявятся. Ниже вашему вниманию предлагаются основные особенности команды проекта и ее отличия от рабочей группы.

При реализации проекта очень важны моменты прорывных решений и действий, когда усилия участников мобилизуются. В командном коллективе, в силу его природы, проще сгенерировать инновационные идеи. Команда проекта способна лучше решать замысловатые проблемы и задачи, возникающие на стыке отраслевых и управленческих компетенций. Возможностей смелых, вероятно, даже рисковых решений у проектной команды больше, чем у каждого ее члена в отдельности, так как в совокупности в команде сильнее опыт и видение ситуации. Продолжим список особенностей командной работы:

• совместно легче выходить из запутанных тупиковых ситуаций;
• более рационально распределяются роли, уменьшаются межличностные трения;
• возникают психологические преимущества: ощущение товарищеской поддержки, чувство гордости за совместные достижения, признание в коллективе;
• обеспечивается прямой доступ к информации без искажений;
• особенности участников команды, всплывающие в форме недостатков, быстро переводятся в конструктивное русло;
• члены команды оперативно извлекают уроки из допущенных ошибок;
• команда способна легко переработать и впитать внешнюю инициативу, идеи, помощь, обращая их на пользу общему делу;
• если кто-то из членов команды начинает испытывать неуверенность, это быстро фиксируется и компенсируется.

Стандартная трактовка процедур набора команды

В разделе управления человеческими ресурсами руководства PMBOK вопросам набора команды проекта уделено пристальное внимание. «Набор персонала» является частью Плана обеспечения персоналом проекта. В ней отрабатываются вопросы источников набора персонала в команду, удаленности членов относительно друг друга, стоимости ресурсов и степени участия службы персонала в наборе.

Формирование команды проекта описано отдельным процессом, отвечающим за подбор и набор ее членов. Основным результатом процесса рассматривается описание и руководство отбором членов команды с закреплением сфер ответственности за создание результативной команды. Далее представляется визуальная модель процесса набора команды проекта.

Подбор команды, набор ее членов для успешного функционирования требуют учета нескольких обстоятельств. Первое, что следует учитывать, – это возможное противодействие функциональных руководителей отбору у них сотрудников для участия в команде (неважно, частично или в полном объеме). Менеджер проекта должен быть готовым проводить результативные переговоры с должностными лицами компании и уметь оказывать на них влияние.

В ходе набора команды ее человеческие ресурсы должны стать достаточными, чтобы срыва проектной задачи не произошло. Способность набора людей, обладающих необходимыми компетенциями и потребной численностью – одна из важнейших характеристик PM. Любые ограничения в решении задачи набора являются субъективной иллюзией, поскольку общий состав внутренних и внешних возможностей надлежит считать неисчерпаемым. Существенен только вопрос цены ресурсов.

Входами в процесс набора команды являются: план управления человеческими ресурсами, факторы среды компании и активы процессов организации. В интерпретации PMI подбор членов команды и их набор производится в несколько этапов. По согласованию с некоторыми сотрудниками компании и внешними лицами производится их предварительное назначение, что облегчает начало работы по набору. Далее наступает переговорный процесс с руководителями функциональных звеньев, менеджерами других проектов или внешними потенциальными исполнителями.

Набор команды производится либо исключительно самим PM, либо с привлечением службы персонала, а также внешних рекрутинговых агентств, исходя из результатов плана и внутрикорпоративных возможностей. Подбор команды осуществляется по результатам анализа решений набора на основе множества критериев, таких как:

• доступность;
• расходы;
• опыт;
• способности;
• знания;
• навыки;
• отношение;
• международные факторы.

Набор персонала в команду

Для подбора и набора членов команды важен вопрос статуса проекта. Также значение имеет, какая организационная структура проектной деятельности сложилась в компании. Важнейшие для стратегической реализации проекты получают особый статус, а проект-менеджер – полный карт-бланш на привлечение любого необходимого ему персонала. Реалии российской практики управления проектами в организациях коммерческо-производственного типа таковы, что приоритет проекта может только усугубить имеющиеся противоречия.

Для менеджера проекта в стратегическом плане большое значение имеют гармоничные отношения с функциональными руководителями. Отбирая под свой проект лучших специалистов, легко нажить «недоброжелателей», которые завтра могут оказаться пользователями продуктов новых проектных задач. Поэтому подбор участников команды – весьма деликатный вопрос, несмотря на всю жесткость сроков и требований к качеству его решения. Учитывая изложенное выше, трудно не выразить личную позицию из практического опыта. Представляется, что этически выверенное решение есть. Как ни странно, оно лежит в задачной парадигме управленческого взаимодействия.

Задача – это результат двух волеизъявлений: постановщика и ответственного ресурса. Постановщик задачи предъявляет миру намерение достичь результата. Он как бы выкладывает его на обозрение узкому кругу потенциальных исполнителей. И если среди них найдется человек, внутренние задачи которого синхронны задаче постановщика, возникает соединение двух добрых воль. Таким образом, возникновение добровольцев значительно смягчает властно-административные напряжения при наборе.

Любой из читателей настоящего материала вправе заявить о нереальности такой концепции, так как хорошие ресурсы всегда в дефиците. И он будет прав, но только в локальной части, если смотреть на ресурс с точки зрения исключительных интересов работодателя. Расширение плацдарма ресурсного обеспечения команды персоналом всегда находится в двух направлениях. Первое направление – внутренние мотивы и задачи самого ресурса. А второе – внешняя среда, которая неисчерпаема, особенно с учетом международного аспекта. В ходе набора команды также нужно учитывать следующие факторы.

1. Отсутствие у кандидата в команду страха перед проблемами в условиях неопределенности.
2. Загруженность специалиста с учетом рисков может вырасти в перегруженность.
3. Опыт «победителя» в других проектных мероприятиях, который повышает доверие к проекту за счет привлечения таких опытных участников.
4. Хорошие политические связи кандидата с важными для проекта подразделениями.
5. Инициативность, предприимчивость и честолюбие кандидата в члены команды.

Стадии становления команды

Формирование и развитие команды – процесс, имеющий определенную продолжительность. Команда, из каких бы сильных личностей и специалистов она ни была собрана, не может в одночасье стать высокоэффективной и сразу давать отличные результаты. Менеджеру проекта следует с терпением и последовательностью проводить своих людей по пути становления сообщества единомышленников. Какие критерии можно применить для того, чтобы убедиться, что команда проекта заработала в полную силу? Рассмотрим некоторые признаки:

• цели и задачи проекта объединяют и сближают людей в команде;
• индивидуальные и командные результаты обретают признанное качество и однозначность;
• руководитель проекта обладает чертами не только формального, но и неформального лидера;
• в коллективе царит уважение и позитивный настрой, конфликты носят конструктивный характер и быстро улаживаются;
• ошибки возникают, не рассматриваются как трагедия, сделанные выводы исключают повторения;
• команда осознает потребителя и заказчика проектного продукта и точно ориентирована на удовлетворение их запросов;
• проблемы не остаются без разрешения, а командные навыки позволяют находить оптимальные выходы;
• высока мотивация членов команды на решение задач.

Особенности и специфика проектной команды определяют поэтапность ее становления. Наиболее признанной считается модель американского социального психолога Б. Такмана, который предложил выделять пять стадий развития команды как малой группы. Предлагаю вам познакомиться с этими стадиями.

1. Стадия формирования . Участники знакомятся, приглядываются друг к другу, выжидают, как будут развиваться события. Менеджеру проекта рекомендуется помочь членам команды преодолеть неуверенность, давая для коллективного исполнения несложные задания.
2. Стадия выяснения отношений . Также дискомфортный этап, когда немного освоившись, люди начинают действовать каждый, как умеет. РМ целесообразно спокойно реагировать на возникшую критику членами друг друга, совместно обсуждать результаты и показывать сильные стороны каждого участника.
3. Стадия согласования правил . Наступает фаза привыкания и принятия друг друга, появляется конструктив в диалогах и общих обсуждениях. Менеджеру нужно постепенно включать свое лидерство и вдохновляющий посыл к команде, сокращать время на споры и организовать работу по формализации правил совместной работы.
4. Стадия продуктивной работы . Команда развернута, максимизировано сотрудничество и взаимодействие. Руководитель проекта должен поддерживать деловую атмосферу, не допускать неконструктивные конфликты и быстро разрешать их. Конструктивные противоречия нужно приводить к позитивным решениям.
5. Стадия завершения .

В представленной статье разобраны не только методологические основы формирования проектной команды и набора ее участников. Выявлены основные черты и особенности проектной команды в отличие от рабочих групп. Главной ценностью материала является акцент на убеждение, что каждый менеджер проекта имеет возможность выйти за рамки ресурсных ограничений и найти тех кандидатов, которые составят успех из индивидуальных «кирпичиков» и командного прогресса. Вполне естественно, что подобная работа потребует усилий и времени. Однако головой всему является результат, и такая задержка на старте может быть вполне оправданной и возмещенной.

Источник