Техники обратной связи для лучшего понимания собеседника
Чтобы правильно понять информацию, нужно установить обратную связь с собеседником или с аудиторией. Этого можно добиться с помощью четырех основных техник:
- расспрашивание;
- перефразирование;
- отражение чувств;
- резюмирование.
1. Расспрашивание, или выяснение
Это самый распространенный прием установления обратной связи. Он предполагает прямое обращение к говорящему, осуществляемое с помощью разнообразных вопросов (см. табл. 1). Просьба к говорящему дать дополнительные пояснения, как правило, направлена на то, чтобы облегчить понимание, обратить внимание говорящего на то, что он выражается не совсем точно или понятно для слушателя. После дополнительных разъяснений коммуникация в большинстве случаев восстанавливается.
Таблица 1. Технологии расспрашивания
| Виды вопросов | Примерные формулировки | Примерные ответы |
| На уточнение: (что и как я услышал(а)) | Уточните, пожалуйста . Правильно ли я вас услышал(а) . Повторите, пожалуйста. | При ответе говорящий уточняет, повторяет или подтверждает правильность восприятия информации. |
| На развитие: (получение новой, дополнительной информации) | Используют такие вопросы: Что? Где? Как? Когда? Почему? Какой? Зачем? и т.п. Или: «Не могли бы вы сообщить дополнительно. прокомментировать сказанное. разъяснить, что вы имеете в виду» и пр. | Комментарий, т.е. разъяснение, объяснение, новая информация. |
| На отношение: (к кому-нибудь или чему-нибудь) | Как вы относитесь к . Что вы думаете о . Как, по вашему мнению . | Мнение. Суждение. |
| На понимание: (что и как я понял(а)) | Правильно ли я вас понял(а): — полное повторение тезиса; — перефразировка; — основная мысль сказанного; — отражение своих чувств; — отражение чувств партнера; — развитие мыслей партнера; — подведение итогов того, что понято и как понято, повторение с резюмированием | Да, правильно, или новая формулировка в случае неадекватного понимания. |
- «Не могли бы вы на конкретном примере пояснить это?»
- «Что вы имеете в виду?»
- «Весьма сожалею, но я не все понял, разъясните, пожалуйста. »
- «По вашему мнению, это невозможно?»
- «В этом ли заключается проблема, как вы ее понимаете?»
2. Перефразирование, или вербализация
Перефразировать — значит высказать ту же мысль говорящего, но своими словами. Слушающий возвращает собеседнику суть сообщения, чтобы он смог оценить, насколько оно понято правильно.
Прежде чем вступить в полемику или поставить вопрос, проверьте, насколько правильно вы поняли информацию. Например скажите:
- «Насколько я мог вас понять. »
- «Итак, вы полагаете, что. »
- «Вы думаете, что. »
- «Иными словами, вы считаете. »
Проблема научения этой технике заключается в том, что, осуществляя вербализацию, собеседники часто допускают ошибки (табл. 2).
Таблица 2. Типичные ошибки вербализации и способы их преодоления
| Типичная ошибка вербализации | Почему это ошибка | Способ преодоления |
| 1. Безапелляционность — Как я вас правильно понял, вы считаете. | Констатация правильности вместо проверки правильности понимания. Оговорка, которой говорящий часто не замечает. | Проверка понимания: — Правильно ли я понял(а), что. |
| 2. Навязчивое повторение: — Мне кажется, я не смогу сделать эту работу. — Ты сказал(а), что не сможешь сделать эту работу? | Диалог становится односторонним, партнер не ощущает вклада собеседника в развитие разговора. У него может возникнуть чувство, что его допрашивают, препарируют под микроскопом или дразнят. | Органичное повторение: — Мне кажется, я не смогу сделать эту работу. — Не сможешь. (Варианты: — Эту работу? Сделать эту работу?) |
| 3. Ложная интерпретация: — Я должен(а) зайти к Иванову. — Ты так зависишь от его мнения? — Не лезь ко мне со своими замечаниями! | Неточное предположение о намерениях, мыслях или чувствах другого человека может вызвать у него разочарование, досаду и даже боль. | Интерпретация в форме уточняющего вопроса или пробной гипотезы: — Я должен зайти к Иванову. — Может быть, тебе нужно убедиться в правильности этих данных, прежде чем принять решение? |
| 4. Слишком точная интерпретация: — Я должен зайти к Иванову. — Хочешь заручиться его согласием, прежде чем принимать решение? — С чего ты взял? | Точная интерпретация принуждает человека «встретиться с самим собой», даже если ему хочется уклониться от этой встречи. | Интерпретация в форме уточняющего вопроса или пробной гипотезы: — Я должен зайти к шефу. — Ты имеешь в виду, что согласие Иванова облегчило бы продвижение этой идеи? |
3. Отражение чувств
При отражении чувств основное внимание уделяется не содержанию сообщения, а чувствам собеседника, эмоциональной составляющей его высказываний. Особенно важно использовать эту технику в случае неконгруэнтности говорящего (табл. 3).
Таблица 3. Формула вербализации своих чувств и чувств партнера (по Е. В. Сидоренко)
| Менее уважительные формулировки для вербализации чувств | Более уважительные формулировки для вербализации чувств |
| Вы не понимаете; я не понимаю | Вы удивлены; я удивлен(а) |
| Вы в депрессии; я в депрессии | Вы огорчены; я огорчен(а) |
| Вам неприятно; мне неприятно | Вам неуютно; мне неуютно |
| Вам противно; мне противно | Вы возмущены; я возмущен(а) |
| Вы нервничаете; я нервничаю | Вас беспокоит; меня беспокоит |
| Вам обидно; мне обидно | Меня задевает; вас задевает |
| Вас бесит; меня бесит | У вас вызывает протест; у меня вызывает протест |
| Противно (вам, мне) | Вызывает дискомфорт (у вас; у меня) |
| Вы злитесь; я злюсь | Вы сердитесь; я сержусь |
| Вы боитесь; я боюсь | Вы опасаетесь; я опасаюсь |
Поскольку многие техники, используемые для повышения коммуникативной компетентности, также имеют обратное действие на использующего их собеседника, то целесообразно сначала вербализовать чувства, а потом самим пережить их. Очень важно, какие именно чувства мы вербализуем и как мы это делаем. Когнитивный, рациональный анализ собственного эмоционального состояния или собеседника снижает интенсивность эмоций или позволяет избавиться от них.
Ответ или эмоциональная реакция на слова других — важная составляющая взаимопонимания. Человек проявляет эмоции тогда, когда информация для него особенно значима. Задача слушающего в этой ситуации — показать собеседнику, что его понимают и разделяют его чувства.
Если вы хотите разделить чувства, сопереживать, то вместо популярной, но неэффективной фразы «Я знаю, что вы чувствуете» лучше скажите:
- «Вы чувствуете себя раздраженным, обиженным, оскорбленным и т. д. ».
- «Мне кажется, что вы испытываете. ».
- «Вероятно, вас это очень расстроило. ».
- «Я понимаю ваши чувства, но не разделяю их потому, что..».
Для более адекватного понимания чувств собеседника нужно следить за выражением его лица, движениями рук, телодвижениями, позой, интонацией и той дистанцией, которую он устанавливает в процессе взаимодействия.
Обобщение помогает синтезировать, связывать отдельные части услышанной информации в единое целое. Тем самым, подводя итоги сказанному, слушающий дает понять говорящему, что основные его мысли поняты и восприняты. Такой способ установления обратной связи особенно уместен, когда по результатам обсуждения того или иного вопроса необходимо подвести итоги, сформулировать и зафиксировать основные мысли. Этот метод также особенно эффективен в тех случаях, когда следствием коммуникации должны быть какие-либо действия со стороны собеседника.
Резюме следует формулировать своими словами, используя, например, такие фразы, как:
- «Вашими основными идеями, как я понял(а), являются. ».
- «Если подвести итог сказанному, то. ».
- «То, что вы сказали, может означать. ».
- «Обобщая то, что вы сказали, можно сделать следующие выводы. ».
В процессе говорения очень важно находить верные слова. Известно, что они несут различный эмоциональный посыл. Подумайте о том, к каким чувствам и эмоциям своих слушателей вы хотели бы апеллировать, и подберите соответствующие слова:
Источник
Техники обратной связи для тимлида: разбор с примерами
Кажется, что сложного — прийти к сотруднику и дать ему обратную связь. Мы же десятки раз преодолевали то, на чем стопорятся они. Можем увидеть, что человек движется не в ту сторону или закопался в задаче. Направить в нужное русло. Подкинуть вариантов, как еще расти в компании. Повысить мотивацию, наконец.
Но на практике, мы не всегда умеем. Боимся испортить отношения с теми, кто круто перформит, но не очень софтскилловый. Возможно, как-то выдали критику и она сработала не в ту сторону. Я изучил порядка 30 моделей, выбрал самые, на мой взгляд, понятные — о них и пойдет речь.
Инструменты для встреч 1-на-1
Модель бутерброда (похвала-критика-похвала)
Посмотрим на структуру:
А теперь — еще пример. Есть QA-инженер, который в целом молодец, но не выполняет задачи из личного плана развития. Мы хотим улучшить его результаты, для этого надо как-то скорректировать его поведение. Что можно сделать?
«Слушай, ты классно выполняешь основные задачи, после тебя мало багов. Но есть проблема с планом твоего развития: прошло 4 месяца, а задачи из него сделаны на 20-30%. Давай выберем тему, сосредоточимся на ней и закроем на 100%. Например, у тебя хорошо получается в автоматизацию, — давай пойдем туда?»
Похвала в начале психологически раскрепощает человека — важно показать, что вы его цените. Тогда дальнейшую критику он воспримет более мягко.
В блоке критики важно подсветить, что это проблема — бывает, человек ее не видит.
Выходим на похвале, чтобы настроить сотрудника на позитивный лад: все не так плохо, ситуацию можно поменять. Желательно давать конкретные действия, потому что иногда человек сам не видит, как можно выбраться из этой ситуации.
Есть одна опасность — если вы раньше никогда не хвалили сотрудника и тут вдруг начинаете с похвалы, он может напрячься.
Сторителлинг (когда нужно, чтобы фидбек хорошо зашел в голову)
Есть QA-лид, который не выполнил цель на квартал, — потому что ему кажется, что у него недостаточно влияния. Если у вас есть история, которая касается его ситуации — в идеале, из личного опыта, — время поделиться ей.
«Знаешь, когда я пришел в компанию, не все задачи тестировались. Некоторые сразу отправлялись в бой, а особо умные разработчики сразу вносили правки на проде. Я просил так не делать, но кто я для них? В общем, поругался, потом устал и перестал. Но стал подсвечивать проблемы, которые случались из-за этого. Рассказывал, объяснял — и оказалось, что проблема волнует всех, просто не все понимали ее масштаб. Так ответственность стала постепенно общей, разработчикам добавили (а потом убрали) KPI, они стали добрее. А у меня появилось влияние».
Вы раскрываете конфликт интересов, показываете, как проявляли характер.
Цель рассказа — подвести человека к умозаключению. Он должен сделать вывод сам. Для этого история должна иметь завершение для героя, но не для слушателя — он должен иметь возможность додумать, что происходило дальше, как вы развивались.
Модель BOFF (поведение-результат-чувства-будущее)
Еще пример: есть тестировщик, который перестал писать тестовую документацию по задачкам. В один момент это было ок — запускали маркетинговую акцию, нужно было спешить. Но после того случая он перестал писать кейсы совсем. И в результате у нас пошло большое количество багов.
Когда человек расслабился, стал равнодушным и небрежно относится к работе, можно зайти через чувства:
«Я посмотрел последние 30 задачек, они все без кейсов. Это вылилось в проблемы с маркетингом. Я расстроен — мы снижали баги последние 3 года, но за один месяц ты сильно провалился. Давай больше так не делать. Начнем писать кейсы и посмотрим на результаты последующих 10 задач».
Приводим факты, желательно со статистикой, — что изменилось в поведении сотрудника. Лучше подготовиться и собрать данные заранее. Иногда, когда ситуация сложная, надо собрать факты, поговорить с кем-то, на подготовку может уйти 2-4 часа. Но если задача важная, оно того стоит.
Что получилось и к чему это привело: обсуждаем причины, объясняем последствия — например, мы теряем клиентов, выручка падает.
Чувства. Рассказать, что вы как руководитель расстраиваетесь, — обычно это помогает чуть ярче донести, в чем именно не прав человек.
А дальше заканчиваем на позитиве — говорим о будущем и что нужно сделать, чтобы ситуация не повторилась. Желательно давать больше конкретики — и обговорить сроки. Если вы скажете: «Больше так не делай», — и придете через полгода, есть вероятность что ничего не изменится.
Важно, чтобы сотрудник не только принял, что он будет изменяться. Но и понял, когда он будет эти изменения производить. Если нужно, назначьте дату для такой задачи, помогите декомпозировать ее на более простые кусочки — и пусть двигает по ним.
Модель SOR (стандарт-наблюдение-результат)
У вас в команде или компании есть правила, но кто-то их игнорирует, хотя в целом претензий к человеку нет. Например, сотрудник систематически не логирует время — а вам нужно понимать, какой проект и сколько ресурсов занял. Фактически человек работает — и мы это знаем, но в итоге реально не понимаем, уложились в оценку или нет, и как планировать.
Но если вы просто придете и скажете: «Надо логировать 8 часов», — он подумает: «Ну, докопался». И не факт, что будет это делать.
«Я посмотрел твои отчеты за август, и было то 3 часа, то 5, то 8. Вот смотри, у остальных все хорошо, а именно у тебя почему-то не логируется».
Напоминаем о стандартах и почему их вводили, какова была цель.
Дальше рассказываем о наблюдениях — с цифрами, с фактами.
Объясняем, как действия влияют на работу компании — опять же, на конкретных примерах.
В идеале, в этот момент сотрудник должен озвучить готовность соблюдать эти стандарты.
Как давать обратную связь в команде
Не забывайте про daily meet для синхронизации — не обязательно ежедневные, но короткие встречи (все, что не можем быстро решить, выносите в отдельные встречи), которые дают контекст. Важно, чтобы соблюдалась регулярность и четкость состава: если мы говорим, встречаемся раз в неделю, значит, раз в неделю встречаемся — а все люди, которые приглашаются на встречу, либо должны приходить, либо их не должно быть на этой встрече. Это обязательно.
Feed Forward — фокусируемся на том, что нужно сделать человеку, чтобы команде стало лучше. Мы не можем изменить прошлое. Но зато можем повлиять на будущее. Цель этой техники — сосредоточиться на изменениях, показать их позитивное влияние на будущее команды.
Скажем, есть в команде человек, который постоянно опаздывает на встречи — вся команда собирается вовремя, а он приходит через несколько минут. Меня, как лида, у которого десятки митингов, это сильно аффектит. Но я могу не концентрироваться на негативе, а предложить образ будущего, который решит проблему для всех.
«Предлагаю тебе заходить за 2 минуты до митинга, сидеть в онлайне и ждать всех остальных».
Что важно — мы не обсуждаем, что было сделано плохо. Это не ретро. Мы не оцениваем, а сразу предлагаем изменение и конкретные действия.
Ретроспективные техники
4 пальто — делаем выводы из ошибок (в большей степени)
Во многом это можно назвать классическим ретро. Мы закончили проект, а дальше каждый из членов команды высказывается, что в целом случилось, что было плохо, что было хорошо и что стоит с этим делать.
Порядок имеет значение. Мы начинаем с контекста, потом озвучиваем негатив, затем добавляем позитив — и строим план на будущее. Например, это может выглядеть так:
Факт: мы запустили новый функционал на сайте, но сделали это с опозданием.
Оценка задач была некорректная — это то, что было плохо.
Что было хорошо: в принципе, мы выкатили, конверсия у нас подросла, багов было не очень много.
И что делать дальше: доработать процесс планирования и оценки ресурсов.
В этой техники мы в основном берем в «что делать дальше» вещи из негативного блока: что было плохо и надо поменять, чтобы двигаться. При этом «черное пальто» сложнее всего носить — и важно, чтобы люди «надевали» его и на себя, а только потом на всех остальных. Иначе есть риск, что люди в команде начнут друг друга «убивать» и это подорвет доверие.
Модель SLC — делаем выводы из успехов
Здесь мы не обсуждаем негатив и не носим «черное пальто». Фокусируемся на двух успешных кейсах за проект, одном извлеченном уроке и одном изменении, которое стоит применить в следующий раз.
Порядок важен и тут. Есть контекст: автоматизировали сборку окружения для тестирования на одном из проектов. Вспоминаем, как это помогло. Делаем вывод, что в целом это выгодная практика для длительных проектов.
Опять же используется в командах. И по идее каждый следующий проект, по этой технике разобранный, должен вести к успеху еще большему, чем есть. Т.е. вы каждый раз берете самое лучшее и применяете к следующему проекту.
Ошибки, которые мы часто совершаем при использовании этих (и любых других) техник
Оцениваем человека, а не его действия
Переход на личности, эмоции, особенно мат, — этого лучше не делать. Это показывает вашу слабость, неумение общаться. Смотрите именно на ситуацию, на поведение и его причины — обычно это не человек плохой, это система мешает ему двигаться, вот он и изворачивается.
Сравниваем людей
Никто не любит, когда его сравнивают — сотрудник скорее воспримет это как негатив, демотивируется. Тем более, люди обычно не видят всей работы другого человека и готовы возразить: «А я делаю больше». Я всегда стараюсь проговаривать, что это твоя личная история, мы развиваем тебя, но ты можешь взять опыт кого-то из коллег.
Не даем конкретику
Если мы говорим человеку, что «что-то плохо», «не очень круто» и так далее, то должны подтверждать это собранными фактами. Факты также важны, когда к вам, например, приходят и говорят про ваших сотрудников. Разберитесь сами — может быть, люди просто не разобрались. Не надо сразу бежать к сотруднику и говорить: «Смотри, мне на тебя пожаловались».
Включаем догадки
Пытаясь анализировать мотивы человека на уровне «он сделал это, потому что не любит нашу компанию», вы, как правило, не попадете в точку. Проще прийти и спросить: «А почему ты так сделал?» Человек выдаст свою версию.
Не умеем слушать
Любая техника по факту очень проста, а сложности возникают, когда вы где-то не состыковываетесь. Например, если включаем установку «я руководитель, я самый умный». Это одна из частых проблем — мы начинаем выдавать тонну фидбека, сотрудник пытается в ответ что-то выдать, но мы увлекаемся и можем не услышать его.
Несвоевременно даем обратную связь
Не ждите, когда попросят. Иногда надо приходить первому, ставить эти встречи. Если вы долго не общались с сотрудником, это ваша проблема, это вы недорабатываете. Делая что-то нерегулярно, мы теряем прогресс, которого добились ранее — настраивайте регулярные временные промежутки для обратной связи.
Послесловие
Моделей много, но у них есть одна и та же суть. Всегда есть ситуация (проблема), есть последствия, которые мы получаем, и то, как можно из нее выйти.
Дальше нужно выбирать по ситуации, а то и по интуиции: вот здесь, кажется, подходит такая-то модель, ее и попробуем применять. Обратная связь — это инструмент. И его можно научиться использовать.
Источник
