Пустое место: как бороться с текучестью персонала
Полностью решить задачу с текучестью линейного персонала не представляется возможным. В жизни всегда есть элемент непредсказуемости: беременность, болезнь, переезд в другой город, осознание новым сотрудником того, что это не работа его мечты и т.п.
Очевидно, что текучесть увеличивает расходы непосредственно на наем: привлечение, отбор, оформление, ввод в должность. Чем она выше, тем больше людей должно быть задействовано в том, чтобы быстро закрывать возникающие вакансии.
Место пустует, а работу все равно нужно выполнять. Это значит, что функционал перераспределяется среди существующего персонала, увеличивая нагрузку. Если при этом новые обязанности никак не поощряются со стороны организации, это может привести к следующему витку текучести – уже среди недовольных.
Один из результатов текучести: компанию постоянно наполняет большое количество новых сотрудников. Новички какое-то время делают свою работу хуже просто из-за того, что еще не влились в компанию, не знают всего, что им нужно знать, чтобы делать ее хорошо. У них меньше слаженности в работе, пока их не ввели полностью в должность, а значит, возникают ошибки, которые стоят организации денег или недополученных прибылей. Компания неминуемо несет эти расходы, независимо от того, считает она их или нет.
Немаловажным фактором высокой текучести персонала является сложность формирования вовлеченности работников в деятельность компании. По оценке Aon Hewwit, ежегодно российские компании из-за низкой вовлеченности сотрудников теряют около $228 млрд.
Сотрудники покидают компанию в большинстве случаев с негативом. Известно, что негативная информация распространяется среди потенциальных кандидатов в разы быстрее, чем позитивная. Таким образом, компания недополучает хороших сотрудников и получает плохой пиар.
Персонал, остающийся работать в компании, где кадры заходят и выходят, как пассажиры в электричках в час пик, теряет уверенность в стабильности и надежности своей организации.
Это далеко не все минусы, которые несет с собой текучесть персонала. Как с ней бороться?
Осенью 2015 года мы собрали за круглым столом топ-менеджеров различных российских компаний, озабоченных данной проблемой. Все гениальные идеи просты в реализации. Эта истина была отражена в выступлениях экспертов. Заместитель директора по управлению персоналом Московского банка Сбербанка России Сергей Щербаков представил кейс, созданный и отработанный в течение двух лет. По оценкам банка, потери от текучести персонала только московского отделения составили 3,1 млрд рублей в год. Из них 1,2 млрд рублей – это недополученный доход от низкой производительности новичков, а бóльшая часть потерь – 1,7 млрд рублей – пришлась на недополученный доход от незаполненных вакансий.
За два года (с 2013-го по 2015-й) московский банк смог снизить текучесть персонала в 2 раза. Это стало возможным благодаря внедрению целого комплекса инструментов. Основная мера — смещение фокуса руководителей всех уровней, начиная с председателя банка, на борьбу с текучестью. А также определение персонала как главного конкурентного преимущества компании. В 2013 году была проведена конференция управленцев «Московский банк против текучести». Это положило начало развороту банка в сторону контроля ранее непредсказуемого фактора по работе с персоналом. Теперь в московском банке реакция на заявление от сотрудника равносильно тушению пожара.
Логика действий изменилась на каждой стадии жизненного цикла сотрудника, начиная с подбора, адаптации и мотивации. Был проведен подробный анализ факторов, влияющих на отток персонала из банка. Каждый фактор тщательно прорабатывали, в результате по каждому было найдено решение и устранены причины, которые мешали сотрудникам надолго оставаться в компании.
Эффективно сработали простые решения, такие как введение наставника каждому новичку, начиная с первого дня его работы, введение наставничества на всех уровнях управления в банке, обучение наставников, прояснение каждому новичку принципа формирования его зарплаты в течение первых трех месяцев работы, встреча с управляющим московского банка в первый месяц работы, формирование корпоративной культуры, предоставление обратной связи, сотрудничество с 25 учебными заведениями Москвы и привлечение на работу студентов. И это далеко не все, что внедрили.
Другое решение представил эксперт круглого стола Сергей Лукшин, учредитель и генеральный директор ТД «Морозко» (Воронеж), специализирующийся на оптовой продаже продуктов питания (штат 700 человек). В компании работает большое количество низкоквалифицированного персонала: грузчики, рабочие, работники склада. Текучка среди них велика. ТД «Морозко» не стал искать причины постоянного оттока персонала. А начал на каждую вакансию нанимать больше сотрудников, чем требовала производственная необходимость, что создало ощущение конкуренции. На работу стали принимать студентов, в том числе и дневных отделений вузов, с возможностью работать по 2–3 часа в день. Руководство компании сразу заметило рост производительности труда: за 2–3 часа работы студенты выполняли больше, чем штатный сотрудник за это же самое время. Да и текучесть персонала сократилась до приемлемого уровня.
Директор по персоналу пятизвездочного отеля «Лотте Отель Москва» Лилия Бекмухаметова тоже поделилась своим опытом. Известный факт, что в большинстве отелей Москвы горничные не являются персоналом отеля и приглашаются по мере его загрузки. Но это не решает всех проблем отеля: есть официанты, портье, консьержи, техники… Эти слои персонала отеля подвержены постоянной текучести. Руководство отеля нашло нестандартное решение, что стало возможным только после серьезной аналитики источника и последствий текучести.
Так, в «Лотте Отеле» заметили, что уход руководителя любого отдела неминуемо ведет к увольнению сотрудников из этого отдела в течение непродолжительного срока после ухода шефа. Парадоксально, но факт: это никак не связано с отношением сотрудников к своему руководителю: уходили из отделов «хороших и любимых» руководителей, а также из отделов тех, кого персонал, мягко говоря, недолюбливал. Решение было найдено в смещении акцента на мотивацию, развитие и удержание линейного менеджмента. Так отель смог удержать руководителей и, как следствие, снизить текучесть персонала.
Все кейсы говорят о том, что справиться можно с любой проблемой, нужно лишь определить ее источник. И правильные решения просты в реализации.
Часто наймом просто затыкают «дыру», нанимают из-за хорошего резюме или нанимают тех, кто может выделиться на собеседовании. Внедряя в компании инструменты, описанные выше, жизненно необходимо более тщательно смотреть на кандидатов. И первый шаг найма – точно понять, кто нужен компании, оценив это в том числе по «методу 360 градусов».
Очень важно акцентировать внимание высшего руководства компании на проблеме текучести и удержании людей – это неминуемо приведет к большей уверенности персонала в своей компании, ощущению защищенности от возможных будущих потрясений рынка, желанию расти внутри компании без хаотичного поиска другого места работы. Все эти шаги способны, с одной стороны, снизить текучесть персонала, с другой – увеличить вовлеченность персонала в общее дело и, как следствие, привести к оптимизации затрат на персонал.
Источник
Как остановить утечку персонала
Текучка кадров – тревожный симптом для любой организации. Ведь вниманием к “маленькому человеку” определяется адекватность большого начальства.
Ротация персонала – процесс естественный и даже полезный. Новые сотрудники привносят свежие идеи и механизмы работы, пополняя своим индивидуальным опытом большую копилку знаний организации. Встреча и обучение “новенького” освежает атмосферу в коллективе. Так почему бы не смириться с текучкой кадров – такой полезной и освежающей?
Страдает качество
Основная причина, по которой следует бороться с текучкой кадров, – неизбежное снижение качества работы и мотивации персонала. Если руководство не предпринимает попыток удержать сотрудников, то, как у увольняющихся, так и у остающихся в организации людей формируется четкое представление о том, что их здесь не ценят. Отношение к работе становится отчужденным. Рушится доверие к работодателю. В ответ на позицию “Незаменимых нет” всегда выдвигается контраргумент “Я никому ничего не должен”.
По данным Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ), треть россиян хотя бы раз меняла основное место работы за последние три года:
– сменили работодателя только один раз – 21%;
– два-три раза – 9%;
– три-пять раз – 3%;
– более пяти раз – 1%.
Диагностика проблемы
Текучесть кадров, как правило, определяется процентным соотношением уволенных к поступившим за период времени. Различают естественную и излишнюю текучесть персонала.
Естественная текучесть составляет 3-5%. Она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует специальных мер со стороны руководства. К естественной ротации также можно отнести более высокие процентные показатели текучести на непрестижных местах: кто-то должен работать на не слишком перспективных позициях – там, где подолгу не задерживаются.
Излишняя текучесть персонала измеряется не столько процентами, сколько значительными экономическими, организационными, адровыми и производственными потерями, психологическими трудностями в коллективе. Но и числовой анализ принятых на работу и уволенных тоже показателен: ненормальным считается увольнение за отчетный период более 20% сотрудников. Важно произвести подсчет, как отдельно в подразделении, так и в организации в целом.
Подсчет уровня текучести персонала
Для крупных организаций
В течение одного месяца в разные отделы организации были приняты шесть новых сотрудников. Спустя две недели один из них уволился, еще через одну неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц работы осталось только четыре новых сотрудника из шести принятых на работу. В итоге, показатель “уход”, который показывает уровень текучести, составил 33,3%.
Результаты по одному месяцу целесообразно сопоставить с данными по принятым сотрудникам за другие месяцы – следует учитывать, что всегда есть место случайности, а потому не спешить с выводами. Если рассмотренная ситуация типична, и из нового персонала в течение первых четырех недель систематически уходят 20% и более от числа поступивших на работу, то это повод для тревоги.
Для небольших организаций
У небольшой организации потребности в новых сотрудниках, как правило, относительно ограничены. Новых сотрудников принимают на работу периодически. Исходя из этого, имеет смысл проанализировать статистику за более длительный период времени – желательно за полгода – год. Например, в течение года были приняты на работу семь новых сотрудников. В первый месяц работы по разным причинам были уволены или уволились двое. Таким образом, уход равен 28,6%, что также ненормально высоко для любой организации.
Ошибки в управлении персоналом как источник проблем
Можно выделить две основные группы причин повышенной кадровой ротации – это ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии подбора персонала.
Известно, что управление персоналом – настоящая наука. Может быть, даже искусство. Настоящие виртуозы добиваются того, что их коллектив с радостью идет на работу, с легкой грустью отправляется домой, с энтузиазмом работает в выходные дни. Одним словом, как у классиков – понедельник начинается в субботу. Те, кто пренебрегают искусством менеджмента, получают вместо работы – рутину, а вместо устоявшегося коллектива – новые лица каждый день. Рассмотрим самые распространенные ошибки в стратегии управления персоналом.
Безразличие руководства
Институт глобализации и социальных движений главной причиной текучести кадров называет безразличное отношение руководства. Большинство российских организаций страдает от высокой текучки кадров, потому что не борется с ней. Мало кто учитывает и подсчитывает затраты организации на обучение нового сотрудника. По мнению Института, основными причинами нежелания руководства сохранять персонал является ошибочное представление, что готовых специалистов можно взять в организацию прямо с рынка труда.
Валерий Волков, сотрудник городской администрации: «Начальник нашего управления уверен, что моментально сможет заменить любого сотрудника. Он даже любит подшучивать: “Слышишь шум? Это соискатели на твою должность в очереди душатся”. Между тем, специфику нашей работы знают только те, кто уже поработал в муниципальных ведомствах. А они, однажды уволившись, увы, не спешат вернуться – престиж госслужбы давно упал. Начальство этого как будто не замечает».
Условия труда
Для большинства работников государственных (муниципальных) учреждений созданы условия в части социальных гарантий, медицинского обслуживания, обеспечения возможности льготного санаторно-курортного лечения и т.п., но в части фактических заработков госсектор по-прежнему значительно уступает коммерческому.
Продолжительность рабочего дня в бюджетных учреждениях часто продлевается по инициативе руководства и становится больше предварительно оговоренной на собеседовании. Для госслужащих подобные переработки вообще являются нормой.
Кроме того, бюджетный сектор до настоящего времени значительно отстает в части оснащенности рабочих мест, их технической укомплектованности и таких важных “мелочей”, как наличие кондиционеров, работа системы отопления, освещение, количество сотрудников, работающих в одном помещении и т.д.
Екатерина Недосекина, сотрудница учреждения культуры: «Интернет наличествует только у “передовиков производства”. И письма, которые можно переслать по электронной почте, приходится развозить лично. Например, обычные рутинные “бумажки”, которыми обмениваются разные подразделения. Приходится разносить их по кабинетам. Другой пример: мне поручили развезти приглашения на Новый год руководителям радиостанций и журналов. С этой работой мог бы справиться один водитель. Но в нагрузку к нему подсадили меня – для контроля».
Отсутствие перспектив.
К сожалению, во многих учреждениях сложилась система продвижения по служебной лестнице, в основе которой лежат не талант и достижения работника, а время, проведенное сотрудником в определенной должности. То есть повышения можно достичь благодаря выслуге лет, а не качеству выполняемых обязанностей. В виду этого многие молодые, активные специалисты отдают предпочтение коммерческой сфере, считая, что в бизнесе возможности карьерного роста и самореализации значительно шире.
Марина Аистова, сотрудник министерства: «Во время работы в министерстве, я не видела никаких перспектив роста для себя. Во-первых, начальство почему-то активно содействовало карьерному росту молодых людей. Девушек, при прочих равных характеристиках, оно игнорировало или относилось к ним как к низшему персоналу. Во-вторых, глядя на людей, уже просидевших на одном месте без расширения полномочий, мне не хотелось повторить их опыт. Единственной отрадой сотрудниц было рассуждать, как удачно кого-то направили в США, Францию, Израиль…».
Рабочая обстановка
Быстрому уходу персонала способствует и нездоровый, нервозный климат, создаваемый истерическими работниками на рабочем месте. В результате учреждения, в первую очередь, теряют высоко оценивающих себя профессионалов, и сохраняют лояльный, но менее квалифицированный персонал.
Анна Гершензон, сотрудница пресс-службы управы: «Самоконтроль в нашей организации доведен до абсурда. При нормированном рабочем дне можно уйти в 18:00, но если попытаешься сделать это в 17:55, коллеги посмотрят косо. Однажды я попыталась уйти раньше на полчаса. Начальник разрешил – но сначала выглянул в коридор: “Никого нет? Значит, можно”. Я удивилась: “Но я же закончила все свои дела на сегодня, зачем мне скрываться?” – “Неприлично”».
Ошибки стратегии подбора персонала
Если причину частой смены персонала сложно диагностировать, то не исключено, что ошибки происходят на этапе подбора кадров. Фразы: “Я представлял свою работу совсем по-другому”, “Не думал, что придется заниматься этим” – свидетельствуют о том, что текучку кадров провоцирует сложившаяся стратегия подбора персонала. Вот наиболее типичные ошибки, допускаемые на данном этапе:
1. Стихийный подбор. Подбор специалистов сводится к перебору кандидатов. При поиске сотрудников действует ошибочная логика, что “хорошие” приживутся, а “плохие” уйдут сами. При этом регулярная смена сотрудников на одной должности за короткий период времени рассматривается как вполне нормальное явление.
2. Отсутствие единых стандартов подбора. При подборе кандидатур не учитывается, насколько соискатели в целом соответствуют культуре, целям и задачам организации. Главным критерием выбора становится, насколько работники подходят под конкретную вакансию. В результате, коллектив превращается в пеструю массу, противоречиво реагирующую на одни и те же события жизни компании или изменения внешней конъюнктуры. Такой принцип подбора персонала затрудняет возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, четкий курс развития внутри своей отрасли.
3. Подбор “под руководителя”. В этом случае игнорируется состав коллектива, его особенности. А в идеале новый сотрудник должен одинаково органично отвечать профессиональным требованиям и руководителя, и коллег.
4. Подбор “под коллектив”. Здесь, напротив, не учитываются особенности конкретного руководителя, а выбирается кандидатура, с которой интересно будет общаться остальному персоналу.
5. Неадекватная оценка качеств кандидата. Такой недочет может проявляться на различных уровнях и в различных видах. Например, в виде профанации подбора кадров руководителем отдела — от готовности принять на работу почти любого желающего до необоснованно завышенных требований. Другой пример — приоритет отдается неосновным требованиям (особенности внешнего вида оцениваются выше, чем профессиональные качества и т. п.)
6. Завышенные или заниженные требования (в целом по организации или в отдельных подразделениях). На работе организации или отдельных подразделений одинаково пагубно сказывается, если на работу принимаются сотрудники, чей профессиональный уровень значительно ниже или значительно выше требуемого. Однако если сотрудник не дотягивает до нужного профессионального уровня, то возможна коррекция путем обучения. В случае же если на работу был принят сотрудник, “выросший” из должности на момент прихода в организацию, то единственный вариант решения проблемы – расширение функционала работника. Что не всегда совпадает со взаимными интересами работодателя и работника.
7. Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату. Эта системная ошибка может выражаться по-разному: кандидатов на одну должность собеседуют разные руководители, чрезмерно долго выносится решение и так далее. Получить результаты собеседования – причем как положительный ответ, так и отказ – соискатели должны в течение двух недель. Не считается уважительной причиной для проволочек отпуск или командировка руководителя, на этот случай должны быть разработана система делегирования полномочий.
8. Отсутствие информации или дезинформация кандидата. При собеседовании соискатель должен получить полный объем информации о жизнедеятельности организации, об особенностях деятельности отдела, о мотивационных схемах, о системе поощрений, о круге его профессиональных обязанностей. Пробелы информации влекут разочарование – в сотруднике со стороны работодателя или в работе со стороны сотрудника.
Как изменить ситуацию
При обнаружении ошибок менеджмента исправить положение, казалось бы, легко: ошибки очевидны или выявляются самым простым исследованием (к примеру, анонимным опросом). Но, с другой стороны, их сложно исправить, потому что такое устройство организации, с именно такими принципами (и ошибками), – ее скелет. Скорее всего, в таком виде организация существовала всегда. Менять что-либо значит подрывать устои.
И все же ряд мероприятий способен остановить текучесть кадров, повысить лояльность, не подрывая авторитета организации и ее руководства. Кампания по удержанию кадров может состоять из следующих мер:
– разработки системы отбора и адаптации персонала;
– разработки системы мотивации персонала (новая система оплаты труда на основе постановления Правительства РФ от 05.08.2008 № 583 позволяет установить действенную схему выплат стимулирующего характера; также не стоит забывать и о нематериальном стимулировании работников);
– создания системы наставничества для новичков;
– создания временных групп сотрудников для работы над проектами;
– проведения системы оценки сотрудников и формирования кадрового резерва;
– разработки программ ротации и повышения квалификации персонала с целью развития персонала и построения карьеры;
– проведение аттестации рабочих мест по условиям труда и их своевременное оснащение техническими новинками.
Для того чтобы исключить ошибки на этапе подбора персонала, нужно провести ряд мер:
– выработать единый стандарт подбора персонала и утвердить его до руководителя;
– разработать и внедрить единый механизм принятия решения по кандидатам;
– определить, каков оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный, в идеале – менее двух недель, но без ущерба для качества принятия решения);
– принять на работу грамотного специалиста по подбору персонала, если организация большая. Перед таким специалистом ставятся задачи разработки системы оценки личностных качеств кандидата с учетом единого стандарта подбора и особенностей конкретной вакансии, разработки схемы оценки профессиональных качеств кандидата с участием специалистов отрасли;
– качественно информировать кандидатов об особенностях работы, должностных обязанностях, системе поощрений и наказаний и т. п.;
– заранее планировать потребности в персонале. Как правило, у организации при увольнении сотрудника есть две недели на подбор нового специалиста. На случай аврального подбора должен быть сформирован кадровый резерв, а в организации должен быть разработан и внедрен принцип взаимозаменяемости специалистов.
Безусловно, не всегда так легко диагностировать проблему ротации кадров, еще сложнее исправить ее: заработные платы могут лежать не в компетенции руководства, престиж работы нужно восстанавливать годами, для создания рабочего микроклимата требуется желание и усердие каждого сотрудника, а социальная значимость работы вообще категория субъективная. Но это не повод игнорировать текучесть кадров. Текучка персонала – это только симптом болезни организации. Вылечивая его, организация одновременно решает сразу комплекс проблем – для продуктивной и комфортной работы.
Источник
