Способ ведения многопроектное планирование

Планирование в многопроектной среде: есть ли польза?

Планы проектов – это нечто большее, чем «мониторинг и контроль». Многопроектные организации нуждаются в них для синхронного выполнения. К сожалению, традиционные планы не слишком полезны и в значительной степени игнорируются. Пришло время сделать их полезными.

Три причины, почему планирование проекта проваливается

1. Сложность
Как сбалансировать ресурсы и выполнять несколько проектов, включающих сотни и тысячи задач в каждом и соперничающих за несколько ресурсов?

2. Плохие данные
В отличие от производства, где вы можете сделать замеры времени и действий, оценка времени и усилий в проектах – это просто оценка! К сожалению, все программное обеспечение для планирования и составление графиков рассматривает эти оценки как достаточно точное время, и это проблема. (Симуляторы здесь не помогают, потому что вероятности еще более иллюзорны, чем простые оценки.)

3. Неопределенность
Даже если вам удастся создать достаточно хороший план, реальность сделает его устаревшим еще до начала исполнения.

Итак, для чего же мы начинаем с создания планов?

Цена работы без планов

1. Неоптимальные результаты
Ресурсы не работают над нужными задачами в нужное время; менеджеры не решают проблемы или не принимают решения в оптимальном порядке; а увеличенные усилия и бюджеты расходуются на ускорение не тех задач. Проекты занимают в два (и более) раза больше времени, чем должны, а ресурсы недоиспользуются на 20-50%.

2. Отсутствие контроля
Если организация не работает по плану, как узнать, где вы находитесь сегодня или где вы будете завтра?

3. Низкая удовлетворенность работой
Это естественно, когда вас все время тянут в разные стороны, идет постоянное тушение пожаров, а проекты все равно опаздывают.

Решение: оптимизация на основе ограничения

Только самые ограниченные ресурсы определяют поток проектов через организацию. Независимо от того, сколько задач необходимо выполнить, насколько сложны их взаимозависимости и сколько различных ресурсов необходимо, вы не можете сделать больше, чем ограничения, то есть ресурсы, которые имеют наименьшую мощность по сравнению со спросом на них. Запуск большего количества проектов, чем может выполнить ограничение, создает ненужную работу, которая будет просто ждать в очереди. Признание этих простых фактов позволяет нам:

1. Упростить планирование и анализ (в реальном времени).
2. Максимально использовать ограничения (максимальный проход проектов).
3. Знать время и мощность (гибкое расписание).
4. Максимизировать доступность ресурсов (сокращение цикла).
5. Получить лучшие результаты даже с несовершенными данными (быстрое получение преимущества, даже если мы изначально ошиблись в определении ограничения).

Главное, оптимизация на основе ограничений уже неоднократно доказана: более 6 миллиардов долларов задокументированного финансового влияния на проекты, начиная от разработки продуктов до обслуживания, капитального ремонта и строительства.

Источник

Многопроектное планирование.

Объединение проектов служит двум целям:

во-первых, можно проводить анализ загрузки ресурсов и расходования финансов на них в масштабах проектов всего предприятия, во-вторых, есть возможность обеспечить среду для интегрированного программного управления большими комплексными проектами, разбитыми на мелкие подпроекты.

У каждого подпроекта может быть свой файл ресурсов.

Можно задавать связи между работами различных внешних подпроектов, которые потом будут видны в отдельных файлах проекта.

Читайте также

ABZ-планирование

ABZ-планирование ABZ-планирование – противоположность стратегии планирования карьеры, описанной в книге «Какого цвета ваш парашют?». Это адаптивный подход к планированию, позволяющий действовать методом проб и ошибок. Он позволяет настойчиво и постепенно двигаться

Планирование

Планирование Нужно ли планировать кампании далеко вперед – на недели или даже на месяцы? Все зависит от того, есть ли у вас четкий план маркетинговой активности на это время. Если есть, спокойно планируйте состав выпусков настолько далеко, насколько это

Планирование

Планирование Функцию менеджмента многие руководители относят к разделу «Управление временем». Однако планировать можно не только время, но и другие ресурсы, а время – главный инструмент планирования.Перед тем как начинать планировать, тебе придется научиться уважать

Планирование

Планирование Чтобы стать хорошим руководителем, вы должны научиться планировать. Для этого, прежде всего, требуется четко представлять конечную цель. Без стратегического видения вам будет тяжело составить точный план необходимых действий. Намечая пути выполнения

Планирование дня

Планирование дня У древних греков было два разных слова для обозначения времени – «хронос» и «кайрос». Хронос – линейное, измеримое, астрономическое время. Кайрос – удачный момент, удачное для выполнения какой-либо задачи стечение обстоятельств.Мы подробно разобрали

Планирование дня

Планирование дня У древних греков было два разных слова для обозначения времени – «хронос» и «кайрос». Хронос – линейное, измеримое, астрономическое время. Кайрос – удачный момент, удачное для выполнения какой-либо задачи стечение обстоятельств.Мы подробно разобрали

Планирование

Планирование Сделайте дело, и вы получите власть. Р.У. Эмерсон Мечты воплощаются в жизнь, когда составлен хороший план, есть цель и способы ее достижения. План – это путеводитель. Имея хорошо сформулированную цель, вы непременно ее достигнете, просто путь может

Планирование

Планирование Планирование подразумевает принятие решений о том, куда организации следует двигаться дальше. К более детальным задачам относятся сбор и анализ информации, долговременные и кратковременные прогнозы, формулирование целей, установка стратегий для их

1. Планирование

1. Планирование Планирование означает определение того, что необходимо сделать. Действия без планирования всегда приводят к неудаче. А за каждым успехом обычно стоит работа, которой предшествует тщательное планирование.Записывайте свои мысли в подробностях.

Источник

Планирование проектов в организации (часть 4)

Я продолжаю цикл публикаций о Pulse Management — Управление проектной организацией (Метод Пульса). В этой статье я расскажу о самой «вкусной» части: Планирование проектов. Планирование — это самая простая и самая сложная часть любого проекта основанного целью которого является создание интеллектуальной собственности. Простая — потому что «берешь алгоритм действий и пошел планировать», а сложная — потому что дьявол в в деталях о которых мы постоянно забываем.

Напомню содержание предыдущих серий на которых базируются выкладки в этой статье:
Модель организации, принципы Метода. и Правила управления целями. И вот, когда мы определились с тем ставить цели, и выбрали цель самое время разобраться с планированием проектов.

Планирование

План никогда не соответствует реальности, но важно его иметь, чтобы хоть как-то снизить неопределенность и уменьшить угрозы. И планировать нужно базируясь на следующих принципах:

Принципы планирования

Два уровня планирования

Исходя из принципов планирования и внешних обязательств Организации необходимо применять два уровня планирования:

1. Первый уровень – стратегическое планирование, крупноблочное планирование проектов на основе Правил планирования проектов.
2. Второй уровень – тактическое планирование спринтов и определение коротких целей.

Такая разбивка связана с принципом “необходимости и достаточности”, неопределённостью содержания проекта и непредсказуемости поведения людей.

Уровень планирования проектов обеспечивает планирование очерёдности выполнения работ Организацией, задаёт понятные фокусирующие цели и обеспечивает контроль исполнения обязательств.

Уровень тактического планирования спринтов обеспечивает короткие и понятные цели для сотрудников реализующих проект и учитывает высокую неопределённость способа реализации.

Планирование это процесс

Планирование, как процесс, не должен ограничиваться сессиями в формате “сделал и забыл”. Это процесс, требующий столько же усилий, как и проектирование Продукта. Планирование и выбор приоритетов будущих работ должно происходить в то время, пока текущие работы ещё не
завершены. Планированием можно заниматься только выйдя из “создающего потока” – Потока Реализации в Поток Управления.

Правила:

1. Планирование будущих проектов и развития Продуктов выполняется регулярно.
2. Сессии планирования “вшиты” в рабочий процесс.
3. В планировании может принять участие любой сотрудник, если видит в нем свою пользу.
4. Совещания по планированию собираются регулярно для синхронизации всех планов и видения решений.

Планирование проектов

Когда вы строите расписание проектов, вы программируете принятие решений в Организации на длительный период. Имея календарное расписание проекта и очерёдность выполнения задач, не
требуется тратить усилия на выбор самой важной и приоритетной задачи каждый раз, когда это необходимо. Это экономит усилия на принятие решений.

Расписание проекта – это правило определяющее приоритет задач, которого следует придерживаться. Если что-то изменилось во внешней или внутренней среде, то следует выполнять перепланирование для учёта всех заинтересованных сторон и обязательств Организации. Продолжение работы по старому плану – опасно для Организации. Наличие календарного расписания позволяет лучше понимать примерные сроки достижения целей, на и на основе этого синхронизировать другие работы.

Стратегия планирования проектов

При планировании выполнения проектов следует учитывать несколько факторов:

1. Длительность проекта
2. Прямая прибыль от реализованного проекта.
3. Косвенная прибыль от реализованного проекта, или сумма изменения дохода компании за 12 месяцев при внедрении продукта созданного в рамках проекта. Экономия ресурсов на выполнении работы – тоже прибыль Организации.
4. Стоимость задержки поставки результата в обещанный срок.
5. Возможность получения прибыли от разрабатываемого Продукта до завершения всего проекта по созданию Продукта.

Исходя из этих факторов необходимо выбрать стратегию реализации всего портфеля проектов.

1. Все ресурсы организации фокусируются на одном прибыльном проекте для сокращения времени его исполнения.
2. Проекты каскадируются (выравниваются) по ресурсу-ограничению.

Стратегия фокуса на одном проекте

Фокус на одном проекте обеспечивает высокий уровень взаимодействия всех участников проекта и взаимопомощь. Даже, когда сотрудник не занят никакой работой он может помогать другим её выполнять. За счёт этого сокращается время выполнения проекта.

Минусы такого подхода в том, что создаётся иллюзия “простоя ресурсов”. Особенно когда некоторые ресурсы нужны только вначале проекта, а потом не требуются. Но это тоже иллюзия. Например:

1. В ИТ-проекте есть фазы: анализ, разработка, тестирование. Анализ выполняют аналитики, разработку – разработчики, тестирование – тестировщики. Если вся работа по анализу выполнена вначале проекта, то есть иллюзия, что аналитики будет простаивать. Но на самом деле, они постоянно требуются для разъяснения требований по Изделию или их уточнения. Конечно не в полном объёме, но требуются.
2. В строительном проекте на фазе “реализация” есть “авторский надзор” от проектировщиков сооружения. То есть регулярная проверка соответствия результата техническому заданию и проектной документации.

Помните: отсутствие своевременной помощи от коллег снижает мотивацию исполнителя, соответственно и скорость реализации Продукта.

На рисунке: проекты А, Б, В, Г выполняются последовательно. Зелёный ресурс – ограничение вынужден ждать пока отработает красный и голубой ресурс.

Стратегия выравнивания по ресурсу-ограничению

Ресурс-ограничение – ресурс Организации, конкретный сотрудник или команда, или материальный ресурс ограничивающий способность Организации зарабатывать деньги.

Стратегия выравнивания по ресурсу-ограничению позволяет сократить время выполнения всех проектов. За счёт такого планирования, самый дорогой ресурс Организации будет работать со 100% занятостью.

На рисунке: проекты А, Б, В, Г выровнены по зелёному ресурсу – ограничению. Этот ресурс – ограничение потому, что выполняет больше всего работы в этом наборе проектов. При таком планировании, важно, чтобы к началу работы зелёного ресурса всё, что нужно для выполнения работы, было подготовлено максимально качественно.

Помните: стоимость времени ресурса-ограничения – это доход Организации за этот период.

Минусы этого подхода в том, что проекты Б, В, Г имеют высокую неопределённость срока начала проекта. Это происходит из-за того, что мы не знаем точно «когда завершит работу ресурс-ограничение».

Заключение части

Мы рассмотрели основные принципы планирования и варианты стратегий каскадирования проектов. У каждой стратегии есть плюсы и минусы, хуже если нет никакой стратегии. Два уровня планирования обеспечивают стыковку внешних обязательств и высокой неопределенности на этапе реализации.

Если напишите в комментариях, какими принципами планирования вы пользуетесь при планировании своих проектов, будет супер!

Источник

Планирование проекта. Иерархическая структура работ

Понятие планирования и планирование проекта

Планирование — это процесс создания и принятия целевых установок качественного и количественного характера, а также выявления путей по наиболее эффективному их достижению. Данные установки разрабатываются чаще всего в виде дерева целей и характеризуют будущее, а также по возможности выражаются численно набором показателей, являющихся ключевыми для определенного уровня управления.

Необходимость в составлении планов обуславливается рядом причин. Самыми значимыми из них являются:

• координирующая роль плана,
• неопределенность будущего,
• оптимизация экономических результатов.

Если бы будущее проекта было действительно абсолютно предопределенным, не было бы необходимости в постоянной разработке планов, совершенствовании методов их структурирования и составления. Отсюда следует то, что главной целью составления каждого плана является не определение точных ориентиров и цифр, так как это невозможно сделать в принципе, а установление по каждому из наиболее важных направлений некоторого «отрезка», в пределах которого может варьировать тот либо другой показатель.

Смысл координирующей роли плана заключается в том, что хорошо структурированные целевые установки дисциплинирует как текущую, так и перспективную деятельность, позволяет организации работать без существенных сбоев, приводит ее в определенную систему.

Последней причиной необходимости составления планов является то, что любое рассогласование в деятельности организации влечет за собой финансовые затраты (прямые или косвенные) на его преодоление. Если работа осуществляется по плану, то вероятность подобного рассогласования гораздо ниже; вместе с тем, и негативные финансовые затраты менее значительны.

Планирование дает возможность обеспечивать высокую вероятность и высокий уровень достижения целей, основываясь на систематической подготовке решений. Тем самым оно выступает предпосылкой эффективной реализации проекта.

Основным инструментом интеграции участников проекта является план проекта. Составление и согласование плана проекта всеми участниками обеспечивает лучшее понимание ответственности и своих задач.

В плане проекта проводится подробный анализ методов обеспечения сбалансированности затрат проекта, качества, расписания и сроков реализации.

Задачи планирования проекта

На этапе планирования проекта решается ряд задач:

• утверждение плана проекта;
• согласование плана основными участниками проекта;
• создание и уточнение процедур управления проектом;
• уточнение и детализация целей и задач проекта;
• уточнение объема работ и состава проекта;
• уточнение порядка взаимодействия в проектной команде, а также между внешней средой и проектной командой;
• оценка рисков и формирование плана реагирования на них;
• уточнение потребности в ресурсах, план ресурсного обеспечения проекта (или отдельных этапов проекта);
• разработка бюджета проекта и реального расписания (или отдельных его этапов).

Структура и этапы составления плана управления проектом

В общем виде структура плана управления проектом отражена на рис.1.

Рис.1. Укрупненная структура плана управления проектом

Основные этапы процесса планирования согласно стандартной модели консалтинговой компании Booz, Allen&Hamilton представлены на рис. 2.

Рис. 2. Основные этапы планирования

1. Формирование целей.

В планировании разрабатываются две группы целей.

Формальные цели являются критериями оценки состояния проекта и полезности деятельности, который формируется из мотивации деятельности тех лиц, которые принимают решения.

Реальные цели являются путями достижения формальных целей (продукция, которую необходимо произвести, ее количество и качество, необходимое количество ресурсов, их количество и качество).

2. Анализ проблем включает в себя следующие этапы:

• анализ фактического состояния;
• прогноз состояния;
• определение проблем при помощи сопоставления системы целей и результатов анализа и прогноза состояния;
• структурирование имеющихся проблем.

В ходе структурирования проблем их необходимо сначала разбить на два вида.

1. Проблемы внешнего характера, на решение которых на протяжении всего планового периода нельзя повлиять со стороны команды проекта.
2. Проблемы внутренние, решение которых зависит от эффективности управления проектом.

После нужно проблемы, которые были отнесены ко второй категории, разбить на два подвида.

1. Проблемы, решение которых не требует большого количества временных и финансовых затрат. Данный вид проблем решается при текущем или оперативном планировании.
2. Проблемы, для решения которых необходим значительный объем финансирования и длительное время. Данные проблемы рассматриваются при составлении перспективных планов и прогнозов.

3. Поиск альтернатив. Под альтернативами понимаются взаимоисключающие варианты решений.

Прогнозирование занимает важное место при осуществлении долгосрочных проектов. При этом необходимо различать два вида прогнозов.

Прогнозы развития ситуации отражаются на показателях внешней среды, на которые те, кто принимает решения, повлиять в рассматриваемом периоде не может.

Прогнозы влияния формируют представление о том, к получению каких именно результатов приведет принятие каждого из существующих решений, т.е. как это решение повлияет на показатели реализации проекта.

4. Оценка альтернатив с точки зрения их риска, эффективности и приемлемости является основой для принятия решений.

Оптимальной является практически реализуемая и законная альтернатива, которая в максимальной степени позволяет приблизиться к выполнению поставленных реальных целей при имеющихся ограничениях – трудовых, временных, ресурсных и т.д.

В процессе реализации проекта необходимо выполнять актуализацию плана с учетом вносимых изменений и текущего состояния. Таким образом, план проекта является основой для оценки прогресса, полученного в ходе реализации данного проекта.

В целях обеспечения точности плана и реализуемости проекта менеджеру необходимо решить следующие задачи:
Согласование ответственности основных участников проекта за результаты.

Планирование организационной структуры реализации проекта и обеспечение привлечения необходимых ресурсов.

Достижение согласованного понимания объема и структуры работ проекта, а также потребностей в ресурсах с основными участниками проекта и заказчиком.

Вовлечение основных участников в процесс планирования, обеспечение ответственности за планируемые показатели.

Источник