Способы анализа системы управления

Методы анализа системы управления

Методика анализа систем управления представляет собой сово­купность способов и приемов, выполняемых в определенной после­довательности для разрешения конкретных аналитических задач.

Технологияанализа — последовательность этапов и процедур сбора, обработки, упорядочения данных, осознания проблемы, опре­деления по ней ограничений и критериев, поиска вариантов решения и представления результатов. Эти процедуры предваряют этап выбо­ра решения и свойственны всем функциям управления. Если анализ выполняется специалистами предприятия или внешними консультан­тами, то его итоги выражаются вариантами решения проблемы. Ру­ководитель по результатам анализа выбирает вариант решения, при­нимаемый к выполнению.

Методы анализасубъекта управления представляют собой спо­собы и приемы, с помощью которых обеспечивается решение анали­тических задач.

Большинство задач анализа систем управления имеют высокую степень неопределенности, которая обусловлена также отсутствием практического опыта решения организационных проблем в рамках самостоятельного субъекта хозяйствования. Неопределенность объяс­няется и недостатком информации, сложностью ее получения в силу высокой стоимости или отсутствия времени.

Особенность организационных задач заключается в неправомер­ности строгого к ним подхода, основанного на использовании детер­минированных приемов. Так, количественная оценка деловой актив­ности предприятия при традиционном подходе осуществляется по двум направлениям: по степени выполнения плана (по основным показате­лям темпов их роста) и по уровню эффективности использования ре­сурсов. Однако эти показатели в основном оценивают внутренние фак­торы, оказывающие влияние на темпы экономического развития системы. При этом качественные составляющие деловой активности, такие как репутация предприятия, стиль управления, остаются вне рас­смотрения как неподдающиеся формализации. Однако определить су­ществующий уровень развития организации, объяснить причины удач и промахов, а также спрогнозировать тенденции изменения в ее состо­янии можно лишь, опираясь на перечисленные факторы.

Наиболее адекватными таким задачам являются эвристические ме­тоды. Под эвристическими методами понимается множество процедур -волевых решений, не подкрепленных объективными моделями, осно­вывающихся в значительной мере на интуиции, опыте специалистов, выводах по аналогии, нечеткой логике, методах качественного анализа систем (на активной и коллективной работе) [27]. Использование эврис­тических методов объясняется альтернативностью поиска в реальном диапазоне вариантов, отсутствием четкого алгоритма преобразования дан­ных, ориентацией на удовлетворительность приемлемых решений.

Нетрадиционные эвристические методы становятся наиболее акту­альными в последнее время, когда для выживания деловых организа­ций все большее значение приобретают так называемые «мягкие» со­ставляющие конкурентной борьбы. Среди них можно выделить такие, как открытость по отношению к внешней среде, ключевые компетен­ции, трудовая этика, организационная культура и другие составляющие

Однако при использовании качественного подхода, опирающего­ся на эвристические методы, следует заботиться о введении измеряе­мых параметров деятельности. Измерения — это накопитель общефир­менных правил, ценностей и взглядов, т.е. культуры организации. Измерения должны стать частью общей культуры, иначе они будут бессмысленны. Организация должна основывать свою деятельность на фактах. Такой подход позволяет выявить ключевые процессы и дает возможность оценить их движущую силу. Следует постоянно за­ниматься измерениями, выявляя, какие ключевые элементы могут быть определены и с помощью каких параметров.

Проведение аналитического исследования связано с целенаправ­ленным выбором совокупности методов, обеспечивающих функцио­нальную полноту анализа при ограничении затрат времени и средств на его проведение.

На выбор методов, адекватных ситуации, оказывают влияние сле­дующие факторы:

цель и глубина анализа;

существо проблемы, подлежащей решению;

особенности объекта исследования;

динамические характеристики объекта анализа;

вид и характер информации, доступной аналитикам;

требования к результатам анализа;

технические возможности выполнения расчетов;

Для решения конкретных задач расчетные и эвристические методы, как правило, применяются в некотором сочетании и интерпретации.

Выбор методов для решения конкретных аналитических задач уп­рощается при определенных условиях: во-первых, при тщательной систематизации всего арсенала методов; во-вторых, при четком оп­ределении предпосылок использования каждого аналитического при­ема; в-третьих, при детальном описании технологии реализации наи­более сложных методов.

Классификация методов анализа систем управления представле­на на рис. 2.2. Как аргументировано ранее, предлагается все аналити­ческие методы разделить на две группы: расчетные и эвристические.

В первую группу входят расчетные методы, использующие строгие правила логики, которые предназначены для получения числовых значений и опираются на экономико-математическое моделирование и вычисли­тельные операции, осуществляемые над экономическими показате­лями. Среди них выделяются методы сравнения, упорядочения и мо­делирования. Большая часть перечисленных расчетных методов входит в традиционный инструментарий технико-экономического анализа, детально демонстрируется на примере решения конкретных задач Расчетные методы хорошо разработаны, вы­числения в соответствии с ними включены в методо- и проблемно-ориентированное программное обеспечение.

Эвристические методы, используемые для анализа системы уп­равления, можно подразделить на оценочные и оценочно-поисковые.

Условия, предопределяющие необходимость использования эври­стических методов, можно описать следующим образом:

качественный характер исходной информации, описываемый с помощью экономических и социальных параметров;

отсутствие достаточно представительных и достоверных сведе­ний по характеристикам объекта исследования;

большая неопределенность исходных данных для анализа;

отсутствие четкого предметного описания и математической фор­мализации предмета оценки;

недостаток времени и средств для исследования с применением формальных моделей;

отсутствие технических средств с соответствующими для анали­тического моделирования характеристиками;

экстремальность анализируемой ситуации.

Аналитическая оценка отдельных элементов или системы управ­ления в целом связана с параметрическим сравнением, которое осу­ществляется на основе определенных критериев или без их обозна­чения. Бескритериальными являются методы ранжирования, парного сравнения, балльной и экспертной оценки, экспертной комиссии, дель­фийский метод, анкетирование и интервьюирование.

Ранжированиепредставляет собой процедуру, в результате кото­рой аналитик на основе своих знаний и опыта располагает исследуе­мые объекты в порядке предпочтения. Он выбирает наилучший объект, т.е. превосходящий по некоторому признаку (совокупности призна­ков) все остальные, и присваивает ему показатель, равный 1 и харак­теризующий порядковое место (ранг) оцениваемого объекта среди прочих объектов. Из оставшихся вариантов снова выбирается наи­лучший и получает ранг 2 и т.д. Порядковая шкала по результатам ранжирования должна удовлетворять условию равенства числа ран­гов числу ранжируемых объектов. В результате ранжирования полу­чается последовательность предпочтений:

Для эквивалентных объектов удобно с точки зрения технологии назначать одинаковые ранги, равные среднеарифметическому значе­нию рангов, присваемых равноценным объектам. Ранги как числа не дают возможность сделать вывод о том, насколько или во сколько раз предпочтительнее объект в сравнении с другим.

Достоинство метода — простота осуществления, недостаток — прак­тическая невозможность упорядочения большого числа объектов. Как показывает опыт, при числе объектов, большем 10-15, возникают зат­руднения в построении ранжировки. Это объясняется тем, что в про­цессе ранжирования необходимо устанавливать взаимосвязь между всеми объектами, рассматривая их как единую совокупность. При увеличении числа объектов количество связей между ними растет пропорционально квадрату числа объектов. Сохранение в памяти и анализ большой совокупности взаимосвязей между объектами огра­ничиваются психологическими возможностями человека, при превы­шении которых допускаются существенные ошибки.

Парное сравнение— метод, позволяющий устанавливать пред­почтение объектов анализа при сравнении всех их возможных пар. Парное сравнение объектов может исходить из того, что один из объек­тов более предпочтителен, чем другой, без учета степени превосход­ства. В этом случае используются следующие числовые обозначения предпочтений:

Парные предпочтения представляются в виде матрицы (табл. 3.1

Шкала относительной важности объектов анализа должна давать воз­можность улавливать разницу в чувствах экспертов, когда они про­водят сравнение, различать как можно больше оттенков этих чувств. Поскольку субъект должен быть уверенным во всех градациях сво­их суждений, не следует одновременно сравнивать более 7±2 объек­тов. Исходя из этих условий следует осуществлять оценку отно­сительной важности согласно характеристике, представленной в табл. 3.2.

Промежуточное положение между парными сравнениями и ран­жированием занимают множественные сравнения, которые отлича­ются тем, что сравниваются последовательно не пары объектов, а их тройки, четверки и т.д.

Балльная оценкапредставляет собой процедуру присвоения объектам анализа числовых значений при заданной шкале.

Могут использоваться непрерывные и дискретные шкалы. В пер­вом случае оценки принадлежат любой точке некоторого ограниченного числового отрезка, во втором — оценки соответствуют целым числам. Шкалы характеризуются минимальным и максимальным ко­личеством баллов. Верхняя и нижняя границы шкалы могут иметь как положительное, так и отрицательное значение. Наилучшим счи­тается объект с максимальным значением оценки

Например, при шкале от 0 до 10 баллов результаты оценки могут иметь вид

Метод экспертной оценкиопирается на выявление обобщенной оценки экспертной группой путем статистической обработки инди­видуальных (независимых) балльных оценок, вынесенных эксперта­ми. Члены группы в этом случае являются равноценными или имеют разный ранг, учитываемый при выведении результатов экспертизы.

Для первого случая пример оценки при 10-балльной системе пред­ставлен в табл. 3.3, для второго — в табл. 3.4

При наборе экспертов следует учитывать следующие требования:

уровень общей эрудиции;

обладание специальными знаниями в анализируемой области;

наличие определенного практического и (или) исследовательско­го опыта по рассматриваемой проблеме;

способность к адекватной оценке тенденций развития исследуе­мого объекта;

отсутствие предвзятости, заинтересованности в конкретном ре­зультате оценки.

Благоприятные условия для работы экспертов создаются в результа­те предварительного инструктирования, обучения методике исследова­ния, предоставления дополнительной информации об объекте анализа.

При реализации метода предполагается следующая последователь­ность действий:

определение балльной шкалы оценок;

проставление экспертами оценок по всем сравниваемым объек­там анализа;

расчет групповой оценки по каждому объекту;

Для количественной оценки степени согласованности мнений эк­спертов применяется коэффициент конкордации (w), который позво­ляет оценить, насколько согласованы между собой мнения участников экспертизы. Его значение находится в пределах

Метод экспертной комиссииоснован на выявлении единого кол­лективного мнения специально подобранными экспертами при об­суждении поставленной проблемы и альтернатив ее решения в ре­зультате определенных компромиссов.

При использовании метода экспертной комиссии осуществляется не только статистическая обработка результатов индивидуальной бал­льной оценки всех экспертов, но и обмен мнениями по результатам экспертизы и уточнение оценок. Недостаток такой процедуры состо­ит в сильном влиянии авторитетов на мнение большинства участни­ков экспертизы.

В дельфийском методе исключается непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возни­кающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мне­нию большинства. Индивидуальный опрос проводится анонимно в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими ме­тодами. Все эксперты знакомятся с суждениями, существенно отли­чающимися от общих значений.

Метод позволяет экспертам в каждом туре сопоставлять свое мне­ние с ответами и доводами коллег. Возможность пересмотра своих прежних оценок на основе соображений коллег стимулирует опра­шиваемых к учету факторов, которые изначально были признаны не­существенными.

При применении дельфийского метода уменьшается влияние та­ких психологических факторов, как присоединение к мнению боль­шинства, нежелание публично высказывать свое мнение. Недостаток метода состоит в том, что он требует булыпих затрат времени, чем предыдущие способы оценки. Кроме того, необходимость неоднок­ратного пересмотра экспертом своих ответов, вызывающая у него отрицательную реакцию, сказывается на результатах экспертизы.

В процессе использования метода анкетированияэксперты за­полняют предварительно составленные специалистами анкеты, кото­рые должны отвечать следующим требованиям:

формулировки исключают смысловую неопределенность;

использованы общепринятые термины;

обеспечено единое и однозначное толкование результатов анке­тирования.

По форме ответы бывают открытые и закрытые. В первом случае ответ эксперта не регламентирован, во втором он останавливает свой выбор на одном из указанных вариантов ответа. Предложенные экс­пертами ответы позволяют аналитикам выявлять не только средние, но и преобладающие оценки.

Интервьюирование предполагает проведение устного диалога между интервьюером и респондентом по обсуждаемому предмету. Заранее составленные программы могут уточняться в процессе диа­лога. Метод эффективен в задачах выбора для сужения интервала ра­бочих альтернатив, в оценочных задачах при неоднозначных трак­товках, больших разбросах мнений экспертов.

Ценность методов возрастает при регулярном характере их при­менения. В этом случае результаты приобретают форму традицион­ных временных рядов.

Анкетирование и интервьюирование позволяют существенно рас­ширить состав данных и улучшить информативность аналитиков. В ходе использования этих методов можно собрать не только количе­ственные, но и качественные сведения (например, о стиле управле­ния, уровне удовлетворенности организацией, целях конкретных ру­ководителей и т.д.).

К группе методов, использующих критерии оценки, относятся целевая оценка, «паутина», контрольные вопросы, метод анализа иерархий, типология и репертуарные решетки.

Сущность целевого метода,называемого также методом суммы

мест,состоит в оценке объектов анализа по определенным критериям (компонентам целевой системы). При использовании метода целевой оценки выполняется следующая последовательность действий:

выбираются критерии (компоненты целевой системы) оценки объектов анализа;

всем объектам по каждому критерию присваивается ранг пред­почтения (порядковый номер приемлемости);

по каждому объекту анализа рассчитывается суммарный ранг по всем критериям;

ранжирование объектов осуществляется по суммарному рангу (объект, получивший меньший ранг, является более предпочтительным).

Пример реализации метода представлен в табл. 3.5.

Методом многокритериального сравнения является и графичес­кий количественно-качественный метод «паутина».Технология его использования, по нашему мнению, включает девять операций:

1) определяются сравниваемые объекты анализа; их количество
на одной диаграмме не должно превышать 5;

2) наносятся две концентрические окружности; для ориентации внутри малой окружности предпочтительно отметить зоны: «хорошо» или «плохо»;

3) определяются критерии оценки объектов; их число может быть от 5 до 12;

4) на окружностях наносятся столько радиусов (сектора окружности должны быть равными), сколько выбрано критериев;

5) каждый радиус закрепляется за определенным критерием; кри­терии могут быть как количественные, так и качественные;

6) на каждый радиус наносится своя шкала для измерения значений критериев;

7) на радиусах делаются различные пометки, соответствующие оценкам сравниваемых объектов;

8) объединяются одинаковые пометки, соответствующие оценкам критериев по каждому объекту;

9) критерием предпочтения объектов является отведенная им площадь. Лучшим будет объект’ с меньшей площадью, если внутренняя окружность имеет пометку «хорошо», или большей площадью — в противном случае.

Исходные данные для анализа трех объектов (А, В, С) по всем критериям и диаграмма «паутина» для них представлены соответствен­но в табл. 3.6 и на рис. 3.1.

Метод «паутина» может использоваться во всех случаях, когда оценку объектов анализа целесообразно осуществлять по разнообраз­ным количественным и качественным признакам. Основное досто­инство метода — визуализация результатов анализа, что особо ценно при представлении материалов исследования руководителям.

Метод контрольных вопросовпредполагает использование до­кумента табличной формы, содержащего в каждой строке вопрос (па­раметр) и варианты ответов (значения параметров) по определенно­му аспекту анализа.

Аналитик, отвечая на поставленные вопросы, должен делать по­метку в графе, соответствующей его заключению. Таблица, как пра­вило, строится таким образом, что пометки в колонках слева демон­стрируют слабые стороны объекта исследования, а в колонках справа -сильные стороны или особые возможности. Регулярное использова­ние таких таблиц создает базу для определения тенденций изменения предмета анализа во времени, позволяет сравнивать его положение в отношении других объектов анализа. Пример условного документа «Контрольные вопросы» представлен в табл. 3.7.

Ответы в вопросниках представляются в порядковой (низкая, сред­няя, высокая) или назывной (перечисление факторов) шкалах. Счита­ется, что они «грубее» описывают исследуемые процессы по сравне­нию с данными, представленными в количественных шкалах. Порядковые данные требуют использования специфических приемов обобщения, которые не так развиты, как методы оценки количествен­ных данных.

Однако благодаря наличию вопросников значительно сокращает­ся время, необходимое для проведения анализа, уменьшается зависи­мость его результатов от уровня квалификации аналитика. Получе­ние при использовании этого метода более корректных результатов, чем при балльной и экспертной оценке, объясняется следующими обстоятельствами. Эксперт в пределах данного метода вместо назна­чения баллов выбирает утверждение, наиболее четко характеризую­щее объект оценки. Ответы могут быть представлены количествен­ными данными (отражающими, например, возраст работника). Они могут характеризовать тенденцию изменения какого-либо параметра (рост, падение) или давать оценку (отлично, удовлетворительно и т.д.).

Выбор путем сравнения, как правило, точнее прямого измерения, когда в конкретной ситуации у каждого эксперта свое понятие опти­мального состояния оцениваемых параметров. Играют роль опреде­ленные психологические особенности. Например, при оценке работ­ников по экспертному методу коллеги склонны снисходительно относиться к привычным, распространенным недостаткам оценивае­мого лица и не принимать их во внимание. Эксперты обязательно учтут таковые при сравнительном подходе, заложенном в методе конт­рольных вопросов.

По мнению автора, в вопроснике полезно оставлять две свободные клетки. В одной из них, названной «другое», пометки делаются в том случае, когда эксперт считает, что ни одна из формулировок не отража­ет истинного положения дел. В этой клетке эксперт указывает свое ут­верждение. Если выраженность какого-то качества эксперт знает не­четко, он делает пометку в другой клетке, имеющей значение «не знаю». Внесение таких позиций позволяет не только сделать более коррект­ной оценку, но и уточнить, и дополнить базовые вопросники.

Основная проблема аналитиков заключается в том, чтобы найти квалифицированно составленные вопросники, при необходимости адаптировать их к конкретным условиям или разработать документ для опроса самостоятельно.

Опыт, приобретенный автором, свидетельствует, что изначально не удастся создать весьма действенные вопросники. Аналитикам нужно быть готовыми к тому, что только после неоднократных опросов с тща­тельным анализом как результатов оценки, так и аналитических доку­ментов удается создать методики, содержащие не только универсаль­ные исходные перечни-словари, но и узкоспециализированные вопросники.

Метод типологииосновывается на теории позиционирования.Основная идея этой теории заключается в существовании стандартных ситуаций и рекомендуемых для них решений. Задача аналитика состо­ит в выборе позиции, соответствующей объекту анализа по определен­ным параметрам, и получении стандартного решения, предлагаемого разработчиками метода. Практическими приложениями этой теории яв­ляются матрицы БКГ, Мак-Кинси и др. Технология реализации метода включает такие этапы, как:

оценка анализируемого объекта по некоторым заданным парамет­рам;

позиционирование объекта в типологической схеме в соответствии со значениями параметров;

получение рекомендаций в соответствии с определенным по схе­ме типом анализируемого объекта.

При построении типологической схемы можно использовать два параметра и получить таблицу, примеры которой даны в разделах 4 и 5 работы. Возможно построение и объемной схемы с тремя параметра­ми. В обеих ситуациях параметры могут отражать как простые свой­ства, так и комплексные. Примером комплексного свойства служит перспективность рынка, характеризуемая размерами, темпом роста, уровнем удовлетворения потребностей пользователей, конкуренцией, уровнем цен, доходностью и т.д. В данном случае параметры могут иметь как количественную, так и качественную оценку. Позициониро­вание анализируемого объекта (объектов) на типологической сетке воз­можно в виде той или иной отметины (точек, окружностей и т.д.).

При наличии разработок в конкретных областях использование типологических сеток позволяет определить тип анализируемого объек­та и воспользоваться готовыми рекомендациями по его совершенство­ванию. Однако с методом типологии необходимо быть крайне осто­рожным. Универсальные «рецепты» достаточно соблазнительны своей простотой, контрастирующей с решением творческих задач, но польза от применения полученных рекомендаций весьма ограничена. Лучше знать, как выявить и решить проблемы, чем верить в готовые рецепты успеха. По мнению автора, лишь в сочетании с другими приемами оцен­ки метод типологии позволяет охарактеризовать ситуацию и найти при­емлемые варианты прогнозных управленческих решений

Мозговой штурмспособ, позволяющий находить варианты решений в проблемной ситуации. Мозговая атака основыва­ется на разделении во времени процесса поиска идей и их оценки. Для проведения второго этапа анализа может использоваться один или не­сколько рассмотренных ранее методов оценки и выбора решений.

Особый интерес представляет организация первого этапа — этапа генерации идей. В зависимости от числа участников в этом процессе различают атаку индивидуальную (1 человек), групповую (7±2 чело­века), массовую (неограниченное число участников). В случае массо­вого штурма все участники разбиваются на группы и работа прово­дится по группам с последующим ее продолжением с представителями групп. Число участников в каждой группе не более 9 человек.

В зависимости от допустимости критики различают прямой и об­ратный мозговой штурм. При прямом штурме не допускается критика. При обратной мозговой атаке основное внимание уделяется выявле­нию и нейтрализации недостатков в предложениях по совершенство­ванию объекта анализа. Метод обратного мозгового штурма особенно уместен на ранней стадии проведения анализа, когда главная задача -выявить как можно больше потерь, вскрыть максимум имеющихся ре­зервов.

Наряду с открытым (устным) штурмом имеет место закрытый (письменный) мозговой штурм. Он проводится в той ситуации, когда затруднительно собрать вместе всех необходимых субъектов анали­за. В этом случае специалистам рассылаются вопросники по пробле­ме, подлежащей решению.

Наиболее распространенной является прямая групповая открытая мозговая атака. Она основывается на стимулировании творческой деятельности, которая приводит к неожиданным поворотам мысли, нестандартным идеям. Необходимая атмосфера создается за счет со-иместного обсуждения конкретной проблемы, регламентируемого оп­ределенными правилами: запрет на критику выдвигаемых предложе­ний, ограничение времени одного выступления, обязательная фиксация всех высказанных идей и т.д.

На первом этапе в мозговом штурме во главу угла ставится не качество, а количество идей. Важен выбор участников, места, време­ни проведения генерации идей. Желательно привлечение специалис­тов разной направленности: бухгалтеров, финансистов, маркетологов, конструкторов и т.д. Необходимо, чтобы среди участников мозгового штурма были специалисты с разным опытом. Они должны быть в курсе проблемы, но не слишком детально ее знать. Нежелательно присутствие на сессии начальника и его подчиненных.

При использовании метода многое зависит от руководителя, кото­рый должен обеспечить выполнение всех правил и процедур метода. Успешность работы определяется его умением вести штурм в нужном направлении, темпе, не позволять отклоняться от цели, переформули­ровать исходную постановку проблемы, поощрять выступающих гене­раторов идей и т.д. Результаты мозгового штурма являются плодом кол­лективного труда и не персонифицируются.

Установлено, что процесс выдвижения новых идей не является не­зависимым от процесса их оценки. Идеи генерируются тем успешнее, чем менее генерация интегрируется с оценкой идей. Процесс мышле­ния протекает таким образом, что высказываемая одним из членов груп­пы идея порождает у коллег либо творческую, либо критическую реак­цию. В силу запрета на критику даже неконструктивные идеи порождают продуктивные реакции и приводят к тому, что процесс выд­вижения новых идей в определенном смысле идет лавинообразно.

Наличие указанного эффекта подтверждается не только качествен­ным анализом, но и статистически. Так, исследование эффективнос­ти мозговых атак, проведенное в университете Буффало, показало, что групповое мышление производит на 70% больше ценных новых идей, чем сумма результатов работы равных по численности, но изо­лированных специалистов [81, с. 108].

Мозговой штурм — относительно быстрый и экономный способ анализа, предназначенный для разрешения трудностей, противоречий, с которыми столкнулся или, вероятно, столкнется управленческий пер­сонал в ближайшей перспективе, «узких мест», сдерживающих разви­тие системы управления. Метод эффективен при решении нетрадици­онных поисковых задач стратегического назначения. Мозговую атаку следует организовывать в той ситуации, когда проблема не поддается традиционному решению. В первую очередь речь идет о структурной политике, совершенствовании существующих способов работы.

Метод комиссий и конференцийявляется наиболее распростра­ненной формой групповой работы, в процессе которой происходит свободное выдвижение идей, осуществляется их критика. Он осно­вывается главным образом на приобретаемой в процессе многочис­ленных заседаний и дискуссий привычке к критическим оценкам но­вых и недостаточно обоснованных идей. Недостаток метода состоит в том, что аналитики в своих суждениях изначально ориентированы на принцип компромисса, что увеличивает риск получения искажен­ных результатов анализа. Этот способ поиска и оценки вариантов ре­шений хорошо зарекомендовал себя в цейтноте, особенно при реше­нии задач планового и специального анализа.

Метод коллективного блокнотаобеспечивает выдвижение неза­висимых идей членами коллектива с последующей оценкой предложе­ний. С этой целью каждый член коллектива получает блокнот, в кото­ром в общих чертах излагается существо анализируемого вопроса, приводятся необходимые вспомогательные и справочные материалы, например схемы документооборота, должностные инструкции и т.д.

В течение заранее установленного времени каждый субъект ана­лиза записывает в свой блокнот результаты анализа и предложения, а в заключение дает оценку своих идей, выделяя лучшие. По истече­нии времени участники работ сдают блокноты координатору для под­готовки на основе содержащихся в них материалов обобщающей за­писки. Оценка групповых аналитических альтернатив осуществляется любым из рассмотренных ранее методов оценки.

Метод коллективного блокнота удобен в тех случаях, когда невоз­можно осуществить продолжительную совместную работу, привлечь опытных консультантов. Для использования метода необходимо на­личие в коллективе организации творчески мыслящих, опытных спе­циалистов.

Такой метод работы, как банк идей,предполагает обращение к картотеке или автоматизированной базе данных, создаваемой в про­цессе практической деятельности. В указанных хранилищах собира­ются и систематизируются наиболее интересные примеры решения задач. Сюда включаются как оригинальные, так и типичные вариан­ты с оценкой их применимости. Метод может быть полезен при ре­шении поисковых задач чаще текущего, реже — стратегического ана­лиза.

Функционально-стоимостный анализ— системное исследова­ние, предусматривающее обнаружение, предупреждение, сокращение или ликвидацию излишних затрат при выполнении различных про цессов и процедур, в том числе организационных. Описанию данно­го метода посвящены солидные исследования монографического и практического характера, вузовские учебники и пособия [172, 311]. В общем случае технология реализации этого подхода включает несколь­ко этапов.

Подготовительный этап предполагает формирование целей, задач, исполнителей и объекта анализа. Информационный этап связан с под­готовкой, сбором и систематизацией информации по объектам-анало­гам. Расчетный этап сводится к формированию функций, определяю­щих предельно допустимые затраты. Творческий этап предназначен для генерации идей, где могут использоваться все ранее рассмотренные методы поиска решения. Исследовательский этап — оценка вариантов и выбор одного из них по критерию минимизации затрат.

При реализации метода абстрагируются от реальной конструкции анализируемой системы и сосредотачивают внимание на ее функциях. Четко определив функции анализируемого объекта, следует обосновать необходимость реализации каждой из них. Если ответ утвердительный, решается вопрос о том, насколько нужны предусмотренные количе­ственные параметры. Принципиальным является ответ на вопрос о наиболее экономичном способе выполнения конкретной функции. Та­кая постановка вопросов изменяет сложившийся стереотип мышления и позволяет получить экономический эффект, какого не удается дос­тичь с помощью других методов. Действия, необходимые для получе­ния ответов на эти вопросы, можно свести к трем процедурам: определение функций; оценка функций в денежном выражении; поиск альтернативных вариантов осуществления функций. Поскольку задачи анализа систем управления являются междис­циплинарными, при их решении встает проблема координации дей­ствий представителей разных профессий. Однако создание работаю­щего коллектива не столь просто: предметно организованное мышление каждого ставит этому трудно преодолимые преграды, вы­сокий профессионализм не столько обеспечивает совместную коллек­тивную работу, сколько мешает ей; предметное мышление каждого замкнуто на свою работу, не стыкуется и не соотносится с предмет­ным мышлением других, не входит в комплекс полипредметного мыш­ления [372]. Выход из этого положения может быть найден за счет использования надпредметного мышления, тех средств, методов и форм организации, которые получили название деловых игр.

Деловые игры— метод имитационного моделирования сложных процессов в различных ситуациях путем совершения деятельности по заданным правилам группой людей [44, 45, 46, 82, 94, 175, 192, 210,255,372].

Основоположником деловых игр признан российский ученый М.М. Бирштейн, в 1932 г. использовавший игровую форму деятель­ности для решения организационно-производственных задач. Раскры­вая возможность деловых игр, автор отмечал, что игры служат в каче­стве методов экспериментального исследования, выбора важнейших показателей, аттестации, обучения, развития творчества, решения экономических задач [45].

Игровой метод анализа, на наш взгляд, можно описать через ос­новные условия использования деловых игр и характеризующие их признаки, отраженные в табл. 3.12.

Поскольку для участников игры часто характерна несовмести­мость высказываний и точек зрения, различия образцов мыследеятельности, то следствием этого являются противоречия, конфликты, разрывы в коллективной работе. В ходе игры происходят выявление и фиксация причин и источников этих явлений, а следовательно, и ситуативный анализ, целеопределение и ситуативная проблематизация осуществляемых работ Параллельно происходит уяснение культурного и социального смысла позиций и точек зрения оппонентов. Появляется интерес к их способам работы, и делаются попытки разобраться в общей структу­ре и основных составляющих их мыследеятельности. Коллектив ищет новые знаковые формы, новые схематизмы для представления в объек­тно-ориентированной форме ситуации коллективной мыследеятель­ности. Участники игры вынуждены соотноситься друг с другом, вы­бирать допустимые и эффективные в данных условиях комбинации. В такой форме игра используется в качестве средства и метода разре­шения конкретных управленческих проблем и задач.

Конкретизация эвристических методов в составе методик реше­ния задач анализа системы управления, приведенные в разделах 5-8 книги, позволяет осуществлять оценку с незначительными затрата­ми, вырабатывая представительное число вариантов решений с пос­ледующим получением вероятных сценариев развития систем управ­ления организациями

Метод анализа иерархий (частный случай метод построения дерева целей)

Построение дерева целей (ДЦ) является методом систе­матизации действий для достижения целей системы управ­ления. Существует главная цель, которая потом разбивает­ся на подцели, а те, в свою очередь, на действия (рис. 36).

Необходимо выбрать критерии, при помощи которых можно произвести перебор стратегий для достижения цели и на их основе выбрать наилучший путь.

Например, рассмотрим задачу выбора пути развития фирмы. Рассмотрим простой пример решения проблемы развития фирмы (рис. 37) на основе метода ПАТТЕРН.

Для выбора пути развития фирмы необходимо ввести критерии оценки. Используем экспертные методы для оп­ределения критериев, их весов W и оценок эффектов при­менения альтернативных действий. Будем рассматривать отдельные альтернативы на двух уровнях разветвлений

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник