Методы принятия управленческих решений
Автор статьи — Копирайтер Контур.Бухгалтерии
Бизнес требует регулярных выборов — от простых и рутинных до стратегических. Расскажем о методах принятия управленческих решений и практических инструментах, которые помогают руководителю.
Типы управленческих решений
Личные и организационные. Пример личного решения — арендовать офис поближе к дому, чтобы было удобнее приходить туда. Или закупить для бизнеса технику любимого бренда, чтобы получать удовольствие от работы. Это влияет на деятельность косвенным образом, такие задачи сложно делегировать. Организационные же решения прежде всего продвигают интересы компании, учитывают выгоду всех заинтересованных сторон: клиентов, поставщиков, руководителя, сотрудников. Они влияют на деятельность организации прямым образом, их можно делегировать. Это, например, правильная оценка продукции, исключение бракованных товаров из партий на продажу, выбор рекламного агентства.
Индивидуальные и групповые. Индивидуальные решения принимает руководитель, бухгалтер или менеджер лично. Они касаются повседневных действий: сдать отчет сегодня, а не завтра, выставить счет сейчас, а не после выходных. Групповые решения принимает группа людей, которые собрались специально для этого. Например собрание учредителей постановляет открыть новое направление в бизнесе или определяет размер дивидендов. Такие действия имеют далеко идущие последствия и влияют на работу организации в целом, требуют обсуждения и согласования.
Запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения повторяются: вы выплачиваете зарплату, делаете отгрузку покупателю, регулярно сдаете отчеты. Для легкости и точности выполнения таких действий есть протоколы, правила, договоры, они помогают выполнить действия. Незапрограммированные решения касаются уникальных или необычных ситуаций, для которых нет готовых формул. Приходится собрать все данные и хорошо их обдумать, чтобы выбор принес хороший результат, но часто приходится действовать в ситуации неопределенности. Такие выборы, в отличие от запрограммированных, принимаются руководителями высокого уровня.
Стратегические, административные и рутинные. Стратегические решения принимает руководитель, они самые важные, касаются жизни всей организации. Административные могут принимать менеджеры среднего звена, эти выборы касаются в том числе реализации стратегии. Рутинные — повторяются, не требуют долгих размышлений, касаются краткосрочных процессов, мало влияют на работу организации. Такие задачи можно передать специалистам и менеджерам более низкого уровня.
Основные методы принятия решений
В управлении есть четыре базовых метода принятия решений. Они подходят для разных ситуаций, требуют разных инструментов и компетенций.
Авторитарный метод – самостоятельный выбор. Чаще всего это делает руководитель бизнеса или направления, беря на себя всю ответственность. Этот метод самый быстрый, он не требует согласования с другими людьми и обсуждения вариантов. Но он самый рискованный: если у руководителя недостаточно знаний или данных, он может выбрать проигрышный путь.
Консультативный метод – руководитель делает выбор после совещания с другими людьми — консультантом, бухгалтером, партнером. Этот метод займет больше времени, но он снимает часть рисков, потому что руководитель пользуется чужими знаниями и компетенциями.
Метод голосования – обсуждение вариантов в группе с последующим голосованием. Это помогает выбрать вариант, благоприятный для большинства. Метод подходит для вопросов, которые затрагивают многих людей: например, инструменты и технику выбирают вместе с сотрудниками, которые будут с помощью этих инструментов работать. Его называют демократическим, потому что учитывается мнение каждого.
Метод консенсуса – обсуждение тоже проходит в группе: все обсуждают варианты и рекомендации, пока не выберут один путь. Это самый трудоемкий метод, он требует долгого обсуждения, аргументации, включения всех членов группы. Он также подходит для вопросов, которые касаются большинства: например, для обсуждения стратегического развития компании на собрании учредителей.
Инструменты для принятия управленческих решений
Чтобы руководитель делал грамотные выборы, он должен опираться на надежные знания и сведения. Такие данные он может получить от ключевых сотрудников, а также взять из управленческого учета.
Управленческий учет — это система отчетов, в которые собираются данные о бизнесе. Руководитель анализирует, сличает отчеты и понимает, на что тратятся деньги, есть ли долги и должники, какова себестоимость товаров и услуг, какие из них приносят больше прибыли, есть ли убыточные направления в бизнесе. Так предприниматель контролирует деньги предприятия, избегает кассовых разрывов, когда на счетах нет денег для уплаты налогов или зарплаты. Он вовремя выполняет обязательства, знает, когда можно выводить деньги из бизнеса или открывать новое направление, а когда нужен срочный займ.
Управленческий учет можно вести самостоятельно или с помощью специальных программ. Первый вариант обычно подходит начинающим предпринимателям, потому что с развитием бизнеса данных становится слишком много, и учет лучше автоматизировать.
- Самостоятельный учет можно вести в Excel или Гугл-таблицах. Три самых важных документа для финансового учета — это Отчет о прибылях и убытках (или о финансовых результатах), Отчет о движении денежных средств и Управленческий баланс. В сети много шаблонов этих отчетов с настроенными формулами для разных типов бизнеса. Вы можете найти подходящий шаблон и настроить его под себя. Придется регулярно заносить данные в таблицы и анализировать результаты расчетов.
- Управленческий учет в бухгалтерском сервисе удобен тем, что финансовые отчеты уже не требуют ваших специальных действий. Бухгалтерский сервис получает данные о продажах, покупках, выдаче зарплаты, налогах и прочих операциях. На основе этих данных система строит бухгалтерские отчеты и отдельно — отчеты для руководителя. При выборе сервиса для бухучета уточняйте, есть ли у него блок управленческих отчетов. В этом случае вы платите за учетную систему, а бонусом к ней получаете инструменты для финансового контроля.
- Специализированные сервисы для управленческого учета. Если вы уже работаете в бухгалтерской системе без управленческого блока, можно подобрать отдельный сервис для принятия управленческих решений. Его придется интегрировать с интернет-банком или бухгалтерской программой, чтобы сервис мог автоматически собирать данные для управленческих отчетов. Плюс такой системы — в гибкости: вы можете настраивать отчеты под себя, добавлять несколько расчетных счетов, строить отчеты на будущее.
Веб-сервис для малого и среднего бизнеса Контур.Бухгалтерия умеет строить 7 управленческих отчетов и проводить финансовый анализ для оценки рисков бизнеса. Система строит отчеты на основе банковской выписки и первичных документов бухгалтерского учета:
- контроль за продажами и поступлениями средств;
- оценка себестоимости товаров и услуг, прибыльности каждого направления в бизнесе;
- сверка с контрагентами по оплатам и долгам;
- ведение учета отдельно по каждому проекту в бизнесе, чтобы видеть прибыльность проекта, затраты на него и аналитику по нему;
- сумма выручки и объем продаж по всем проданным товарам, услугам или продукции;
- остатки товаров и материалов;
- финансовый анализ, который прогнозирует вероятность банкротства и выездных проверок.
Начните строить отчеты и посмотрите, подходит ли вам Бухгалтерия. В системе легко вести бухгалтерский и налоговый учет, платить налоги и зарплату, сдавать отчетность через интернет. В ней есть электронный документооборот, валютный учет, разные уровни доступа для коллег и чат для общения. Первые 14 дней работы в сервисе бесплатны для всех новых пользователей.
Источник
Доведение решений до исполнителей
В достижении эффективности управленческих решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Их доведение обычно начинается с разделения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение поставить задачи исполнителям является одним из главных источников эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют 4 основных причины невыполнения решений:
· решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;
· решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;
· решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
· решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, принятым менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.
Таким образом, эффективность управленческого решения зависит не только от его рациональности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решения и личных качеств руководителей и исполнителей).
Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании некий образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством ее адаптации к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды.
На этой основе и разрабатывается технология исполнителя по выполнению задания менеджера). Для того, чтобы она была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к модели предъявляют ряд требований:
· полнота – описывает ее соответствие , с одной стороны, замыслу
менеджера, его решению и поставленным им задачам, а с другой – содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она будет настолько развернута, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей деятельности;
· точность – необходима потому, что если задача ставится абстрактно,
в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по существу распадается;
· глубина отражения – характеризует оперативную модель с точки
зрения представленности в ней всей динамики предстоящей деятельности;
· стрессоустойчивость и прочность – модели предполагает
способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях;
· гибкость модели – критерий, который как бы противоречит всем
указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий, не поддающийся образ может юыть приемлемым в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и не может быть. Проблема в том, чтобы выбрать рациональное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели;
· согласованность модели – управленческого решения связана с тем,
что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку. Поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени, месту и таким образом с другими исполнителями;
· мотивация модели решения — известно, что понимание решения и
усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию сил исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности к выполнению заданий – основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством организации решений.
Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет
Источник
Вопрос 5. Доведение решения до исполнителя
Задача завершающего этапа процедуры разработки и принятия решения сводится к организации его выполнения. Специальные исследования убедительно показывают, что основные причины невыполнения решений кроются в самих решениях — нечеткая формулировка цели; неправильное истолкование ее исполнителями; неполный учет внешних связей организации; неудачный выбор исполнителей; установление не тех сроков и т. п. Поэтому следует оформить решение в качестве приказа или распоряжения, после чего оно приобретает силу административного документа.
Непременным условием выполнения решений является доведение их до конкретных исполнителей. При этом исполнителям решение разъясняется с должной обстоятельностью, одновременно они получают предупреждение о возможных санкциях за его неисполнение. Формы информирования о принятых решениях должны гарантировать своевременное оповещение исполнителей. Немало случаев, когда исполнителям ничего не известно о принятых решениях (что же тогда говорить о серьезной организации их выполнения?)
Далее следует разъяснить коллективу смысл и назначение принятого решения, возможные результаты его реализации. Не все работники могут осознать его значимость и необходимость. Мероприятия по разъяснению принятого решения должны охватывать тот круг лиц, которые будут участвовать в его осуществлении. Если решение имеет для коллектива принципиальное значение, план его реализации желательно обсудить с исполнителями.
Для выполнения решения требуется проведение большой организационной работы. Разрабатываемые для этой цели мероприятия должны предусматривать порядок выполнения и способы реализации решения, кому, что, когда и какими средствами надлежит что — либо делать, начало и срок завершения этих процессов.
Однако на практике нередко встречаются документы, которые изобилуют стандартными фразами — «обеспечить укрепление», «усилить контроль» и т. п. и в сущности никого ни к чему не обязывают. Такого рода приказы и распоряжения не содержат никакого активного организующего начала, что в самой своей основе не предполагает четких действий.
Конкретные задачи по исполнению решения нужно ставить перед исполнителями в такой форме, чтобы они почувствовали всю полноту возлагаемой на них ответственности. Их следует в максимальной степени заинтересовать для его качественной и своевременной реализации. При этом надо учитывать возможности подчиненного. Поэтому не следует поручать работнику одновременное исполнение нескольких, тем более ответственных решений. Даже квалифицированный и старательный работник может оказаться не в состоянии справиться с ними. Такой подход может незаслуженно дискредитировать работника даже в собственных глазах и чреват далеко идущими неприятными последствиями.
Соблюдение оправдавших себя на практике правил и условий работы с решениями создает благоприятные перспективы для их выполнения. Неудовлетворительное выполнение работниками вполне аргументировано принятых решений объясняется большей частью недостатками организационного и экономического порядка, которые своевременно не были замечены.
Перечислим возможные ошибки. Это когда:
• в решении не учтены реальные условия работы системы — со
стояние материально-технического снабжения, сроки поставок, финансовые возможности и др.;
• нечетко сформулированы задачи решения, в результате содержание плохо понято исполнителями;
• решение отдано правильно и хорошо понято, однако исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения;
• необходимые предпосылки для выполнения решения были обеспечены, но исполнитель недостаточно заинтересован в нем и ни не согласен с ним;
• в решении не были указаны сроки и конкретные исполнители, что не позволило осуществлять контроль его выполнения.
Конечно, лучше избегать подобных ошибок, но если они обнаружены в ходе выполнения решения, то нужно попытаться как можно быстрее их устранить. Потребность в корректировке решения может возникнуть также в связи с непредвиденным изменением ситуации и системе управления. Уверенность в необходимости такой корректировки появляется в процессе контроля выполнения решения.
Важнейшим элементом заключительного этапа принятия решений является контроль их исполнения. Контроль позволяет сопоставлять фактические результаты выполнения решений с тем, что было запланировано. Без систематической проверки исполнения и обратных связей трудно добиться целеустремленной деятельности, высокой организованности и ответственности за порученное дело. Известны случаи, когда важные решения оставались невыполненными из-за того, что не был организован контроль их исполнения. Вместе с тем следует помнить, что контролировать и требовать выполнения решений руководитель вправе только тогда, когда перед работниками задачи поставлены четко, дано исчерпывающее разъяснение их характера и последовательности выполнения, а также определена мера участия в этом каждого исполнителя.
При всех условиях цель контроля — своевременное выявление отклонений от поставленных перед системой управления задач. Важно определить, вызваны ли замеченные отклонения недисциплинированностью исполнителей или объективными обстоятельствами.
Руководитель несет ответственность за принимаемые им решения. Механизм ответственности отлаживается таким образом, чтобы создавалась возможность своевременного воздействия на лиц, допускающих ошибки, уклоняющихся от рассмотрения и решения вопросов, входящих в сферу их компетенции. Принятие решения в рамках, своей компетенции не только право, но и обязанность соответствующего органа управления и его руководителей.
Для контроля выполнения решений используются различные методы и средства. Эффективность контроля может быть существенно повышена посредством применения современных технических средств учета решений и документов, облегчающих слежение за их исполнением.
Источник
