Способы доведения принятого решения до исполнителя

Доведение решений до исполнителей

В достижении эффективности управленческих решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Их доведение обычно начинается с разделения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение поставить задачи исполнителям является одним из главных источников эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют 4 основных причины невыполнения решений:

· решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

· решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

· решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

· решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, принятым менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Таким образом, эффективность управленческого решения зависит не только от его рациональности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решения и личных качеств руководителей и исполнителей).

Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании некий образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством ее адаптации к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды.

На этой основе и разрабатывается технология исполнителя по выполнению задания менеджера). Для того, чтобы она была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к модели предъявляют ряд требований:

· полнота – описывает ее соответствие , с одной стороны, замыслу

менеджера, его решению и поставленным им задачам, а с другой – содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она будет настолько развернута, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей деятельности;

· точность – необходима потому, что если задача ставится абстрактно,

в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по существу распадается;

· глубина отражения – характеризует оперативную модель с точки

зрения представленности в ней всей динамики предстоящей деятельности;

· стрессоустойчивость и прочность – модели предполагает

способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях;

· гибкость модели – критерий, который как бы противоречит всем

указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий, не поддающийся образ может юыть приемлемым в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и не может быть. Проблема в том, чтобы выбрать рациональное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели;

· согласованность модели – управленческого решения связана с тем,

что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку. Поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени, месту и таким образом с другими исполнителями;

· мотивация модели решения — известно, что понимание решения и

усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию сил исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности к выполнению заданий – основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством организации решений.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник

Вопрос 5. Доведение решения до исполнителя

Задача завершающего этапа процедуры разработки и принятия решения сводится к организации его выполнения. Специальные ис­следования убедительно показывают, что основные причины невы­полнения решений кроются в самих решениях — нечеткая формули­ровка цели; неправильное истолкование ее исполнителями; неполный учет внешних связей организации; неудачный выбор исполнителей; установление не тех сроков и т. п. Поэтому следует оформить реше­ние в качестве приказа или распоряжения, после чего оно приобрета­ет силу административного документа.

Непременным условием выполнения решений является доведение их до конкретных исполнителей. При этом исполнителям реше­ние разъясняется с должной обстоятельностью, одновременно они получают предупреждение о возможных санкциях за его неисполне­ние. Формы информирования о принятых решениях должны гаранти­ровать своевременное оповещение исполнителей. Немало случаев, когда исполнителям ничего не известно о принятых решениях (что же тогда говорить о серьезной организации их выполнения?)

Далее следует разъяснить коллективу смысл и назначение при­нятого решения, возможные результаты его реализации. Не все ра­ботники могут осознать его значимость и необходимость. Мероприя­тия по разъяснению принятого решения должны охватывать тот круг лиц, которые будут участвовать в его осуществлении. Если решение имеет для коллектива принципиальное значение, план его реализации желательно обсудить с исполнителями.

Для выполнения решения требуется проведение большой орга­низационной работы. Разрабатываемые для этой цели мероприятия должны предусматривать порядок выполнения и способы реализации решения, кому, что, когда и какими средствами надлежит что — либо делать, начало и срок завершения этих процессов.

Однако на практике нередко встречаются документы, которые изобилуют стандартными фразами — «обеспечить укрепление», «усилить контроль» и т. п. и в сущности никого ни к чему не обязы­вают. Такого рода приказы и распоряжения не содержат никакого ак­тивного организующего начала, что в самой своей основе не предпо­лагает четких действий.

Конкретные задачи по исполнению решения нужно ставить пе­ред исполнителями в такой форме, чтобы они почувствовали всю полноту возлагаемой на них ответственности. Их следует в макси­мальной степени заинтересовать для его качественной и своевремен­ной реализации. При этом надо учитывать возможности подчиненного. Поэтому не следует поручать работнику одновременное исполне­ние нескольких, тем более ответственных решений. Даже квалифици­рованный и старательный работник может оказаться не в состоянии справиться с ними. Такой подход может незаслуженно дискредитиро­вать работника даже в собственных глазах и чреват далеко идущими неприятными последствиями.

Соблюдение оправдавших себя на практике правил и условий работы с решениями создает благоприятные перспективы для их вы­полнения. Неудовлетворительное выполнение работниками вполне аргументировано принятых решений объясняется большей частью недостатками организационного и экономического порядка, которые своевременно не были замечены.

Перечислим возможные ошибки. Это когда:

• в решении не учтены реальные условия работы системы — со­
стояние материально-технического снабжения, сроки поставок, фи­нансовые возможности и др.;

• нечетко сформулированы задачи решения, в результате содержание плохо понято исполнителями;

• решение отдано правильно и хорошо понято, однако исполни­тель не имел необходимых условий для его выполнения;

• необходимые предпосылки для выполнения решения были обеспечены, но исполнитель недостаточно заинтересован в нем и ни не согласен с ним;

• в решении не были указаны сроки и конкретные исполнители, что не позволило осуществлять контроль его выполнения.

Конечно, лучше избегать подобных ошибок, но если они обнаружены в ходе выполнения решения, то нужно попытаться как можно быстрее их устранить. Потребность в корректировке решения может возникнуть также в связи с непредвиденным изменением ситуации и системе управления. Уверенность в необходимости такой корректи­ровки появляется в процессе контроля выполнения решения.

Важнейшим элементом заключительного этапа принятия реше­ний является контроль их исполнения. Контроль позволяет сопостав­лять фактические результаты выполнения решений с тем, что было запланировано. Без систематической проверки исполнения и обрат­ных связей трудно добиться целеустремленной деятельности, высо­кой организованности и ответственности за порученное дело. Извест­ны случаи, когда важные решения оставались невыполненными из-за того, что не был организован контроль их исполнения. Вместе с тем следует помнить, что контролировать и требовать выполнения реше­ний руководитель вправе только тогда, когда перед работниками за­дачи поставлены четко, дано исчерпывающее разъяснение их харак­тера и последовательности выполнения, а также определена мера участия в этом каждого исполнителя.

При всех условиях цель контроля — своевременное выявление отклонений от поставленных перед системой управления задач. Важ­но определить, вызваны ли замеченные отклонения недисциплиниро­ванностью исполнителей или объективными обстоятельствами.

Руководитель несет ответственность за принимаемые им реше­ния. Механизм ответственности отлаживается таким образом, чтобы создавалась возможность своевременного воздействия на лиц, допус­кающих ошибки, уклоняющихся от рассмотрения и решения вопросов, входящих в сферу их компетенции. Принятие решения в рамках, своей компетенции не только право, но и обязанность соответствую­щего органа управления и его руководителей.

Для контроля выполнения решений используются различные ме­тоды и средства. Эффективность контроля может быть существенно повышена посредством применения современных технических средств учета решений и документов, облегчающих слежение за их исполнением.

Источник

Все основные методы разработки и принятия управленческих решений кратко

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений.

Для удобства изучения и использования этих методов их совокупность разделена на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. Некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. Поэтому методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и принятия решения.

Далее представлен анализ особенностей, условий и ограничений применения существующих методов.

Отметим, что большинство методов имеет универсальный характер, однако их группировка осуществлена на основании многолетних исследований автора и направлена на систематизацию совокупности методов, для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для удобства их практического применения.

1. Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев

1.1. Методы ситуационного анализа

«Мозговая атака». Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие. Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.

Двухтуровое анкетирование. Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов. Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа. Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа.

Факторный анализ. Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа. Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных.

Многомерное шкалирование. На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации. Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов. Способствует понижению размерности задачи принятия решения.

1.2. Методы моделирования

Модели теории массового обслуживания. Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества. Наиболее разработаны и удобны для использования методы, в которых входящий поток является пуассоновским.

Модели управления запасами. Определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Существует несколько систем регулирования запасов.

Имитационное моделирование. Создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности. Все модели подразумевают применение имитации в широком смысле.

Экономический анализ. Оценка финансово-экономического состояния предприятия. Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности. Типичная экономическая модель основана на определении точки безубыточности.

Оптимальное линейное программирование. Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях. Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) — гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения. Традиционные критерии оптимальности: «максимум прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и др.

IDEF-моделирование. Анализ и разработка систем. Применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможностей для реинжиниринга бизнес-процессов. Метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки (SADT).

2. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив

Морфологический анализ. Получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта. Может использоваться для прогнозирования.

Методы ассоциаций и аналогий. Выявление новых идей. Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем. Характеризуются простотой и эффективностью.

Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота. Подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов. Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы. В вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приемов для решения поставленной задачи.

Метод «матриц открытия». Выбор и изучение поля возможных решений с помощью матрицы. Применяется для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования. В отличие от метода морфологического анализа часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее эксплуатации.

Синектика. Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей. Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию).

3. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив

Методы экспертной оценки. Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников. Существуют высокие требования к компетентности экспертов.

Экспертные методы. Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем. Применяются при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации. В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы.

Фактографические методы. Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах. Надежность и точность фактографических методов может быть увеличена за счет сочетания их с экспертными методами прогнозирования.

Комбинированные методы. Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых). Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления.

4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

Метод цепных подстановок. Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых.

Причинно-следственный анализ. Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте. Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи.

Источник