Способ взаимодействия с подчиненными

Принцип трех основ и другие секреты работы со сложными сотрудниками

Каждый руководитель выбирает свой стиль управления и держит в тайне секреты работы с проблемными сотрудниками. Однако существует набор базовых проблем, с которыми сталкивается каждый управленец, — их стоит рассмотреть более подробно.

Правильное воздействие на персонал, или принцип трех основ

Одним из принципов успешного воздействия лидера на подчиненных является сочетание трех основ: высокий профессионализм, правильное делегирование полномочий и корректное общение с подчиненными. Грамотно комбинируя эти три составляющие, успешный руководитель может повысить результативность труда своих подчиненных и усовершенствовать собственные навыки в управлении.

Каждому менеджеру управленческого звена необходимо иметь высокий профессиональный статус, чтобы разговаривать со своими подчиненными на одном языке и разбираться в специфике бизнеса для корректной постановки целей и задач. Руководитель обязан держать руку на пульсе, находить и уметь применять новые технологии в управлении бизнесом с целью повышения конкурентоспособности компании. Практически невозможно руководить направлением, обладая в нем слабой экспертизой, — в этом случае эффективность работы будет снижаться, а заработать авторитет среди подчиненных станет значительно сложнее.

Второй из столпов успешного управления сотрудниками — делегирование полномочий — управленческий инструмент, подходящий руководителям, которые обладают лидерскими качествами и не боятся передавать необходимые полномочия для решения определенных задач своим подчиненным. Делегирование является эффективным лишь в том случае, если руководитель умеет выбрать подходящего сотрудника, обладающего соответствующей квалификацией. Передача полномочий заинтересованному сотруднику с недостатком опыта или специалисту с более высокими компетенциями и соответственно отсутствием мотивации в обоих случаях ставит угрозу перед качественным выполнением той или иной задачи.

Не менее важно правильно выстроить отношения со своими подчиненными. Постоянная коммуникация и своевременное получение обратной связи ― незаменимые инструменты управления, позволяющий оказывать положительное влияние на качество выполняемой работы, добиваться построения эффективной системы взаимодействия между подчиненными, повышать их мотивацию. Риск неверного применения обратной связи велик в той же мере, что и потенциальный положительный эффект. От руководителя требуется наличие жизненного опыта и управленческой мудрости для осмысления полученной информации и ее дальнейшего использования. Некорректное применение обратной связи может иметь значительные негативные последствия в случае перехода на личности, использования неконструктивной критики и др.

Далеко не у каждого руководителя все три составляющие развиты одинаково хорошо, обычно преобладает одна из компетенций. Бывает, что и профессионализм высок, и отношения в коллективе носят позитивный характер, а вот с делегированием полномочий большие проблемы. Руководитель завязывает все процессы на себя, боится отпустить проблему, полностью доверить выполнение задачи другому сотруднику, оставив за собой лишь контроль по реперным точкам. В итоге он либо берет выполнение задачи на себя, либо постоянно вмешивается в процесс излишними советами и наставлениями, тем самым отвлекая сотрудника от работы. Научиться эффективно управлять сотрудниками не так-то просто ― для этого нужны годы практики, постоянное повышение своего профессионализма, знание психологии.

Собственный пример. Какой руководитель — такие и подчиненные

Эти слова часто можно услышать от сотрудников. Действительно, если начальник работает спустя рукава, проводит много времени в курилке и опаздывает на работу, то почему его сотрудники должны вести себя иначе? Коллектив тонко чувствует отношение руководителя к работе и, наблюдая отсутствие мотивации и тяги к труду с его стороны, быстро теряет интерес к общему делу. Управлять такими сотрудниками становится намного сложнее: когда «запал» пропал, остается только один тип мотивации — материальная, которая далеко не всегда может удерживать работников в компании. Как только разочарованному сотруднику предложат более высокий оклад в другой компании, он уйдет, не раздумывая.

В рабочем коллективе важна личность руководителя, с которым приходится работать. Мы хотим видеть специалиста, который поможет раскрыть нам новые профессиональные грани, перейти на новый карьерный уровень, даст ценные наставления. При этом нам важна и психологическая составляющая — мы хотим взаимопонимания, тактичного отношения и индивидуального подхода к своей персоне.

Таким образом, в ежедневной работе каждый менеджер должен понимать, что на него смотрят десятки и сотни глаз, которые хотят видеть в нем пример для подражания. И для этого совсем не обязательно приходить на работу раньше своих подчиненных или бросить курить — намного важнее показывать профессиональное отношение к своим обязанностям, заниматься повышением собственной квалификации, обучением сотрудников, много времени уделять мотивации персонала, выстраивать комфортный климат внутри коллектива. Не стоит требовать от своих подчиненных соблюдения условий, которые вы сами будете нарушать каждый день — золотое правило успешного управленца. Остается лишь верно ему следовать.

Совет и приказ, поощрения и наказания

Каждый день руководитель дает десятки указаний, ориентированных на успешное развитие бизнеса. Донести их можно разными методами в зависимости от стиля управления, который в своей работе проповедует руководитель. Со стороны может показаться, что директивный метод управления самый простой: отдал приказ — получил результат. Однако практика говорит об обратном — в действительности один только директивный метод управления оправдывает себя далеко не всегда. В поисках оптимальных инструментов руководителю приходится экспериментировать от уговоров, упрашиваний и разъяснений до жестких способов передачи информации сотрудникам. Сложность ситуации заключается в том, что выбор метода управления зависит не только от специфики бизнеса компании, функции, за которую отвечает ваш отдел, но и от индивидуальных особенностей каждого вашего сотрудника. Для кого-то директивный стиль управления будет неприемлем, а кто-то сможет эффективно работать только из-под палки.

Такая же дилемма стоит при выборе оптимального соотношения таких методов управления, как поощрение и наказание. Наказания сотрудников чаще используются в компаниях с авторитарным стилем управления, где рабочая обстановка имеет высокую степень токсичности вследствие высокого уровня стресса. В таких организациях сотрудники думают скорее о сохранении своего рабочего места, а не о том, как привнести инновации в рабочий процесс и поднять его эффективность. Такой подход к управлению периодически дает положительные результаты, но только в краткосрочной перспективе. Именно поэтому все больше руководителей либо используют практику поощрения, позволяющую создать здоровую конкуренцию внутри коллектива, либо придерживаются классического «кнута и пряника».

«Расхолаживающие» сотрудники

Причиной падения производительности компании могут быть как неправильные управленческие решения, так и «неправильные» сотрудники. Так называемыми «расхолаживающими» сотрудниками являются те, кто отрицательно влияют на общее настроение команды. Поэтому общая результативность других сотрудников в результате их влияния может значительно снижаться. Основной парадокс состоит в том, что такой сотрудник сам может работать сверхэффективно, но при этом расхолаживать остальной коллектив. В большинстве случаев он делает это не специально, сам не замечает отрицательное влияние в коллективе. Такие сотрудники, к примеру, могут разрушать рабочую атмосферу постоянным весельем, распускать сплетни и пораженческие настроения в компании, тем самым демотивируя своих коллег.

Что делать, если в вашей компании наблюдается подобная ситуация: ликвидировать или контролировать? Очевидно, первый вариант — не лучшее решение проблемы, ведь вы не только потеряете эффективного работника, но и вызовете массу вопросов внутри коллектива. Большинство менеджеров идут по пути разъяснительных бесед, в которых объясняют человеку, как его излишняя активность в том или ином направлении наносит вред компании. Часто пары таких бесед достаточно, чтобы человек начал контролировать свое поведение и пытался критически оценивать себя со стороны. Кардинально поменять модель поведения сотрудника за неделю вы, разумеется, не сможете, но признание его заслуг перед компанией, индивидуальный подход и постоянная «воспитательная работа» со временем сделают свое дело и минимизируют риски, связанные с его поведением.

Если же сотрудник не идет на контакт, игнорирует замечания руководителя и продолжает вести «подрывную деятельность», то, скорее всего, его мотивация к работе в компании невысока. В этом случае имеет смысл начать поиск равноценной замены, иначе вред от такого специалиста в разы перевесит пользу.

Победа признанием или проигрыш отторжением?

Когда в коллектив приходит новый руководитель, есть два варианта развития событий: коллектив либо примет его, либо отвергнет. При этом вектор движения будет понятен уже в ближайшие 2-3 месяца в зависимости от уровня ответственности руководителя и численности штата. Многие руководители начинают свою работу с формирования нового штата сотрудников — набирают новых или приходят сразу со своей командой. Связано это не столько с боязнью руководителя не прижиться в новом коллективе, сколько с необходимостью быстро выполнить поставленные перед ним задачи. Очень редко предыдущий менеджер оставляет наследство в виде профессиональной и сплоченной команды, готовой приступить к решению сложных бизнес-задач, которая к тому же будет разделять стиль управления нового руководителя. Однако профессиональный управленец не будет рубить с плеча и обязательно проведет аттестацию текущей команды, постарается найти общий язык с сильными сотрудниками, замотивирует их на продолжение работы в компании под его руководством. Этот процесс обоюдный и болезненный для обеих сторон. Бывали случаи, когда сотрудники сами «убегали» от нового руководителя, оставив попытки найти общий язык. Чтобы обойтись без лишних жертв, компания и руководитель должны внимательно оценить ситуацию, понять, насколько совпадают их взгляды на методы ведения бизнеса и корпоративную культуру, иначе попытка повысить эффективность работы отдельного департамента за счет привлечения нового руководителя может привести к долгосрочным проблемам на всех уровнях управления.

Источник

Взаимодействие с подчиненными

Профессиональная деятельность человека, как правило, обусловлена его собственными мотивами. Поэтому для достижения наибольшего эффекта совместного сотрудничества следует хорошо понимать его мотивацию хотя бы ради планирования своих дальнейших действий. Но если вы рассчитываете повлиять на своего делового партнера, то сделать это возможно только через изменение его мотивации.

Постижение мотивации подчиненного всегда удобно начинать с поиска ответа на вопрос: зачем он ходит на работу? Обычно первое, что приходит на ум, — это забота о хлебе насущном. Но деньги практически никогда (для психически здорового человека) не бывают первичным мотивом, а являются лишь средством в получении благ, необходимых для удовлетворения личных потребностей. Поэтому управлять поведением подчиненного можно несколькими способами: через материальное стимулирование в денежном выражении или непосредственно предложив ему ресурсы счастья, составляющие его потребительскую корзину. Во втором случае вы избавляете человека от нелегкого для многих выбора товара или услуги. Например, человек нуждается в комфортном жилье для своей семьи. Решить данную задачу при наличии достаточной суммы денег можно по-разному, но в любом случае существует риск потерять накопленные средства в результате недоброго поступка каких-то лиц или стечения непредвиденных обстоятельств. При выборе наиболее подходящего варианта некоторые люди испытывают стресс. Вот почему они предпочитают пользоваться жилплощадью работодателя.

Различие в характере мотивации подчиненных порождает альтернативность в предложении работодателя. Руководители, которые стараются нанимать психологически сильных работников, легко справляющихся с бременем личной свободы, в своей системе «как заинтересовать персонал?» должны делать упор на «голые» деньги. Поскольку человек, желающий самостоятельно распоряжаться заработанными средствами и приобретать на них все, чего ему не хватает, на его взгляд, для полного счастья, вряд ли «клюнет» на такой вариант трудоустройства, когда вместо денег ему предлагают стандартный соцпакет.

Совсем иная ситуация в тех компаниях, деятельность которых рассчитана на применение труда людей, комфортнее чувствующих себя в условиях социализма, когда большинство организационных и бытовых вопросов решает начальство. Руководству в подобных ситуациях приходится строить своеобразную корпоративную коммуну, перемещая акцент в системе мотивации персонала с размеров денежных выплат в сторону создания социальной среды, подходящей для нормального существования работников.

Но немало и таких компаний, обычно довольно крупных, где требуются сотрудники всех психологических типов. А это значит, что необходимо сочетать оба способа мотивации. Неумение или нежелание начальства подбирать к каждому работнику индивидуальный ключик, склонность к использованию каких-то единых стандартов мотивации обычно порождают серьезные проблемы во взаимодействии с подчиненными.

Рассмотренные способы мотивации не затрагивают ту ее часть, которая очень слабо детерминируется деньгами, так как далеко не все ресурсы счастья можно обменять на наличные. Уважение коллег по работе, чувство социальной значимости, неформальное общение с интересными людьми — подобные стороны жизни нередко удерживают нас на предприятиях, где труд оценивают совсем не по максимуму, которого достойны специалисты соответствующего уровня и профиля на кадровом рынке. Поэтому руководство, делающее ставку на данные факторы, существенно экономит на материальных средствах, предназначенных для оплаты труда и организации соцкультбыта. Правда, такой подход возлагает на начальника дополнительную морально-психологическую ответственность за прирученный персонал. Дело в том, что когда человек вращается сразу в нескольких непересекающихся между собой мирах (семья, работа, друзья, хобби и др.), он лучше защищен от ударов судьбы. Например, если происходит крушение в одном из его миров, то у него есть возможность отлежаться и зализать раны в других, получив в них психоэмоциональную подпитку. Если руководство делает компанию настолько привлекательной для персонала, что работники видят в ней смысл всей своей жизни, то ранимость их к вероятным неудачам на профессиональном фронте многократно возрастает. Ответственный в психологическом плане начальник попадает в моральную зависимость от своих подчиненных, так как уже не может с легкостью уволить их, если того потребуют интересы дела.

В принципе такой подход в мотивации персонала нередко снижает адаптивность компании к быстро меняющимся условиям рынка, поскольку способность людей меняться по жизни значительно уступает скорости предъявляемых рынком требований. Начальники, которые не болеют душой за своих подчиненных, обладают более высоким уровнем профессионализма, так как могут совершенно безболезненно для себя трансформировать персонал.

Важное место в практике взаимодействия с подчиненными занимают различные манипуляции мотивами. Далеко не все из них оказываются в моральном отношении чистыми, поэтому каждый менеджер, как правило, сам определяет для себя, какими средствами при управлении персоналом он будет пользоваться. К тому же выбор тех или иных приемов воздействия на подчиненного зависит еще и от уровня психологического мастерства менеджера. Мы обозначим лишь некоторые из возможных манипуляций.

Создание новых мотивов

Формирование мотивации в жизни человека является непрерывным процессом и в значительной степени определяется его окружением. Новые поведенческие мотивы часто возникают под влиянием людей, имеющих определенный авторитет. Они своим примером, своей жизненной позицией или философией задают человеку новые ориентиры, предлагают новые ценности. И никто не мешает менеджеру попытаться использовать свой авторитет в общении с подчиненным. Если, например, человек приходит в компанию, чтобы заработать денег, то его можно нацелить на то, чтобы стать лучшим специалистом в своей профессии в рамках корпорации или, скажем, отрасли. В случае успеха данного управленческого приема среди персонала компании зарождается состязательность, в результате подчиненные начинают эффективнее работать не ради денег, а ради повышения своего социального статуса.

Мотивационным вариантом является также создание кумира или провоцирование дополнительных расходов. В первом случае подчиненному предлагают образец для подражания в лице конкретного человека, добившегося значительных высот в своей профессиональной деятельности. Приманкой здесь выступает получение звания лучшего работника, но мотивационный механизм отличается от рассмотренного выше: сотрудника подстегивает не соревнование с коллегами, а стремление соответствовать своему идеалу.

Провоцирование дополнительных расходов основано на выявлении новых потребностей. Например, менеджер может приобщить своего подчиненного к более высокому уровню потребления, пригласив его пообедать в дорогом ресторане и отправившись туда на шикарном автомобиле. Контекст такого воздействия содержится в невысказанной фразе: «Нравится? Если хочешь все это иметь постоянно, то работай больше и лучше!» Фишка этой манипуляции заключается в том, что ради прибавки к зарплате в 20 % нередко пахать приходится вдвое больше, что не всегда доходит до сознания подчиненного.

Смещение мотивов

Поведение каждого человека всегда определено большим количеством мотивов. Однако психологического конфликта при выборе того или иного действия в любой конкретной ситуации удается избежать за счет установления иерархии ценностей и потребностей. Поэтому менеджер может попытаться изменить эту иерархию в мотивации своего подчиненного в нужном для себя направлении. Примерами такой манипуляции служат:

• предложение стать акционером (одним из собственников) компании вместо немедленного получения за выполненную работу наличных денег (система опционов);
• перенос оплаты труда на более отдаленное время с увеличением суммы (система бонусов, психологический механизм выбора: синица сегодня или журавль завтра);
• смещение акцента на нематериальный мотив: «Не в деньгах счастье — главное, чтобы отношения в коллективе были как в семье. Мы же одна команда!»;
• подмена символом: вместо премии, необходимой работнику для покупки престижного автомобиля, менеджер дает ему возможность пофорсить перед знакомыми на служебном «линкоре».

Оживление латентных (тайных, безнадежных) потребностей

Здесь предполагается реанимация тех потребностей человека, которые уже выпали из активной части его ценностей. Например, когда-то в молодости человек был честолюбив, но последующие годы неудач разбили все его надежды вырваться из замкнутого круга. И если такому подчиненному дать надежду на возможность реализации жизненной формулы «из грязи — в князи», то он способен продемонстрировать неожиданный для окружающих трудовой энтузиазм ради приближения желанного образа жизни. Кроме честолюбия подобными временно угасшими потребностями могут быть, скажем, стремление к творчеству, самореализации и прочее.

Ролевое принуждение

Наше поведение не всегда представляет собой цепочку ситуативных действий, не связанных друг с другом, когда мы принимаем конкретное решение в зависимости от текущих обстоятельств. Часто человек совершает поступки в строго очерченных рамках, потому что считает себя обязанным соответствовать какому-либо поведенческому образу. С раннего детства мы обычно начинаем усваивать в так называемых сюжетно-ролевых играх различные модели поведения, являющиеся социально-психологическими ролями матери, врача, взрослого человека, пожарного, героя, полицейского, крутого парня, красивой женщины и т. д. Поведенческие роли в человеческом обществе дополняют друг друга и сильно структурируют существующее разнообразие отношений, делая их предсказуемыми и социально регулируемыми. Каждый человек, играя ту или иную социальную роль, получает определенные психологические выигрыши, связанные с нею.

В результате ролевое поведение становится привлекательным, не говоря уже о том, что оно значительно облегчает процесс принятия решения по выбору действия в каждой конкретной ситуации. Вхождение в социальную роль позволяет человеку пользоваться поведенческими заготовками в наиболее типичных ситуациях.

В любом случае человек, выступающий в какой-либо социальной роли, в своем поведении зависим от стереотипов, составляющих ее основу. Данный психологический механизм называется ролевым принуждением, когда человек в границах своей роли действует не согласно своему независимому мнению, а потому, что этого требует от него целостность принятого на себя социального образа. В критические моменты он оказывается перед нелегким выбором: либо смириться с некоторой личностной несвободой, либо отказаться от своей социальной роли и связанных с нею психологических выигрышей.

Данный вариант мотивации позволяет менеджеру задействовать в своем управлении подчиненными их желание соответствовать принятым социальным образам. Мотив соответствия выбранной подчиненным (и/или навязанной ему начальником) социальной роли и является рычагом воздействия на него, для чего достаточно всего лишь заключить поведение персонала в рамки разработанных руководством компании деловых ролей и всячески поощрять дальнейшее следование сотрудников придуманным стереотипам.

Однако в арсенале менеджера могут быть методы взаимодействия с подчиненными, свободные от какого бы то ни было внешнего влияния на их мотивацию. Если в процессе сотрудничества происходит некая коррекция мотивов работника, то он выполняет ее самостоятельно по своему собственному решению. В основе такого сотрудничества менеджера с подчиненным лежит согласование задач компании (или ее структурного подразделения) с целями работника. Подобный вариант взаимодействия требует от менеджера определенного мастерства и деликатности при работе с подчиненными, а также готовности определять общую цель в некоторой зависимости от частных целей персонала. Грубое навязывание подчиненным целей компании в данном случае неприемлемо.

Источник