Способы анализа фонда оплаты труда

Цели и задачи анализа фонда оплаты труда на предприятии

Больше материалов по теме «Оплата труда» вы можете получить в системе КонсультантПлюс .

Фонд оплаты труда включает в себя расходы, связанные с выплатой зарплат. Это одно из ключевых направлений расходования средств компании. Поэтому состояние фонда должно постоянно находиться в поле зрения руководства. Анализ расходования позволит оперативно выявлять проблемы, устранять их, оптимизировать все процессы.

Что собой представляет фонд оплаты труда

Фонд оплаты труда – это совокупность средств, истраченных на выплату зарплат, премий, надбавок, доплат, отпускных, компенсационных переводов. Фонд включает в себя и средства, которые только планируются к трате.

Анализ расходов необходим для установления их структуры, пропорционального соотношения. К примеру, соотношения с показателем эффективности труда. На основании исследований можно выявить ожидаемые тенденции, построить эффективную систему оплаты труда.

Фонд оплаты труда работников строительно-монтажных организаций формируется на основе сметной документации, которая может составляться различными методами. Наибольшее распространение получили ресурсный и базисно-индексный методы определения сметной стоимости строительства.
Как провести сопоставительный анализ вариантов расчета фонда оплаты труда с использованием этих методов?
Посмотреть ответ

Задачи анализа фонда оплаты труда

Анализ ФОТ предполагает следующие цели и задачи:

• Выявление соотношения между текущим показателем фонда и прошлыми/плановыми показателями.
• Установление отклонений и определение причин их возникновения.
• Установление соотношения динамики роста продуктивности труда, роста производительности и размера фонда.
• Обнаружение резервов для выплат.
• Нахождение методов уменьшения расходов.
• Установление степени оправданности используемых форм и систем оплаты труда.
• Исследование динамики роста или уменьшения зарплат.
• Установление эффективности используемых схем премирования.
• Создание системы систематического контроля над мерой труда.
• Формирование путей для предупреждения отклонений от нормативных значений.

К СВЕДЕНИЮ! Анализ осуществляется на основании документации. К примеру, это может быть бухучет, статистическая отчетность и сведения из отдела кадров.

Кто занимается анализом фонда

Ответственность за анализ ФОТ может возлагаться на разных лиц. Если компания совсем небольшая, работой может заняться руководитель или главбух. Если это расширенное производство, деятельность может быть доверена этим сотрудникам:

• Экономисту.
• Аналитику.
• Специалисту по кадрам.

Контроль над деятельностью специалиста может быть доверен представителям бухгалтерского отдела.

Особенности определения ФОТ

Для определения размера фонда используются различные методы. Сначала необходимо установить фактический размер ФОТ. Для решения этой задачи можно использовать эти методы:

• Определение размера фонда за предыдущий период.
• Суммирование всех соответствующих показателей, которые содержатся в бухгалтерской отчетности.

Значения, которые включаются в ФОТ, оговорены в статье 255 НК РФ. В частности, это четыре составляющих:

• Плата за отработанное время.
• Плата за неотработанное время (к примеру, отпускные, плата за период вынужденных простоев).
• Единовременные выплаты (премии).
• Переводы на питание, жилье, профессиональные расходы (к примеру, бензин).

В ФОТ включаются надбавки за переработку, компенсация за вредные условия работы, стоимость товара, который был предоставлен в качестве натуральной платы. Расходы на зарплату учитываются на счете 70. Сальдо его фиксируется в журнале-ордере №10.

Как осуществляется анализ ФОТ

Анализ исполняется по нескольким направлениям. Основными являются горизонтальный и вертикальный анализ.

Горизонтальный анализ

Горизонтальный анализ обеспечивает отслеживание трат на зарплату в динамике. При этом производится сравнение данных за прошедший и текущий период. Если нужна более обширная информация, имеет смысл сравнить текущий период с несколькими предыдущими периодами. Подобный анализ служит этим целям:

• Установление факторов, влияющих на увеличение или снижение трат на выплату зарплат.
• Сравнение реальных трат и расходов, которые заложены в смету.

Последняя задача актуальна для бюджетных субъектов.

Вертикальный анализ

При вертикальном анализе устанавливается соотношение ФОТ с другими показателями. Процедура позволяет решить эти задачи:

• Расчет зарплаты на одного сотрудника.
• Определение выручки от реализации продукции и услуг на рубль трат на оплату труда.
• Установление прибыли на рубль расходов на оплату труда.

Что и с чем нужно соотнести? Все зависит от конкретной задачи. К примеру, можно разделить совокупность средств ФОТ на количество сотрудников. Вертикальный анализ проводится в рамках одного отчетного периода.

Как выполняется анализ имеющихся отклонений

Первая задача при анализе ФОТ – установление отклонений. Нужно это по следующим причинам:

• Обнаружение причин расхождения с составленным планом.
• Устранение всех факторов, которые влияют на возникновение отклонений.

Для установления отклонений требуется соотнести текущие показатели ФОТ с предыдущими. Для расчетов используется эта формула: АО = ФФОТ – ПФОТ.

В формуле использованы эти значения:

• АО – абсолютный уровень отклонений.
• ФФОТ – фактический уровень ФОТ.
• ПФОТ – планируемое значение ФОТ.

Формула является универсальной, то есть она подходит и для всего юридического субъекта, и для подразделений. Для сопоставления зарплат и исполнения планов потребуется эта формула: ОО = ФФОТ – ПФОТ * К.

В формуле использованы эти значения:

• К – коэффициент выполнения плана.
• ФФОТ – фактический показатель фонда.
• ПФОТ – планируемое значение.

Такие расчеты позволят соотнести отклонение с производительностью труда по субъекту.

Анализ трат на зарплаты с точки зрения эффективности

Существует формула для определения эффективности трат на мотивацию специалистов. В частности, работодателю нужно соотнести темпы роста ФОТ с ростом производительности труда. Для установления нужного значения требуется сделать ряд вычислений. Рассмотрим все их.

Сначала определяется темп увеличения оклада: ИЗ = СЗФ/СЗП.

В формуле применяются эти значения:

• СЗФ – фактический средний показатель окладов.
• СЗП – планируемое значение усредненного оклада.

Вычисляем индекс прироста производительности: ИП = ВПФ/ВПП.

В формуле используются эти значения:

• ВПФ – действительная выработка по организации.
• ВПП – планируемый показателя выработки.

Высчитывается коэффициент опережения: К = ИП/ИЗ.

В формуле фигурируют эти показатели:

• ИП – индекс прироста производительности.
• ИЗ – темп увеличения оклада.

То есть в последней формуле используются значения, найденные в результате предыдущих расчетов. В результате получаем коэффициент. Его также требуется анализировать. Оптимальным можно считать положение, при котором коэффициент превышает единицу. Это свидетельствует о том, что производительность труда растет быстрее, чем заработная плата. Если же полученное значение меньше единицы, это свидетельствует о перерасходе фонда оплаты. Это обозначает эти негативные моменты:

• Нерациональное увеличение себестоимости продукции.
• Сокращение объема чистой прибыли.

В ситуации с низким коэффициентом требуется искать способы увеличения эффективности, уменьшать оклады сотрудникам, сокращать персонал.

Дополнительная информация

Для анализа ФОТ важно правильно провести расчеты на основании данных, содержащихся в документах. Но не менее важно верно проанализировать результаты расчетов. Рекомендуется регулярно проводить анализ для отслеживания динамики. Необходимо сравнивать коэффициенты за текущий и предыдущий период.

Источник

Инструкция: анализируем использование фонда заработной платы

Состав и структура фонда оплаты труда

Зарплата — это особый экономический показатель, который является не только источником доходов трудоспособного населения, но и играет роль стимулирующего фактора, направленного на повышение производительности труда.

Иными словами, чтобы достигнуть высоких показателей производительности, руководство должно создать оптимальные условия оплаты труда для своих сотрудников. А создание достойных условий без проведения анализа эффективности использования фонда заработной платы невозможно.

Фонд оплаты труда (ФОТ) — это совокупные затраты организации на оплату вознаграждений за труд наемных специалистов. Действующие системы оплаты труда устанавливают следующую структуру ФОТ:

1. Основная или постоянная ЗП — гарантированная часть, например, должностной оклад.
2. Стимулирующие выплаты — суммы, которые выплачиваются работникам за достижение определенных результатов.
3. Компенсационные выплаты — средства, компенсирующие особые условия и формы труда, например, доплаты за работу в ночное время, сверхурочные и праздничные выплаты.

Причем чиновники определили рекомендуемое соотношение данных показателей. Так, для учреждений бюджетной сферы основная часть ЗП не должна быть менее 60 % от общей суммы выплат. Следовательно, учреждению необходимо периодически проводить анализ состава и структуры фонда заработной платы, чтобы не нарушать требования Трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений.

Основные задачи анализа

Оценка и анализ использования персонала и фонда заработной платы должны выполнять следующие задачи:

1. Оценка динамики расчетных показателей зарплаты по отдельным группам и категориям работников учреждения.
2. Определение состава и структуры, расчет максимально допустимых соотношений основной (постоянной) и дополнительной (переменной) части ФОТ.
3. Оценка факторов, которые имеют прямое влияние на показатели ЗП на предприятии.
4. Изучение ключевых показателей эффективности использования фонда заработной платы.
5. Определение взаимосвязи между ростом ЗП и повышением производительности труда.
6. Исследование влияния роста ФОТ на финансовый результат деятельности предприятия.

Отметим, что для изучения и оценки каждого показателя предусмотрено множество формул и правил проведения расчетов. Рассмотрим некоторые методы на конкретных примерах.

Анализ фонда заработной платы на примере

Используем следующие исходные данные для анализа фонда заработной платы:

Анализируя данные показатели, можно сделать следующие выводы:

1. Общий ФОТ вырос незначительно. Объем увеличения составил всего 136 300 рублей, или 0,27 % от показателей 2016 г.
2. Динамика ФОТ по категориям работников более значительна. Так, мы видим существенное снижение уровня заработной платы по административным работникам (на 26,51 %) и незначительное по педагогическому персоналу (снижение на 1,77 %). И в то же время наблюдаем рост ЗП по обслуживающей категории персонала (на 34,58 %). Можно сделать вывод, что в учреждении была проведена оптимизация штата руководящих работников, а высвобожденные средства были направлены на увеличение ЗП обслуживающего персонала, а именно на увеличение МРОТ.
3. Оценку структуры ФОТ можно представить в виде следующих диаграмм:

Аналогичным образом можно проанализировать движение трудовых ресурсов, соотношение средней заработной платы к количеству работников в разрезе групп и категорий персонала.

Отметим, что проведение анализа ФОТ — неотъемлемая часть планирования. То есть не проанализировав достигнутые показатели, нельзя правильно и эффективно спланировать будущие затраты на ФОТ. Напомним, что все затраты учреждений бюджетной сферы подлежат обязательному экономическому обоснованию. Своевременный и грамотный анализ позволит исключить ошибки в планировании и обосновании бюджетных расходов в части оплаты труда.

С 2017 года — автор и научный редактор электронных журналов по бухучету и налогообложению. Но до этого времени вела бухгалтерский и налоговый учет в бюджетной сфере, в том числе как главбух.

Источник

Методика анализа системы оплаты труда

Методика анализа системы оплаты труда во многом уникальна для каждой организации и зависит, главным образом, от поставленных целей. Любое предприятие обладает только ему присущим набором показателей оценки продуктивности бизнеса, но вместе с тем можно говорить о нескольких группах показателей, которые являются типовыми, общими для большинства компаний и составляют основу для анализа системы компенсаций.

Первая группа — это показатели, относящиеся к объему используемой рабочей силы и занятости персонала.

Первый показатель: структура фонда оплаты труда (ФОТ). Здесь важны:

• соотношение постоянной и переменной частей ФОТ;
• процент затрат, направляемых на обеспечение социальных льгот работников, — по сравнению с суммарной компенсацией за результативность;
• определение названных соотношений для производственного персонала, специалистов, менеджеров и высшего руководства;
• доля ФОТ, которая используется для оплаты сверхурочной работы. Если процент сверхурочных работ на предприятии стабильно превышает уровень 5–7%, то нужно спланировать и провести специальное исследование причин этого явления, выявить основные тенденции.

Очень важно отследить динамику изменений всех этих показателей за три-пять лет, особенно в корреляции со стратегическими задачами предприятия.

Второй показатель: коэффициент соотношения между размерами ФОТ постоянного персонала и ФОТ сотрудников сторонних организаций, выполняющих ряд бизнес-функций по договорам подряда и/или вынесенных на аутсорсинг. Анализируя имеющееся соотношение, важно получить ответы на следующие вопросы:

• Позволяет ли привлечение сторонних организаций обеспечивать качество работ, которое стабильно превышает качество «внутренних» исполнителей?
• Экономит ли внутренние ресурсы (какие и в каких пропорциях) привлечение сторонних работников?

Третий показатель: называется «условный работник». Он в известной степени обобщенно отражает данные по двум предыдущим показателям. Этот показатель позволяет контролировать и измерять использование дополнительного рабочего времени (сверхурочных работ, работ, выполняемых по совместительству и в качестве замещения в связи с больничными или прогулами). Количественное выражение показателя «условный работник» получается путем деления всех рабочих часов, оплаченных за отчетный месяц (кроме тех, которые оплачиваются в двойном размере согласно действующему законодательству) на среднее количество рабочих часов в отчетном месяце. К примеру, если списочный состав предприятия — 500 человек, а полученный показатель «условный работник» — 600 человек, руководству есть над чем задуматься!

В нашей практике работы с производственным предприятием, для которого показатель «условный работник» превышал реальное количество занятого персонала на 80 человек, важно было выявить причины возникновения дополнительных затрат рабочего времени и «место их приложения». С помощью тщательного анализа всех затратных потоков на оплату труда мы обнаружили, что львиная доля этих затрат связана с оплатой производственных рабочих, которые принимались на испытательный срок, «пробовались» в качестве учеников и, по ряду причин, увольнялись, не отработав даже месяца. Не без интереса со стороны производственных менеджеров был воспринят и тот факт, что в структуре ФОТ производственного подразделения подобного рода выплаты составляли почти 19% (за исследованный период).

Показатель «условный работник» помогает наглядно оценить, насколько целенаправленно (на достижение корпоративных целей) «работает» та или иная составляющая ФОТ.

Вторая группа показателей связана с оценкой стоимости трудовых ресурсов по отношению к стоимости производимых ими благ и получаемой для предприятия выгоды.

Первый показатель: доля заработной платы (суммарных компенсационных выплат) в себестоимости производимой продукции/услуг, а также динамика этого показателя в сравнении с данными по другим предприятиям отрасли. Дело в том, что в интерпретации этого показателя решающее значение имеет отраслевая принадлежность бизнеса. Компании, занятые в сфере услуг, затрачивают на компенсационные выплаты, как правило, около 40% всех вложений в производство услуги, а компании сектора высоких технологий — часто и более 40%. В то же время для производственных предприятий данный показатель считается приемлемым в пределах 10–15% затрат, а предприятия, связанные с использованием дорогостоящего сырьевого ресурса, стремятся «держать» этот показатель даже ниже данной нормы.

Для конкретной компании важно анализировать долю затрат на оплату персонала в себестоимости продукции/услуг. Во-первых, это важное условие обеспечения конкурентоспособности. А во-вторых, если компания в области компенсаций стремится к установлению партнерских отношений с работниками, она неизбежно сделает выбор в пользу более продуктивного персонала, способного обеспечить экономию и высокопроизводительное использование других ресурсов (финансов, сырья, времени, информации). То есть политика в области компенсаций должна быть увязана со стратегическими задачами и с политиками в области подбора и обучения персонала, иначе высокооплачиваемых работников трудно будет удержать.

Второй показатель: производительность труда, определяемая в расчете доли валового продукта и/или валовой прибыли, которая приходится на одного работающего. Детализируем этот показатель.

В первом случае — показатель «производительность труда на одного работающего как доля валового продукта» применим для производственных компаний. Он может быть определен в разрезе часового/ сменного/ суточного/ недельного/ месячного временного периода.

Стоимость рабочей силы при определенной производительности труда возможно контролировать путем отслеживания следующего соотношения: насколько темп роста производительности труда опережает темп роста заработной платы (или отстает). Общепринятой нормой считается тенденция, при которой опережающими темпами растет производительность труда, а увеличение выплат на оплату труда является результатом ряда системных компенсационных решений.

Во втором случае показатель «производительность труда на одного работающего как доля валовой прибыли» может быть проанализирован в сопоставлении с такими контрольными данными в области компенсаций, как:

• базовая ставка самого нижнего ранга, на которой основана вся иерархическая система окладов;
• максимальная базовая ставка согласно тарифной сетке;
• динамика прибыльности в расчете на одного работника;
• принципы оплаты высших должностных лиц.

Третий показатель: добавленная стоимость на одного работника предприятия. Этот показатель начал активно применяться буквально в последние годы. Его использование предполагает наличие методики, позволяющей объективно определить вклад всех — и каждого из подразделений, участвующих в производстве продукта/услуги.

Идея, положенная в основу данного показателя, заключается в том, что результативность деятельности в бизнесе складывается из цепочки бизнес-процессов, представленных работой как производящих, так и поддерживающих подразделений. Оценить, точнее «замерить», участие этих подразделений в создании конечной стоимости достаточно сложно.

В то же время использование показателя «добавленная стоимость» позволяет перевести дискуссию «кто главный и приносит прибыль…» в плоскость поиска соответствия того вклада, который вносит конкретное подразделение в реализованную стоимость продукта/услуги и той доли компенсационных выплат, которую подразделение получает.

Третья группа показателей связана с оценкой стабильности занятого персонала и качества внутриорганизационных ротаций.

Первый показатель: текучесть кадров, понимаемая как процент работников, расторгнувших трудовой договор с предприятием по собственной инициативе, по отношению к количеству работавших в течение отчетного периода.

Текучесть кадров — один из интегральных индикаторов, показывающих состояние всех процессов управления персоналом. Вместе с тем детальный анализ причин увольнения позволяет выявить те из них, которые связаны с проблемами в оплате труда. Значимую информацию для менеджеров дает также отслеживание дальнейших действий уволенных работников на рынке труда: в какие компании они устраиваются, какие профессиональные ожидания при этом реализуют (или не реализуют), какие компенсационные системы применяют компании-конкуренты, привлекающие этот персонал.

Второй показатель: направленность и качество внутриорганизационных ротаций, а именно:

• коэффициент заполнения вакансий «внутренними» кандидатами;
• уровень должностей, по которым эти ротации проводятся;
• индекс адаптации этих сотрудников в новых должностях.

Третий показатель: сравнение суммарных инвестиций, вложенных в продвижение своих сотрудников, реализацию их карьерных планов внутри компании, с потенциальными затратами на привлечение персонала «со стороны» и его обучение в течение адаптационного периода.

Четвертая группа показателей, позволяющих проанализировать действующую компенсационную систему компании «как есть на сейчас», относится к управлению системой вознаграждений. Многие специалисты в области оплаты труда придерживаются точки зрения, согласно которой именно управление системой оплаты труда является ключевым фактором ее успешности и того влияния, которое компенсации оказывают на эффективность деятельности. «Присмотревшись» к тому, как управляется система компенсаций, мы сможем определить наиболее актуальные задачи, а также выявить «проблемные» области, которые в первую очередь нуждаются в перепроектировании.

Первый показатель: частота и порядок внесения изменений в систему оплаты труда. Здесь важно выяснить:

• когда и кем проводился анализ, предшествующий изменениям;
• производились ли комплексные изменения всей системы, включая ее основные принципы, или только локальные;
• как измерялась эффективность нововведений.

Второй показатель: какие должности — в рамках каких грейдов (рангов), если компания внедрила систему грейдирования — имеют «теневые диапазоны», то есть где фактически расширяются официально установленные диапазоны окладов? Каковы причины таких явлений, чем они обоснованы?

Общее правило заключается в следующем: чем больше исключений, тем менее устойчиво работает система компенсаций в целом. Но при этом нужно помнить, что исключения из правил могут означать, что в структуре работ компании есть уникальные виды деятельности (должности), ключевые для данной организации. Специалисты требуемой квалификации с нужными компетенциями могут редко встречаться на рынке труда, удержать их (или привлечь) зачастую удается именно за счет увеличения предлагаемого оклада. Но чтобы не «ломать» из-за необходимых исключений всю систему, руководство идет в таких случаях на формирование «теневого диапазона» должностного оклада для этих конкретных позиций.

Третий показатель: количество работников, чьи оклады достигли максимума соответствующих диапазонов («вилок») окладов, а также позиционирование этих работников в иерархии должностей.

Этот показатель может свидетельствовать как о том, что занятые на определенных должностях (видах работ) работники обладают высокой квалификацией, так и о том, что окладные «вилки» сформированы таким образом, что не позволяют адекватно дифференцировать оплату работников в зависимости от качества и результативности их труда. В последнем случае система окладов требует пересмотра.

Четвертый показатель: разница в окладах и суммарных выплатах между наиболее успешными и эффективными сотрудниками и «середнячками». Этот показатель позволяет понять, за счет чего получена разница в оплате их труда: благодаря фиксированной, переменной части, либо разного рода надбавок. Фактически эта цифра показывает, насколько успешно компания справилась с вопросами «за что платим?» и «что поощряем?», обсуждавшимися ранее.

Пятый показатель: принципы организации коммуникаций по вопросам оплаты труда и действующая практика в этой области.

Для успешного внедрения новой — перепроектированной — системы оплаты труда в компании важно понимать, кто инициирует проведение информационных кампаний (если они проводятся)? Как используются корпоративные СМИ и прочие доступные информационные ресурсы? Какое участие менеджеры разных уровней принимают в обсуждении, разработке и внедрении системы оплаты труда в компании? Есть ли механизмы и способы рассмотрения апелляций по вопросам оплаты труда? Насколько эти механизмы действенны и формализованы: предусмотрены ли постоянные комитеты, уполномоченные рассматривать вопросы компенсационной политики, каков их состав и авторитетность в компании?

Мы говорили о показателях, которые можно отнести к внутриорганизационным «фильтрам», дающим возможность просеять массив информации, найти ответы на вопросы, рассмотреть ситуации, постоянно возникающие в связи с функционированием компенсационной системы. Эти «фильтры» обращают внимание специалистов и менеджеров внутрь системы, позволяют обдумать действующие механизмы в области оплаты труда и найти ресурсы ее оптимизации.

Источник