Способы анализа внешней среды организации

ознакомление с основными направлениями и методами диагностики внешней и внутренней среды организации.

Задачи:

изучение понятия и структуры внешней и внутренней среды организации;
ознакомиться с основными направлениями диагностики внешней среды организации;
изучение методического аппарата диагностики внешней среды организации;
изучение методического аппарата предварительной диагностики внутренней среды организации;
ознакомление с методами выявления и анализа проблем, обусловленных внешней средой организации.

5.1. Общая характеристика внешней среды организации

Внешняя среда организации — это совокупность рыночных, социально-экономических, правовых, научно-технических и других факторов, оказывающих влияние на организацию, но не подконтрольных ей.

Внешняя среда организации делится на две части:

Микросреда («ближнее» окружение, деловая среда) — включает в себя все заинтересованные группы, которые прямо влияют, или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности организации. Как правило она включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации.
Макросреда («дальнее» окружение) — включает общие факторы, которые могут оказывать опосредованное воздействие на организацию. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие данных факторов на организацию сложнее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение.

Внешняя среда организации может быть классифицирована на различные типы по уровню неопределенности. Под неопределенностью здесь понимается неоднозначность (стохастичность, непредсказуемость) результатов деятельности организации, возникающая из-за воздействия факторов внешней среды.

Уровень неопределенности среды определяется на основе анализа двух характеристик:

степени простоты или сложности среды;
степени стабильности или нестабильности (динамичности) среды.

Сложность среды характеризуется количеством и разнообразием факторов, воздействующих на организацию (поставщики, потребители, конкуренты и т. д.). Измерение неопределенности внешней среды по признаку «простая-сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию.

Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки (например, аэрокосмическая компания).

Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений факторов или их характеристик. Организации могут действовать там, где изменения одного или многих факторов происходят медленно или очень быстро.

Неопределенность внешней среды возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий.

Состояние «простая-стабильная внешняя среда» предполагает наличие у организации небольшого числа относительно постоянных поставщиков, потребителей, конкурентов, не отличающихся разнообразием характеристик (запросов, видов продукции и т. д.). В данной ситуации полностью применим классический аппарат диагностики внешней среды. В среде данного типа функционируют, например, муниципальные организации, школы.

Состояние «сложная-стабильная внешняя среда» представляет более высокий уровень неопределенности. При диагностике необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно. Примером может быть среда университетов, компаний по производству электрооборудования, страховых компаний.

Состояние «простая—нестабильная». В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения труднопредсказуемы и они неожиданно реагируют на деятельность организации. Примером может служить внешняя среда фирм-производителей модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом. В ходе диагностики особое внимание приобретает фактор времени, так как информация быстро устаревает.

Состояние «сложная—нестабильная». Наиболее высокий уровень неопределенности. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на действия организации. Когда одновременно меняются несколько факторов, внешняя среда становится «бурлящей», или, как ее называют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, электронные фирмы, авиакомпании, аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие. Диагностика такой среды представляет значительные сложности.

5.2. Методы исследования внешней среды

Диагностика макросреды направлена на выявление основных показателей и тенденций, которые могут оказать влияние на функционирование и развитие организации. Наиболее известным инструментам исследования макросреды является PEST — анализ.

PEST -анализ предполагает исследование четырех групп факторов:

Экономические (Economical). Изучение экономических компонентов макроокружения позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Показатели: изучение ВВП и его динамики, темпы инфляции, уровень безработицы, уровень процентной ставки, уровень производительности труда, существующие нормы налогообложения, состояние платежного баланса, нормы накопления и т. д. Анализ экономического компонента не должен сводиться к анализу отдельных составляющих, а должен быть направлен на комплексную оценку состояния.

Политическая составляющая (Political) изучается прежде всего для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти, о тенденциях развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение социальных компонентов (Co) направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов как отношение людей к работе и качество жизни, существующие в обществе обычаи и верования, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и тому подобные вещи.

Анализ технико-технологических компонентов позволяет увидеть возможности, которые развитие науки и техники открывают для производства новой продукции, совершенствования производимой продукции и модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

При изучении компонентов макроокружения следует учитывать сильное влияние компонентов макроокружения друг на друга и различие в степени воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации.

На основе выявленных факторов могут быть сформированы сценарии развития внешней среды организации.

Сценарий — упорядоченная во времени и предназначенная для освещения будущей ситуации последовательность событий, логически связанных друг с другом причинно-следственными связями. В ходе формирования сценария устанавливается логическая последовательность событий, для того, чтобы показать, как, исходя из существующей ситуации, может формироваться будущее состояние объекта исследования.

На практике по типу сценариев разрабатываются многовариантные прогнозы в отраслях экономики, в регионах и других сложных системах. Разновидностью сценариев можно считать комплексные программы научно-технического прогресса и его социально-экономических последствий.

Сценарий обычно имеет многовариантный характер и рассматривает три пути развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Сценарии зачастую предполагают количественную оценку вероятности реализации той или иной последовательности событий.

Основное достоинство сценарного метода в том, что он позволяет построить внутренне согласованную картину будущего развития объекта, не упустив действие многообразных факторов.

Методы построения сценариев:

экспертные, в частности, метод получения согласованного мнения; процедура объединения независимых сценариев;
морфологический анализ;
имитационное моделирование;
сетевые (в частности, стохастические сетевые методы — «деревья решений»);
комбинация различных методов.

Остановимся здесь на морфологическом методе. Термином «морфология» в биологии и языкознании определяется учение о внутренней структуре исследуемых систем или сама внутренняя структура этих систем. В систематизированном виде методы морфологического анализа сложных проблем были разработаны швейцарским астрономом Ф. Цвикки, и долгое время «морфологический» подход к исследованию и проектированию сложных систем был известен под названием метода Цвикки.

Основная идея морфологического подхода — систематически находить наибольшее число, а в пределе — все возможные варианты решения поставленной проблемы или реализации системы путем комбинирования основных (выделенных исследователем) структурных элементов системы или их признаков. При этом система или проблема может разбиваться на части разными способами и рассматриваться в различных аспектах. Иначе, морфологический анализ — это систематическое выведение всех возможных решений из структуры поставленной проблемы.

Ф. Цвикки предложил ряд отдельных способов (методов) морфологического моделирования. Наибольшую известность получил метод «морфологического ящика».

Идея морфологического ящика состоит в определении всех возможных параметров, от которых может зависеть решение проблемы, и представления их в виде матриц-строк, а затем в определении в этой морфологической матрице-«ящике» всех возможных сочетаний параметров по одному из каждой строки. Полученные варианты решений подвергаются оценке и анализу с целью выбора наилучшего.

Построение и исследование морфологического ящика согласно Ф. Цвикки проводится в пять этапов:

Формулировка поставленной проблемы.
Определение параметров (классификационных признаков), от которых зависит решение проблемы.
Деление параметров на их значения (формирование классификаторов по выбранным признакам) и представление их в виде матриц-строк.
Оценка всех имеющихся в морфологическом ящике вариантов решений.
Выбор из морфологического ящика оптимального варианта решения задачи.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которой организация находится в непосредственном взаимодействии. Организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия. Важную роль в анализе непосредственного окружения играет отраслевой анализ.

Задачи анализа отрасли:

Определение основных экономических показателей, характеризующих отрасль.
Определение структуры отрасли.
Выявление движущих сил отрасли (силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен отрасли).
Анализ конкуренции.
Определение ключевых факторов успеха.
Оценка общей привлекательности отрасли.

Основные показатели, характеризующие отрасль:

размер рынка;
темпы роста рынка и стадии, на которых находится рынок;
масштабы конкуренции;
число конкурентов и их относительные размеры;
количество покупателей и их финансовые возможности;
уровень вертикальной интеграции;
направление и темпы технических измерений;
препятствие для выхода на рынок и ухода с него;
является ли продукция стандартной или дифференцированной.

5.3. Методы исследования внутренней среды организации

Внутренняя среда организации – это часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый, финансовый и др.

Исследование внутренней среды направлено на изучение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Для целей диагностики может быть выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации:

навыки и опыт;
материальные активы;
нематериальные активы;
квалификация кадров;
организационные ресурсы;
конкурентные возможности;
партнерство.

Сильные и слабые стороны организации могут быть сопоставлены с благоприятными возможностями и угрозами, выявленными в ходе диагностики внешней среды. В результате будет сформирована известная матрица SWOT -анализа.

Методология SWOT-анализа (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths — силы; Weaknesses — слабости; Opportunities — возможности; Threats — угрозы) предполагает выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования (диагностики) стратегий организации.

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Матрица первичного стратегического SWOT – анализа

На основе SWOT -матрицы может быть установлена связь между характеристиками. Для этого составляется матрица, которая имеет следующий вид (см. табл. 5.1).

Источник

SWOT-анализ

SWOT-анализ. Как оценить состоятельность бизнес-идеи

Давно принято анализировать управленческие решения, бизнес-идеи, стратегии и проекты с помощью SWOT-анализа. Метод этот довольно прост, но очень эффективен, поскольку дает возможность определить потенциальные возможности и слабые стороны проекта. SWOT — это аббревиатура, которая расшифровывается следующими словами: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые места), opportunities (возможности), threats (угрозы). Сопоставив все факторы, влияющие на работу компании или выпуск продукта, относящиеся к этим категориям, можно попытаться устранить негатив и усилить сильные стороны перед запуском.

SWOT-анализ внешней и внутренней среды организации

К факторам внутренней среды относятся сильные стороны и слабые места. То есть это любые характеристики будущего проекта, которые добавляют шансов на успех и дают преимущества на рынке и то, чего не хватает проекту, но что есть у конкурентов. То есть в сильные стороны можно записать, к примеру, суперпрофессиональных членов команды, личные связи основателя с потенциальными заказчиками (покупателями) или наличие клиентской базы. Сюда же идет хороший финансовый ресурс, выгодный кредит или возможность использования инвестиционной подушки. Слабые места тоже нужно писать честно. Здесь могут появиться прямо противоположные факторы, например невозможность доработки продукта из-за малого количества финансовых средств или отсутствие клиентской базы.

К факторам внешней среды относятся категории возможности и угрозы. Это все то, что влияет на проект снаружи, дает дополнительные плюсы бизнес-идее или снижает ее шансы. К примеру, рост или спад сегмента рынка, на котором планируется начать работать, благоприятная экономическая ситуация в стране, повышенный интерес инвесторов к данному сегменту рынка или, наоборот, кризис и угасание внимания.

Факторы записываются в таблицу в следующей форме:

Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)	Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)
Внешняя среда	Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)	Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

То есть среди внешних факторов могут быть тенденции рынка, структура сбыта, конкурентная среда, барьеры входа на рынок. А также законодательство и политическая ситуация, экономическое положение страны, региона, социально-демографические факторы, изменение технологий, международная среда, экологическая среда.

Внутренние факторы следует искать в следующем списке: менеджмент, маркетинг, персонал, анализ системы сбыта компании, анализ продуктового портфеля, анализ активности конкурентов, наличие устойчивого конкурентного преимущества, анализ ценовой политики. SWOT-анализ не подразумевает обязательного использования особых финансовых или экономических категорий. Поэтому данный метод применим в самых разных ситуациях, для построения стратегий любого рода организаций.

Пример SWOT-анализа

Допустим, индивидуальный предприниматель планирует продавать домашние пирожки бабушкам мелким оптом, чтобы они потом перепродавали их в розницу.

SWOT-анализ этой бизнес-идеи может выглядеть следующим образом:

Важно отметить, что, если в качестве целевой аудитории будут не бабушки, а, к примеру, школьники и пирожки будут продаваться им лично, SWOT-анализ необходимо провести заново, так как факторы могут оказаться другими.

В чем удобство SWOT-анализа?

Удобство SWOT-анализа состоит в том, что, сформулировав потенциальные проблемы для бизнеса, можно скорректировать стратегию и устранить мешающие факторы. К примеру, прежде чем начать печь пирожки, можно месяц отвести на знакомство с бабушками, желающими заработать. Также можно поискать знакомых, имеющих связи с органами надзора. То есть важно рассматривать помехи не как окончательный приговор, а как задачи, которые нужно решать. Конечно, если объективно внешняя среда не оставляет шансов бизнес-идее, то, скорее всего, придется менять задумку. Влиять на законодательство, таможенные пошлины или правила контроля отрасли могут только крупные корпорации и ассоциации представителей конкретных индустрий. Малому бизнесу, к сожалению, это не под силу.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник

Способы анализа внешней среды организации