- Способы формирование целей организации
- Оглавление
- 6.1. Выявление и диагностика целей организации
- 6.2. Диагностика стратегии организации
- 1. Товарная стратегия
- 2. Технологическая стратегия
- 3. Ресурсная стратегия
- 4. Маркетинговая стратегия
- 5. Социальная стратегия
- 6. Инвестиционно-финансовая стратегия
- 7. Стратегия управления
- Методы разработки стратегии
Способы формирование целей организации
ознакомление с основными направлениями и методами диагностики целей и стратегий организации.
Задачи:
- изучение методического аппарата выявления целей организации;
- ознакомиться с основными направлениями диагностики целей организации;
- изучение методического аппарата диагностики стратегий организации.
Оглавление
6.1. Выявление и диагностика целей организации
Общая цель исследования данной области — определение согласованности целей и стратегий, их соответствия факторам внешней среды и миссии организации.
Выявление целей начинается с формирования миссии организации. Затем определяется система целей, конкретизирующих миссию.
Цели — это четко сформулированные и количественно определенные желаемые результаты функционирования и развития организации, достижимые в определенные сроки.
При формировании целей необходимо соблюдать ряд требований. Например, совокупность требований к целям, предложенную Джерри Харбором ( SMART -модель). Согласно этой модели цели должны быть:
- Specific – специфическими.
- Measurable- измеримыми.
- Action-oriented – ориентированными на действия.
- Relevant – релевантными.
Timely – имеющими временные рамки реализации.
Основным методом выявления совокупности целей организации является декомпозиция. Декомпозиция- это представление системы в виде совокупности подсистем, называемых декомпозиционным множеством.
Суть декомпозиции состоит в делении целого на части по определенным правилам. Декомпозиционный метод может использоваться для исследования целей, проблем, решений.
Идея метода «дерева целей» была предложена У. Черчменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.
При построении дерева целей (ДЦ) необходимо учитывать ряд принципов:
- соподчиненность — элементы ДЦ нижнего уровня обусловлены элементами более высокого уровня и обеспечивают их выполнение;
- независимость — каждая обеспечивающая цель, детализирующая исходную, должна быть независимой и необходимой для достижения исходной;
- сопоставимость — на каждом уровне детализации рассматривается элементы, сопоставимые с точки зрения их содержания и влияния на элементы более высокого уровня.
- полнота — выполнение всех обеспечивающих целей должно быть достаточным для достижения исходной цели;
- правило перехода — переход от исходной цели к множеству обеспечивающих ее достижение подцелей осуществляется на основе некоторого правила, обосновывающего необходимость перехода к следующему уровню детализации;
- конечность процесса — результатом процесса должно быть конечное дерево; иначе, процесс структуризации должен заканчиваться за конечное число шагов.
Декомпозиция может проводиться с использованием разнообразных методов, различающихся признаками, по которым проводится структуризация:
- Методика «пространство- время» Ю.Н. Черняка, когда по признаку «пространство» выделяются цели, относящиеся к исследуемой системе, ближней и дальней среде. По признаку «время» выделяются цели, связанные с текущей, ближайшей и отдаленной перспективой.
- Методика, основанная на концепции деятельности. Декомпозиция последовательно проводится по сферам, структуре и видам деятельности.
- Призма эффективности. Цели выделяются в соответствии с интересами «стейкхолдеров» или заинтересованных лиц.
- Сбалансированная система показателей (BSC).
Остановимся подробнее на последнем методе. Авторами данной методики являются Д. Нортон и Р.Каплан, которые предложили рассматривать деятельность компании в 4 проекциях: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение развитие.
Применительно к декомпозиции целей данная методика может быть реализована следующим образом:
- Определяется перечень целей по каждой проекции.
- Определяются измерители целей (коэффициенты).
- Проводится оценка коэффициентов по системе критериев.
- Уточняется перечень коэффициентов.
Путем декомпозиции определяется множество целей, позволяющих ответить на следующие вопросы:
- Что необходимо сделать для повышения уровня оценки компании клиентами (аспект клиента);
- Какие процессы могут обеспечить фирме исключительные конкурентные преимущества (внутрихозяйственный аспект);
- Каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы (аспект инноваций и обучения);
- Каким образом можно удовлетворить интересы собственников (акционеров) (финансовый аспект).
Формирование перечня коэффициентов, отражающих уровень реализации целей. В отличие от общего варианта BSC, в процедуре прикладного системного исследования все коэффициенты должны быть относительными.
Ниже приводится ориентировочное количество показателей по составляющим Сбалансированной системы (для высшего уровня в организации).
Финансы. От трех до четырех коэффициентов ожидаемых финансовых результатов.
Клиенты. От пяти до восьми коэффициентов.
Внутренние процессы. От пяти до десяти коэффициентов. В этой составляющей определяются ключевые процессы, которые необходимо довести до совершенства, чтобы продолжить добавлять стоимость для клиентов и лиц, имеющих в организации финансовый интерес. Процессы могут охватывать всю организацию, и поэтому в этой составляющей показателей больше, чем в других.
Обучение и рост. От трех до шести коэффициентов. Эти коэффициенты являются движущими силами трех других составляющих. Часто их труднее всего выявить и согласовать.
Полученные коэффициенты необходимо протестировать по следующей системе критериев:
- Связь со стратегией –отражать стратегические ориентиры организации.
- Количественное выражение- коэффициенты должны иметь количественное выражение.
- Доступность – информация для расчета коэффициентов должна быть доступна и ее получение не должно быть связано со значительными финансовыми затратами.
- Доходчивость – понятность коэффициента.
- Сбалансированность – отсутствие негативного влияния на остальные коэффициенты.
- Релевантность- точность отражения цели.
- Наличие общего определения – определение коэффициента должно быть однозначным.
В итоговый перечень включаются коэффициенты, имеющие наибольшую сумму баллов и не имеющие низких оценок ни по одному из критериев (при оценке по 5 балльной шкале не должно быть оценок ниже 3). Коэффициенты с низкими оценками необходимо заменить, либо исключить из списка.
Диагностика целей проводится по следующим основным направлениям:
- Анализ приоритетов целей.
- Анализ соответствия целей факторам внешней и внутренней среды.
- Определение вероятности реализации целей с учетом выявленных проблем и возможностей.
- Анализ фактической степени реализации целей.
6.2. Диагностика стратегии организации
Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.
Основная цель стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ.
Стратегия может формулироваться как:
- совокупность укрупненных направлений деятельности;
- комплекс функциональных подстратегий;
- принципы для достижения целей;
- совокупность ключевых факторов успеха и т. д.
Виды стратегий (для многопрофильной компании):
- Корпоративные стратегии.
- Бизнес-стратегии.
- Функциональные стратегии.
- Операционные стратегии.
Корпоративные стратегии – стратегии, определяющие развитие корпорации в целом как совокупности взаимосвязанных бизнесов ( или бизнес-групп).
В корпоративной стратегии должны быть отражены следующие направления:
- Освоение и укрепление позиций в новых отраслях (определение масштаба (число отраслей) и характера (родственная/неродственная) диверсификации).
- Повышение производительности всех подразделений (обеспечение роста самых перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных.
- Превращение межфирменного соответствия в конкурентное преимущество(родственная диверсификация).
- Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений.
Бизнес-стратегии – стратегии развития конкретного бизнеса (однопрофильной компании) определяют характеристики конкурентного преимущества, которое компания хочет достичь, и характеристики рынка, на котором позиционируются эти конкурентные преимущества.
- Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и других сферах.
- Выработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.
- Накопление необходимых знаний и средств производства.
- Обеспечение координации стратегических инициатив отдельных подразделений.
- Решение конкретных стратегических проблем компании.
Функциональные стратегии – стратегии компании в определенной функциональной области.
Дерево стратегий:
1. Товарная стратегия
1.1. Номенклатурная стратегия.
1.2. Ассортиментная стратегия.
1.3. Стратегия обновления номенклатуры производства.
1.4. Стратегия качества продукции.
- Высокое качество производимой продукции.
1.5. Стратегия масштабов производства.
- Расширение масштабов производства.
2. Технологическая стратегия
2.1. Определение уровня используемых технологий.
2.2. Стратегия обновления технологий.
- Использование результатов как собственных, так и внешних исследований и разработок.
3. Ресурсная стратегия
3.1. Стратегия выбора структуры поставщиков сырья.
- Доминантно-сегментный рынок поставщиков сырья.
3.2. Стратегия объема сырьевых запасов.
- Формирование краткосрочного запаса сырья.
3.3. Стратегия качества сырья.
4. Маркетинговая стратегия
4.1. Стратегия привлечения покупателей.
4.2. Стратегия расширения на рынке.
4.2.1. Стратегия увеличения занимаемой доли на локальном рынке.
4.2.2. Стратегия выхода и функционирования на мировом рынке.
4.3. Стратегия конкурентной борьбы.
4.4. Стратегия ценообразования.
5. Социальная стратегия
5.1. Стратегия численности персонала.
- Минимально необходимый размер коллектива.
5.2. Стратегия повышения квалификации персонала.
5.3. Стратегия дифференциации персонала.
- Частично дифференцированный коллектив.
6. Инвестиционно-финансовая стратегия
6.1. Стратегия привлечения внешних финансовых ресурсов.
6.1.1. Стратегия выбора сроков получения кредитов.
- Привлечение в основном краткосрочных кредитов.
6.1.2. Стратегия выбора структуры источников финансовых ресурсов.
- Основная часть кредиторов – банки и банковские структуры; часть кредитов поступает от других коммерческих организаций, входящих в один с исследуемой фирмой холдинг.
6.2. Стратегия возврата привлеченных финансовых средств.
- Постепенный возврат привлеченных финансовых средств.
7. Стратегия управления
7.1. Тип управления.
- Тактический характер управления.
7.2. Организационная структура.
7.2.1. Определение степени влияния факторов на организационную структуру.
7.3. Управленческая структура.
Операционная стратегия – определяет принципы управления звеньями организационной структуры и решение стратегически важных оперативных задач.
Направления исследования стратегии:
- Общая оценка стратегии по системе критериев.
- Определение адекватности стратегии миссии и целям.
- Определение адекватности стратегии факторам внешней и внутренней среды.
- Возможность обеспечения конкурентных преимуществ.
- Анализ эффективности.
- Выявление проблем.
Рассмотрим приведенные выше направления более подробно.
1. Общая оценка стратегии по системе критериев.
Одна из наиболее известных и, по мнению ряда авторов, лучшая система оценки стратегий была предложена Ричардом Румельтом из гарвардской группы генерального менеджмента:
- Последовательность (в стратегии не должно содержаться противоречивых целей и программ).
- Согласованность (в стратегии должен содержаться механизм адаптации к внешней среде и изменениям в ней).
- Преимущество (стратегия должна обеспечивать поддержку конкурентного преимущества компании в соответствующей области).
- Осуществимость (реализация стратегии не должна быть связана с чрезмерными затратами ресурсов и не должна приводить к возникновению неразрешимых проблем).
Возможны и другие варианты, например:
Критерии оценки стратегий:
- Степень достижения целей организации.
- Экономическая эффективность.
- Осуществимость.
- Соответствие требованиям контрагентов.
- Соответствие имиджу организации.
Сравнение критериев на основе парных сравнений
Источник
Методы разработки стратегии
11.1. Конфигуратор методов разработки стратегий
Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.
Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.
Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы 1 к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 11.1.1.
| Разработчики | Основное содержание разработок | Стратегия | Период |
| К. Эндрюс | SWOT-анализ | Экономическая | 1970-е гг. |
| М. Портер | Пять сил конкуренции, типовые стратегии | Стратегия бизнеса | 1980-е гг. |
| Г. Хэмел К. Прахалад | Стержневые компетенции | Стратегия лидерства | 1990-е гг. |
К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.
11.2. Традиционные методы разработки стратегий
Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:
- определить возможности и угрозы;
- построить матрицу SWOT-анализа;
- выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
- построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.
Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.
По Портеру, необходимо:
- определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
- составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
- разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.
Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:
- определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
- оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
- фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;
- обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
- разработка стратегии лидерства.
11.3. Матричный метод разработки стратегий
Разработка видения организации
различные состояния внешней и внутренней среды организаций объясняют разнообразие самих организаций и их фактическое состояние.
Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.
Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью.
Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения (табл. 11.3.1), где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.
| Период времени | Взгляд | Оценка параметров организации | Описание состояния организации (настоящее и будущее) | Примечание |
| изнутри | ||||
| Будущее | со стороны | |||
| изнутри | ||||
| Назначение | Мотивировать к достижению определенных результатов Объединить деятельность многих в одном направлении Помочь выработать критерии достижения целей Создать эталоны ценностей | |||
| Требования | Мысленное путешествие от известного к неизвестному Взгляд на организацию с высоты птичьего полета Значительные качественные улучшения | |||
Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы.
Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.
На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации.
Примеры формулировок видения приведены в табл. 11.3.2.
| Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйти на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности |
| Стать ведущим поставщиком персональных компьютеров и серверов к ним на всех сегментах рынка |
| Стать лучшей сетью американских ресторанов быстрого обслуживания. Каждому из наших клиентов мы подадим вкуснейшие и здоровые блюда по разумным ценам. У нас вы попробуете и рыбу, и дары моря, и цыпленка. Вас обслужат быстро и с улыбкой |
| Стать мировым лидером в химическом и цифровом изображении |
| Компания Диснея 5 Делать людей счастливыми |
| Delta Airlines 6 |
Являясь платформой мотивации развития организации, миссия отражает амбиции лидера и его команды. Поэтому при разработке миссии учитывается потенциал не только организации и ее взаимодействие с внешней средой, но и взаимодействие субъектов целеполагания, имидж организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое.
В любом случае необходимо помнить о том, что в разработке миссии должны принимать участие и те сотрудники, которые будут внедрять результаты разработки,— менеджеры среднего звена.
Специалисты в области консалтинга рекомендуют при разработке миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов 7 . Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и определении их потребностей с последующим выбором для организации способов удовлетворения этих потребностей (табл. 11.3.3 и табл. 11.3.4). результатом работы является формулировка миссии по схеме:
Для (главных клиентов) мы удовлетворяем (главную потребность)
| Группы клиентов | Потенциальный объем потребления | Платежеспособность группы клиентов | Результаты расчета | ||||
| низкий | средний | высокий | низкая | средняя | высокая | ||
| 1 | 1 | 2 | 3* | 1* | 2 | 3 | 3×1=3 |
| 3 | 2×2=4 | ||||||
| 3 | 1 | 2* | 3 | 1 | 2 | 3* | 2×3=6 |
| Способ удовлетворения главных потребностей | Важность для удовлетворения потребности | Потенциальная доходность | Результаты расчета | ||||
| низкая | средняя | высокая | низкая | средняя | высокая | ||
| 1 | 1* | 2 | 3 | 1 | 2 | 3* | 1×3=3 |
| 2 | 1 | 2* | 3 | 1 | 2* | 3 | 2×2=4 |
| 3 | 1 | 2* | 3 | 1 | 2 | 3* | 2×3=6 |
* Означает выбор эксперта из цифрового ряда: 12 3.
Но подобный подход отражает только одну сторону миссии организации — внешнюю направленность и не учитывает миссии по отношению к работникам организации. Поэтому полезной является матрица, приведенная в табл. 11.3.5, для концентрации информации с целью составления формулировки миссии.
| Уровень | Параметр | Содержание параметра | Содержание характеристик организации | |
| Наименование | Ранг | |||
 | Предназначение | Ценности и нормы | ||
| Легальное осуществление идеи | ||||
| Удовлетворение потребностей клиентов | ||||
| Стратегическая цель | Экспансия | |||
| Развитие | ||||
| Совершенствование | ||||
| Идентифицикация организации во внешней среде | ||||
| Национальная идея | Особенности национального менталитета | |||
| Аспекты национальной гордости | ||||
| Рекламная акция | Презентация своего образа | |||
| Формирование имиджа организации | ||||
| Заверение в приоритетности интересов клиентов, партнеров | ||||
| Направленность | Народная | |||
| Элитарная | ||||
| Специальная | ||||
 | ||||
| Мотивация к развитию | ||||
| Уникальность ресурсов и квалификации | ||||
| Социо-культурные ценности, принятые в организации | Нравственные нормы | |||
| Этические и эстетические нормы | ||||
| Ответственность за производимую продукцию | ||||
| Традиции и легенды | ||||
| Ожидания персонала | ||||
 | Выравнивание вектора интересов сотрудников в одном направлении | Ориентация на концепцию консенсуса (компромисса) | ||
| Снижение противоречия между трудом и капиталом | ||||
| Работа в команде | ||||
| Помощь работникам в идентификации себя с организацией | Вовлеченность персонала в управление | |||
| Объединение персонала | ||||
| Возможность раскрытия потенциала работников | ||||
| Удовлетворение потребностей персонала | Качество трудовой жизни | |||
| Обучение всему передовому | ||||
| Помощь персоналу в самосовершенствовании | ||||
Миссия вовне, представленная в матрице пятью направлениями, расшифровывается до содержания параметров, которым соответствуют определенные характеристики рассматриваемой организации. Указанные характеристики формулируются, заносятся в таблицу и ранжируются (например, по степени значимости для организации в целом и для формирования миссии в частности).
Аналогичным образом оцениваются параметры внутренней среды организации: определяются соответствующие им характеристики организации, которые ранжируются.
Окончательная формулировка миссии должна содержать наиболее значимые характеристики организации.
Примеры формулировок миссий различных организаций приведены в табл. 11.3.6.
| Организация | Содержание миссии |
| Стихии не подвластен | |
| На шаг впереди спроса | |
| Стать компанией мирового класса | |
| Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей | |
Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к разработке стратегических целей организации. Известный голландский консультант Х. Виссема 14 — выделяет три типа стратегических целей:
- корпоративные (цели организации в целом);
- бизнес-цели (цели однородной группы конкретной деятельности);
- функциональные (цели функциональной деятельности). Подобный подход не учитывает оценку влияния целей внешней среды и целей организации как системы. Поэтому при определении целей организации будем использовать подход, рассмотренный нами в предыдущих главах.
В табл. 11.3.7 приведена матрица, позволяющая выстраивать цели организации, определяемые как совокупность целей субъектов целеполагания субъектов различного уровня и направленности. Критерии приоритетности целей приведены в нижней части матрицы, но, как было показано выше, приоритетное значение имеют внутренние цели, и в первую очередь целеполагание менеджеров и собственников. Векторы остальных целей учитываются, но не являются доминирующими.
14 Виссема Х. «Стратегический менеджмент и предпринимательство. » — С. 73.
| Наименования направлений | Субъекты целеполагания | Наименование характеристик целеполагания | Примечание | |
| Содержание возможных целей | Степень значимости (ранг) | |||
| Цели внешние | Потребители | Получение большей ценности приобретаемого товара (услуги) на один рубль цены | ||
| Поставщики | Установить долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения | |||
| Конкуренты | При минимальных затратах захватить долю конкурентов организации на рынке | |||
| Кредиторы | Получить в срок выданный кредит с процентами | |||
| Цели внешние | Местное сообщество | Сохранить экологическое равновесие | ||
| Органы власти | Обеспечить занятость населения и поступления в бюджет | |||
| Цели внутренние (функциональные, экономические, социальные) | Менеджеры | Осуществить рост имиджа организации и увеличение доли рынка, принадлежащего ей | ||
| Собственники | Получить процент на вложенный в организацию капитал | |||
| Работники | Стабильно зарабатывать деньги на жизнь | |||
| Цели системные | Организация как система | Минимум неопределенности при максимальной стабильности | ||
| Критерии | Базовые | |||
| Стратегические | ||||
Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации.
Примеры формулировок стратегических целей организаций приведены в табл. 11.3.8.
| Лукойл | Рост производственного потенциала и комплексная рационализация управления компанией |
| Atlas Corporation 16 | Стать организациями средних размеров с низкими издержками и производить (добывать) на 125 000 унций золота в год больше, создавая золотой запас в 1 500 000 унций |
| Quaker Oats Company | Достичь доходности по акциям 20% и выше, среднего роста прибыли 5% или выше; стать ведущим маркетологом крупных торговых марок потребительских товаров и повышать доходность компаний с низким уровнем прибыли или избавляться от них |
| Chevron 17 | Быть первыми среди наших конкурентов по общему возврату инвестиций в 1999–2003 гг. |
Напомним, что под стратегией следует понимать модель достижения цели организации. Указанная модель должна отражать параметры образа организации, предназначение и конкретные цели организации, поэтому следует воспользоваться наработанным материалом по философии бизнеса. Для разработки вербальной модели составим итоговую матрицу, включающую конкретные параметры организации.
Матрица, представленная в табл. 11.3.9, включает описание внешних и внутренних характеристик организации по трем составляющим философии бизнеса — видению, миссии и целям. Конкретное содержание указанных составляющих взято из соответствующих предыдущих матриц.
Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого состояния бизнеса по 10-балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления разработки стратегии организации.
Формулировка стратегии должна, с одной стороны, отражать движение в направлении устранения разрыва между настоящим и желаемым будущим, а с другой — вбирать в себя основное содержание стратегических целей, сформулированных на предыдущем этапе.
1. Существуют ли универсальные методы разработки стратегий?
2. В чем существо подхода К. Эндрюса к разработке стратегии?
3. Каковы особенности подхода к разработке стратегии М. Портера?
4. В чем специфика подхода Г. Кэмела к разработке стратегии?
5. Каковы возможности метода SWOT-анализа?
6. Чем ограничены возможности модели пяти сил конкуренции?
7. Дайте характеристику стержневым компетенциям как факторам разработки стратегии.
8. Что помогает формализовать процесс разработки видения?
9. Что лежит в основе различного видения будущего организаций?
10. Каково содержание матрицы видения?
11. Как определить миссию с использованием шаблонов?
12. Опишите способ построения матрицы миссии.
13. Назовите три типа целей Х. Виссема. 750
14. Кто является субъектом целеполагания?
15. Каковы критерии приоритетности целей?
16. Стратегические цели рассчитываются или принимаются интуитивно?
17. Опишите структуру матрицы целей организации.
18. В чем заключается построение стратегии как преодоление разрыва между настоящим и желаемым состоянием организации?
Таблица 11.3.9. Матрица стратегии
Примечание: сплошная линия — оценка существующего состояния; пунктирная линия — оценка желаемого состояния.
1 Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. «Стратегический процесс»: Пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: «Питер», 2001. — С. 74–136.
2 Виссема Х. «Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания»: Пер. с англ. — М.: «Финпресс», 2000. — С. 65.
3 Соломанидина Т.О. «Миссия организации»//«Управление персоналом». — 2002. — № 3. — С. 20.
4 Озеров Г.М. «Стратегия организации: от корпоративных намерений к плану действий»//«Управление персоналом». — 2002. — № 4. — С. 48.
5 «Стратегическое планирование»/Под ред. Э.А. Уткина. — М.: «Тандем», 1998. — С. 229.
6 Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов»: Пер. с англ./Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: «Банки и биржи», «Юнити», 1998. — С. 48.
7 Бурмистров А.Н. «Упражнение для директора, или конструктор для разработки миссии компании»//«Управление персоналом». — 2002. — № 3 — С. 46–48.
8 Соломанидина Т.О. Миссия организации… — С. 20.
9 Дойль П. «Менеджмент: стратегия и тактика»: Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Изд-во «Питер», 1999. — С. 33, 34.
10 Маркова В.Д., Кузнецова С.А. «Стратегический менеджмент»: Курс лекций. — М.: «Инфра-М»; Новосибирск: «Сибирское соглашение», 1999. — С. 33.
11 «Стратегическое планирование…» — С. 301.
12 Озеров Г.М. «Стратегия организации…» — С. 48.
13 Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии»: Учебник для вузов: Пер. с англ./ Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: «Банки и биржи, Юнити», 1998.
15 Томсон А.А, Стрикленд А.Дж. «Стратегический менеджмент. » — С. 63.
16 Озеров Г.М. «Стратегия организации. » — С. 49.
17 Соломанидина Т.О. «Миссия организации…» — С. 20.
© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021
Источник
